人力资源管理培训实操课程2003版

人力资源管理人力资源管理 培训实操课培训实操课 l 一、培训目的和作用 l 二、培训流程 l 三、培训体系的建立 l 四、培训实施 l 五、企业培训分类 l 六、培训常用方法 l 七、企业培训制度清单 l 八、培训常见问题 概念 ：指公司有计划地实施有助于员工学习与工作相关能力的活动。这些 能力包括知识、技能或对工作绩效起关键作用的行为。 意义： 创造智力资本的途径 培训不仅仅是一项费用，它更是一项人力资本的投资，会使整个组 织收益。 理论和实践证明：收益 成本 获得竞争优势 美国的雇主们每年至少花费 50亿美元在培训上。 对很多雇主来说，平均培训费用在工资支出中至少占 1.5 2 。 培训的目的和作用 u 传递公司文化和企业价值观 u 沟通公司新的战略目标 u 在变革期改变员工观念 u 协助新项目推广、解决眼前问题 u 提高员工岗位工作技能 u 推广新的观念、知识和技能 u 提高团队整体素质水平 u 个人职业生涯发展 公司人力资源部的主要职责 v 1)对整个公司的培训工作进行总体的监督与管理工作； v 2)负责制定和下发公司培训管理的相关制度，并监督实施； v 3)负责依据企业发展战略，制定公司培训工作年度发展规划，指导培训工 作的发展方向； v 4)负责各项培训费用的审核和审批工作； v 5)审批各培训负责部门上报的各类文件和计划； v 6)负责于每月底组织召开 “ 培训工作会议 ” ，会议主要议题为：总结当月 培训工作情况，汇总当月培训需求信息，布置下月培训工作等。各公司培 训专员和全体企业内部讲师参加。 培训部门的主要职责 v 1)负责按公司人力资源部的要求起草各类培训制度、文件并报公司人力资源部审批： v 2)负责汇总、制定总公司整体年度培训计划，并报公司人力资源审批后实施； v 3)负责公司统一招聘的新员工入职培训的组织实施； v 4)负责对各类培训的实施情况进行检查监督，包括培训计划是否实施，培训质量是否合格 (培训是 否有效 )等； v 5)负责对讲师的培训工作进行监督、考核和管理，并适时安排针对内部讲师的培训课程，以提高 其业务水平； v 6)负责开发外部培训资源，经公司人力资源部审批聘请优秀外部讲师来集团授课，负责外部讲师 授课期间的接待、协调和管理工作； v 7)负责组织实施全公司性的或公共性的培训以及管理人员培训： v 8)负责汇总、制定集团培训费用预算和年终培训费用总结并上报审批； v 9)负责公司培训专用的资料、仪器、设备的保管、维护和管理。 各公司职能部门的主要职责 v 1)负责督促公司各部门年度培训计划的实施，并对培训实施情况进行记录与评估， 每月底将当月各类培训的 培训记录表 和 培训有效性评价表 汇总报集团人事 部备案； v 2)制定公司年度培训计划并于每年 11月末上报集团人事部，包括课程时间、地点 、授课讲师、参加人员、课时、考核方式、费用预算等内容； v 3)负责公司培训需求调研工作，根据结果适当安排培训，并于每月底将调研结果报 集团人事部备案； v 4)负责本公司年度培训费用预算及总结工作，并同培训计划一起上报集团人事部； v 5)积极组织本部门人员参加培训课程和培训考核。 v 6)培训后由培训工作负责人负责组织安排考核工作，包括笔试考核或培训心得的收 集、汇总和分析工作。 培训讲师的主要职责 v 培训讲师分为内部兼职培训讲师、内部专职培训讲师和外部讲师三种。 v 内部兼职讲师除负责本职工作外兼职负责培训工作。日常工作的管理和考核仍在原 部门，培训工作的管理和考核归公司人力资源部培训办公室负责。其职责包括：收 集培训需求、开发培训课程、授课、考核试题的准备、培训效果评估。 v 内部专职讲师由内部兼职讲师转岗而来，专门负责培训工作，其日常管理和考核由 公司人力资源部培训办公室负责，但为了避免 “ 闭门造车 ” 、脱离实际工作，其日 常工作地点仍在原部门，以使之能结合实际开展各类培训工作。其职责包括：收集 培训需求、开发培训课程、授课、考核试题的准备、培训效果评估，并在集团人事 部组织下参与培训大纲的制定和编写培训教材等工作。 v 外部讲师主要是本企业之外的在高新技术领域或本公司人员不擅长但又必须掌握的 知识领域的优秀讲师。 员 工 培 训 的 工 作 流 程 培训需求分析 需求动议 需求确认 制定培训计划 实施培训计划 确定时间 确定地点 核定费用 准备教材 评估培训效果 培训教师考评 应用反馈 培训组织管理考评 培训总结和资料归档 设计培 训课程 选择培训方法 准备培 训设施 确定培 训师资 选定培 训主管 培训需求分析的内容 v 层次分析 1、战略层次：外部环境、组织条件、人员变动 2、组织层次：组织目标、效率、资源、文化、任务等 3、员工个人层次： 员工素质、技能、态度、绩效现实与理想的差距 v 对象分析 1、新员工：任务分析法 2、在职员工：绩效分析法 v 阶段分析 1、针对现在：问题与不足 2、面向未来：预测 培训需求分析的实施程序 做好培训 前期准备 工作： 1.建立员工 背景档案 ； 2.同各部门 人员保持 密切联系 ； 3.向主管领 导反映情 况； 4.准备培训 需求调查 制定培训 需求调查 计划 1.调查 工作的行 动计划； 2.确定培训 需求调查 工作的目 标； 3.选择合适 的培训需 求调查方 法； 4.确定培训 需求调查 内容 实施培训 需求调查 工作： 1.提出培训 需求动议 或愿望； 2.调查、申 报、汇总 需求动议 ； 3、分析培 训需求； 4、汇总培 训需求意 见，确认 培训需求 分析与输 出培训需 求结果： 1.对培训需 求调查信 息进行归 类、整理 ； 2、对培训 需求进行 分析、总 结； 3、撰写培 训需求分 析报告 培训需求调查体系 战略 目标 文化 公司 业绩 问题 工作 主管 发展 困难 兴趣 学员 需求调查 p 参加公司会议 p 与高层经理直接面谈 p 研究会议纪要和通讯 p 问卷调查 p 小组访谈 p 工作跟踪 p 直接面谈 p 问卷调查 p 绩效考评 培训需求信息的收集方法 v 面谈法： 含义、特点，优、缺点，个人面谈和集体会谈两种具体 操作方法，引导问题。 v 重点团队分析法： 含义、人员组成、人员条件、优缺点、操作步 骤。 v 工作任务分析法： 含义、特点，工作任务分析记录表设计、工作 盘点法 v 观察法： 含义、特点、适用情况等 v 调查问卷： 特点、优缺点、问卷设计，样表参考 P125表 3-1 员工培训需求分析报告的撰写 v 目的：解释和评估动议和培训需求结果。 v 报告内容 1、背景； 2、目的和性质； 3、概述实施的方法和过程； 4、阐明分析结果； 5、解释、评论分析结果和提供参考意见； 6、附录； 7、报告提要。 年度培训计划的构成 v 目的 v 原则 v 培训需求 v 培训的目的或目标 v 培训对象 v 培训内容 v 培训时间 v 培训地点 v 培训形式和方式 v 培训教师 v 培训组织人 v 考评方式 v 计划变更或调整方式 v 培训费预算 v 签发人 年度培训计划的制定及经费预算 v计划制定 v经费预算（因素和指标） 1、经费来源 2、分配和使用 3、成本 -收益计算 4、制定预算计划 5、费用控制与成本降低 1.初步计划 2.审批 3.师资教材 4.后勤保障 5.通知 培训预算 课 程名 称 时间 讲 师 形 式 成 本 人 均 费 用 销 售部 4人 服 务 部 5人 合 计 代表 1 代表 2 经 理 1 Q 1 Q2 Q3 Q4 专业销 售 内 训 刘 5000 元 /次 1000 1000 1000 2000 客 户 管 理 外 训 X公司 1800 元 /人 2000 2000 2000 5X2000 14000 团队 合 作 拓展 鹰 雁 2800 元 /人 3000 3000 2X3000 9000 专业 沟 通 内 训 王 1000 元 /次 500 500 500 500 5X500 4000 合 计 2 3 3 1 1500 3500 5500 18500 29000培训成本包括场地租金、设备租金、 培训师费用、教材等办公费用、行政 人员开支等，应另作一张预算表。 如何成功推展年度培训计划 如何成功推展年度培训计划讲师 各级主管 培训人员 掌握训练需求制度管理 内部讲师 外部讲师 教学技巧 行动学习 培训回馈 企业文化 重视训练 掌握部属状况 高级主管支持 作业流程 训练预算及修正 教育训练体系 专业 技 能 向上影响力 撰写企划书能力 工作分析 绩效分析 机会分析 有效访查培训需求 训练方法 现场走动 培训蓝图与人事结合 工作现场指导 培训组织与实施 1、培训师的培训与开发 2、培训课程实施与管理 3、企业外部培训实施 4、培训计划实施的控制 5、如何实现培训资源的充分利用 培训机构与讲师筛选和内部培训师培养 项 目 流程 培 训 机构 筛选 培 训师选 择 与 课 程 采 购 内部培 训 师 培养 搜集 机构 名单 机构 资质 审评 机构 能力 评价 谈判 签订 合作 协议 入库 确立 主题 审查 课程 大纲 小组 面谈 试讲 试听 签订 合作 协议 入库 确定 资格 标准 TTT 培训 旁听 学习 参与 讲课 试讲 认证 入库 26 内部师资的建设与管理 经理讲师队伍 专职讲师队伍 培训中心 课程开发 了解企业业务发展 精通教育 /培训 了解新业务流程 办公场所 培训场地 建立经理讲师文化 建立激励机制 给予备课时间 了解企业发展 递次开发讲师队伍 专业技能培养 社会人才招聘 熟悉业务 兼通开发课程 参加社会课程 27 培训机构的筛选 课程的可选性 业务课程 管理课程 通用性课程 课程的适应性 教师对企业了解 课程的深浅程度 课程的通用性 师资的经历 MNC 经验 跨行业经验 多部门经验 项目管理经验 客户的忠诚度 大客户名单 老客户关系维持 新客户增长 试听 28 不同层次管理人员在能力上的侧重要求 专业技能 人文技能 理念技能 高层管理人员 17.9 39.4 42.7 中层管理人员 22.8 42.4 34.8 基层管理人员 50.3 37.7 12.0 29 不同对象的技能提升 判断能力， 领导能力 协调能力， 沟通能力 专业能力 中层管理者 洞察能力， 决策能力 创造能力， 统筹能力 批断能力 高层管理者 专业能力， 计划能力 指导能力， 沟通能力 基层管理者 30 企业管理人员的一般培训 v1.知识补充与更新。 v2.技能开发。 v3.观念转变。 v4.思维技巧。 31 中层管理人员的培训目标 （重点） v 提高其胜任未来工作所必需的经验、知识和技能；使其能 够适应不断变化的环境；使其能够宣传和深化企业的宗旨、 使命、信念、价值观和管理文化；培养个别骨干分子成为企 业未来高层管理人员的接班人。 32 企业高层管理人员的培训 v (一 )高层管理人员的培训方式。主要方式有参加高级研习班、研讨会、 报告会、自学、企业间的交流、热点案例研究等形式；到相关院校参加 在职高等学历教育和 MBA、 EMBA等教育；出国考察、业务进修等。 v (二 )接班人的教育培训。具体培训方式如下： v 1.在企业内部进行教育培训，如在公司内部召开学习研讨会； v 2.参加公司外部的各种研讨班； v 3.到国内外高等学校的工商管理学院进修； v 4.到子公司实习，获得作为领导者的决策体验； v 5.将上述若干种培养方式综合起来的 “ 三明治 ” 式培养课程 。 33 西门子的员工培训 管理介绍 课程 基础管理 课程 高级管理 课程 一般管理 课程 西门子 经理课程 管理介绍 课程 自我管理 本地 准备阶段 初级经理 中级经理 中高级 经理 高级经理 培养管理 技能 培养企业 家精神 培养领导 技能 核心领导 技能 本地 地区级 全球 全球 第一阶段 工作坊 项目管理 阶段 第二阶段 工作坊 实施阶段 目标 群体 目标 焦点 顺序 二、培训内容、类型及企业政策 培训类型： 不同类型的培训所占的比重 （一般情况） 二、培训内容、类型及企业政策 v培训类型： 不同类型的培训所占的比重 （特定情况） 培训的类型 新员工入职（ ORIENTATION） 各部门经理问卷或面谈 使员工成为正式员工的信息 有助于员工了解企业体制的信息 建立员工归属感的信息 公司的历史和经营哲学 公司的使命和目标 让员工熟悉自己岗位职责的信息 岗位技能 各级经理、相关员工问卷调查 员工工作观察 关键成功因素和技能 工作过程或程序 员工工作常遇问题 技术培训 相关经理和技术员工调查 与工作相关的技术知识 产品知识 专项培训 高层管理层、相关项目组长及外部咨询师 公司遇到的问题、原因 项目实行方案及相关技能 基层主管训练蓝图 第一 阶 段 （一年内） 第二 阶 段 (一年以上 ) 业务 技能 A11 新任主管之角色任 务 3H A12 成本意 识 3H A13 基本管理技能 6H A14 目 标 管理与 绩 效考核 3H A15 人力 资 源管理 3H A16 管理与基准 3H A17 工作效率 3H A18 智慧 财产 之保 护 3H A19 简报 技巧 3H A21 计 算机化管理 3H A22 成本分析与控制 3H A23 思考 逻辑 3H A24 时间 管理技巧 6H A25 技巧 6H A26 法 务 常 识 3H A27 . .法 6H A28 管理才能 训练 32H 人 际 技能 B11 关心与助人技巧 3H B12 有效沟通技巧 6H B13 人 际 合作技巧 3H B14 基本激励技巧 3H B21 组织 内之沟通 协调 3H B22 员 工 问题 分析 处 理 6H B23 有效面 谈 技巧 6H B24 团队 共 识 之建立 3H 自我成 长 C11 自我分析 2H C12 自我激励技巧 3H C21 生涯 规 划 3H C22 自我管理 3H 中阶主管训练蓝图Level 1（ -2 +1 Year） Level 2（ +1 Year More ） Business Skills MB- 101 MB- 102 MB- 103 MB- 104 MB- 105 MB- 106 MB- 107 中 阶 主管角色任 务 信息 处 理技巧 授能技巧 高效率的工作 习惯 项 目管理 管理个案研 讨 创 意思考方法 2 H 2 H 2 H 2 H 3 H 3 H 3 H MB- 201 MB- 202 MB- 203 MB- 204 MB- 205 MB- 206 MB- 207 财务报 表运用 企 业经营 模 拟 企 业 再造工程 谈 判技巧 问题 解决与决策技巧 国 际 企 业 企 业 成功管理 经验谈 3H 6H 3H 3H 6H 2H 3H Human Skills MH- 101 MH- 102 MH- 103 MH- 104 咨商 辅导 技巧 激励 艺术 人 际 冲突管理 管理心理学 4 H 2 H 3 H 6 H MH- 201 MH- 202 MH- 203 MH- 204 团队 学 习 人 际 敏感度 企 业伦 理 跨部 门 沟通技巧 3H 6H 2H 2H Self Developm ent Skills MS- 101 MS- 102 MS- 103 系 统 思考 与成功有 约 生涯突破 3 H 3 H MS- 201 MS- 202 MS- 203 压 力管理 自我超越 习惯领 域与自我成 长 3H 3H 3H 秘书人员训练蓝图 Level 1（ 0 2 Year） Level 2（ 2 Year More） Business Skills SB-101 SB-102 SB-103 SB-104 SB-105 SB-106 SB-107 SB-108 SB-109 公司 组织 及部 门 功能介 绍 行政作 业 流程介 绍 法律常 识 计 算机 软 件运用 会 议 安排和跟催 部 门 外 训 活 动规 划 主管的行程管理 零用金之管理 中英文 书 信 处 理要点 1H 2H 1H 6H 2H 2H 2H 1H 2H SB- 201 SB- 202 SB- 203 SB- 204 SB- 205 SB- 206 SB- 207 SB- 208 SB- 209 压 力管理 冲突管理 高 绩 效秘 书 的 时间 管理 资 深秘 书经验 交流 问题 分析与解决技巧 顾 客抱怨 处 理 国 际 礼 仪 如何成 为 上司得力助手 工作改善与 创 新技巧 3H 2H 3H 2H 4H 2H 3H 3H 3H Human Skills SH-101 SH-102 SH-103 SH-104 人 际 关系和沟通技巧 电话应对 技巧 办 公室礼 仪 工作 压 力与自我 调 适 3H 2H 3H 3H SH- 201 SH- 202 SH- 203 SH- 204 人 际 敏感度 训练 卓越 EQ 秘 书 之自我 发 展与生涯 规 划 自我激励 3H 4H 2H 3H 采购人员训练蓝图 Buyer Level 1（ 0 2 Year） Level 2（ 2Year More） Knowledg e K-101 K-102 K-103 K-104 K-105 K-106 采 购 者之角色定位 采 购 合 约 与法 务 知 识 采 购 基本技能 采 购 制度与作 业 流程 采 购计 划与 预 算管理 商情收集与分析运用 1H 2H 2H 2H 2H 2H K-201 K-202 K-203 K-204 K-205 K-206 采 购 工作 绩 效 评 估与成果管理 关 键 零 组 件之供 货 商管理 采 购 与国 际 金融运作 供 货 商管理 实务 采 购风险 管理 单 一供 应 来源之采 购 运作 3H 3H 3H 3H 3H 3H Skills S-101 S-102 S-103 S-104 S-105 S-106 S-107 S-108 采 购谈 判与 议 价技巧 采 购 成本分析与降价技 巧 供 货 商 评选 与 报 价技巧 催料技巧 采 购 者之人 际 关系技巧 团队 共 识 建立技巧 表达力 观 察力 2H 2H 2H 2H 2H 2H 1H 1H S-201 S-202 S-203 S-204 S-205 S-206 S-207 采 购 运作 QDC管理 组织 内之沟通 协调 冲突管理 创 造力与 应变 力 采 购团队谈 判技巧 供 应 来源开 发 技巧 向上管理 2H 2H 2H 4H 4H 4H 4H Attitude A-101A-102 人 际 敏感度 训练自我激励 4H3H A-201A-202 采 购 自我成 长 与生涯 发 展自我超越 2H2H 采购主管训练蓝图 Manager Level 1（ 0 2 Year） Level 2（ 2Year More） Knowledg e K-101 K-102 K-103 K-104 K-105 K-106 K-107 K-108 中 阶 主管角色任 务 信息 处 理 授 权 技巧 供 货 商管理 项 目管理 管理个案研 讨 创 意思考方法 采 购绩 效管理 3H 2H 2H 2H 3H 3H 3H 3H K-201 K-202 K-203 K-204 K-205 K-206 K-207 K-208 国 际 采 购 策略 如何与供 货 商建立双 赢 的合作 关系 采 购谈 判策略与运作 如何运用 标 竿 设 定于采 购 效能 提升 企 业 改造与采 购 管理 21世 纪 采 购 新 趋势 采 购 与公共关系管理 采 购 与 电 子商 务 3H 3H 3H 3H 3H 3H 3H 3H Skills S-101 S-102 S-103 S-104 采 购问题 分析与决策技 巧 培育与指 导 部属技巧 采 购团队 建立之技巧 沟通与 说 服技巧 3H 3H 4H 4H S-201 S-202 S-203 S-204 人事 问题 之 处 理 采 购团队 学 习 技巧 激励与 领导 e化采 购 技巧 2H 3H 2H 4H Attitude A-101 A-102 A-103 人 际 敏感度 训练 自我激励 压 力管理 4H 3H 3H A-201 A-202 A-203 采 购 自我成 长 与生涯 发 展 自我超越 与成功有 约 2H 2H 3H 关 键岗 位核心技能 课 程系列 Key Competences for Key Person Program 基 础 （ 0-6个月） 中 级 （ 6-24个月） 高 级 （ 24个月以上） 培 训 对 象 描述 新担任此 项 工作， 对 工作要求不熟悉， 既无 经验 又无技能。 做事不知从何下手， 需要 辅导 。 或担任此 项 工作一 段 时间 ，了解工作要 求，有一定的工作 经 验 ，但缺少 专业 技能 。做事不 规 范、凭感 觉 ，需要培 训 。 担任此 项 工作相当 长时间 ，有 较 丰富的 实际 工作 经验 和一定 的 专业 技能，但缺少 理 论 化、系 统 化指 导 。 做事 规 范（甚至循 规 蹈矩），缺乏 创 新 ，缺少系 统 思 维 。 有超 过 两年以上 此 项 工作的 实际 操 作 经验 ，能很好地 胜 任此 项 工作，并 形成一套自己的工 作 风 格和方法。 需要开 阔视 野， 掌握 规 划、管理和 组织执 行 项 目的能 力。 培 训 目 标 将 应 做的作 对 将能做得做好 从良好到卓越 ELECTIVE COURSES 销 售系列 课 程 对 象 初 级销 售代表 中 级销 售代表 高 级销 售代表 /销 售主 管 培 训 课 程 工作流程与工作 标 准 S01 销 售人 员 自我管理 S09 从 销 售到管理 S17 客 户 档案与客 户维护 S02 顾问 式大客 户销 售 训练 S10 区域管理技巧 S18 专业销 售程序与技巧 S03 专业谈 判技巧 S11 专业辅导 技巧 M02 销 售演 说 技巧 S04 大客 户 管理技巧 S12 销 售 过 程管理 S19 专业销 售 员 的素 质 要 求 S05 微 观 市 场 分析与市 场计 划 S13 主持 销 售会 议 S20 团队 合作 B01 消 费 者行 为 与 销 售 心理 S14 销 售 队 伍管理 S21 异 议处 理与成交技巧 S06 产 品策划与市 场 推 广 S15 市 场营销 管理 S22 竞 争 销 售 S07 品牌定位与广告原 理 S16 渠道与 经销 商管 理 S23 目 标 与 计 划管理 S08 专业 解决 问题 技巧 B04 协 同拜 访 技巧 S24 时间 管理技巧 B02 职业 生涯 发 展 规 划 B05 培 训 培 训 者 T02 ELECTIVE COURSES 客 户 服 务 系列 课 程 培 训 对 象 初 级 客服代表 中 级 客服代表 高 级 客服代表 /客 户 服 务 主管 培 训 课 程 工作流程与工作 标 准 C01 主 动 服 务 技巧 C06 从服 务 到管理 C14 优质 客 户 服 务 技巧 C02 内部客 户 服 务 C07 服 务战 略与服 务 致 胜 C15 电话 服 务 技巧 C03 同理心 倾 听技巧 C08 服 务 体系运作 C16 处 理投 诉 与抱怨技巧 C04 人 际风 格与服 务 C09 服 务过 程管理 C17 团队 合作 B01 服 务满 意 测 量 C10 服 务团队 管理 C18 专业 沟通技巧 B03 专业 解决 问题 技巧 B04 大客 户 开 发 C19 个人形象与商 务 礼 仪 C05 服 务 利 润链 C11 持 续过 程改 进 M12 客 户 档案与客 户维护 S02 专业 演 讲 技巧 C12 跨部 门 沟通 M10 专业谈 判技巧 S11 服 务营销 C13 服 务 与 6 管理 C20 时间 管理技巧 B02 职业 生涯 发 展 规 划 B05 危机与公关管理 L06 ELECTIVE COURSES 管理系列 课 程 培 训 对 象 基 层经 理人 中 层经 理人 高 层经 理人 /领导 者 培 训 课 程 工作流程与工作 标 准 M01 情境 领导 M09 领导艺术 L01 专业辅导 技巧 M02 跨部 门 沟通 M10 突破企 业发 展瓶 颈 L02 关 键结 果 领 域与 计 划 M03 绩 效管理与 绩 效面 谈 M11 战 略管理与决策 L03 团队 建 设 与 团队领 导 M04 持 续过 程改 进 M12 领导 者个人行 为 分析 L04 主持会 议 技巧 M05 人力 资 源管理基 础 M13 与成功有 约 L05 专业 沟通技巧 B03 专业 解决 问题 技巧 B04 危机与公关管理 L06 目 标选 材 M06 非 财务 人 员 的 财务 管理 M14 压 力 调节 与情 绪 控制 L07 有效授 权 与激励技巧 M07 专业 商 务 写作技巧 M15 公共形象管理 L08 冲突管理技巧 M08 项 目管理基 础 （ PM4） M16 第五 项 修 炼 L09 时间 管理技巧 B02 会 议报 告与 讲话 技 巧 M17 六 顶 思考帽 L10 ELECTIVE COURSES 其它系列 课 程 分 类 培 训 管理系列 人力 资 源 /行政管理系列 财务 /生 产 管理系列 培 训 课 程 工作流程与工作 标 准 T01 工作分析与 职 位描述 H01 现 代企 业财务 管 理 F0 1 培 训 培 训 者（ TTT ） T02 人力 资 源 评 估与招聘 H02 培 训 管理 T03 有 竞 争力的薪酬体系 设 计 H03 培 训 体系与流程建 设 T04 人力 资 源 发 展 规 划 H04 培 训 作 业 管理与培 训 支持 T05 人事政策与 员 工关系管 理 H05 企 业 年度培 训计 划 T06 绩 效管理与 绩 效考 评 H06 培 训预 算管理与控 制 T07 企 业 行政管理 H07 培 训 效果跟踪与 辅 导 T08 培 训资 源 库 建立 T09 培 训项 目管理 T10注： 蓝 色字体 为 基本技能 课 程， 蓝 色背景 为 核心 课 程，白色背景 为选 修 课 程，红 色字体 为 重点推荐 课 程。 世界流行的企业培训模式 1)德国的 “双元制 ”培训模式 2)企业办大学模式 3)产学合作模式 4)国际联合培训模式 5)驻外培训模式 6)岗位轮换培训模式 7)逐层选拔培训模式 8)互联网络培训模式 常用的培训形式 授 课 学 徒 制 讨 论 会 工作轮换 录 像 工作模拟 案 例 局 域 网 远程教育 自 学 授课 成本最低 由于 MBA教育模式的冲击，授课 式培训开始注重讲师与受训者的 互动，受训者经验与感受的交流 案例式教学法的应用，决定了授 课式培训人数不宜超过 25人。 学徒制 师傅 (n ) 学徒 (2) 学徒 (n) 学徒 学徒 (1) 学徒 (n) 师傅 学徒 (1) 师傅（ 1） 师傅 现行教育模式 传统模式 学徒制的变异 继任计划 培训周期长 培训目标明确 培训内容全面 讨论会 适用于人数较少的群体培训。 提供了双向讨论的机会，受训者比较主动。 培训者可以及时准确的把握受训者对内容的理解程度。 对提高受训者的责任感或改变工作态度特别有效。 适宜由企业高层领导组织非知识性培训 工作轮换 能够有效的扩展员工的知识和技能，使其胜任更多 方面的工作，增加工作的挑战性和乐趣。 企业因此而获得人员调配更大的灵活性。 工作轮换的原则 岗位工作内容应具有相似性 轮换对象应具有能力开发的潜力与动机 录像培训 企业可以购买或自制培训用的录像材料 可以异地培训，节约旅行成本 可以对不同对象重复使用而不增加成本 在行为模式化以及人际技巧培训中具有优越性。 不适宜进行技术、技能性培训 开发费用比较高，不适宜自行开发 模拟培训 适用于错误的风险和代价比较高，又缺乏直接、明确 反馈的工作，比如：飞行员培训、管理决策制定。 经常用于管理培训，如：公文处理、商业游戏等 培训者将联系中的行为和受训者的工作环境相联系 使受训者获得改进工作的启发。 案例培训 对真实的管理情景和问题进行描述，案例可以只涉及一个典型的管 理问题，也可以将若干管理问题综合在一起。 特点 ：真实性、实用性、参与性强 案例分析采用个人思考、小组讨论与集体讨论的相 结合的形式，所以既可以锻炼受训者的分析能力， 又可以锻炼团队合作能力。 企业中采用案例的方法培训，最好采用本企业的案例可以有效的调动受训 者参与的积极性，而且实用性更强。 局域网 网络与多媒体技术的发展为企业培训提供了便捷的手段 文字、图片、音像资料都可以成为培训材料 突破了培训必须统一时间与地点的传统概念 成为企业培训研究的新方向 知识管理 远程教育 借助电视、卫星、网络等通讯、视听手段，实现 人员异地交互的一种教育培训方法。 与局域网不同的是远程教育中人员彼此之间是可 视的，并能实现实时的沟通，就像在一间教室内 一样。不论大学教育还是公司培训这种方法日渐 普及。 自学 集体培训与自学结合。企业及可以要求员工通过 局域网自学，也可以指定或者提供学习资料，提 倡或要求员工利用业余时间自学。 根据不同的内容选择培训方法 知识培训内容 能力培训内容 态度培训内容 授课、学徒为主 模拟、案例为主 工作轮换、讨论会为主 技能培训内容 录像、学徒授课为主 制度培训内容 自学、授课、局域网为主 培训设施与行政安排 训练前准备检核表 工作 项 次 进 度日 如未完成 应 采取的行 动 1 课 程目 标 确 认 2 需求 调查 表 发 放与需求 访谈 3 训练 需求 汇 整，提供 讲师 4 受 训 学 员资历调查 与分析，提供 讲师 5 课 程表与需求 单 位 协调 完成 6 课 程表（含日期）与主管（或高 阶 ）确 认 7 场 地确 认 （含 设备 需求） 8 讲师 邀 请 （ 发 出邀 请 函） 9 发 放 课 程通知 10 接受 报 名，人数 统计 11 签 到表制作 12 课 程 讲义 确 认 与制作 14 投影片制作 15 课 后行 动 制作 16 分 组 名 单 确 认 17 餐 饮 准 备 18 教室布置 19 上 课 文具准 备 20 课 程串 场 活 动设计 21 前一天提醒 讲师 上 课 课 程名称： 开 课 日期： 讲师 ： 训练中及课后工作检核表 工作 项 次 有否改 进 之 处 训练 中工作 1 学 员报 到 2 开 训 与 课 前解 冻 3 课 程表 说 明， 场 地 环 境介 绍 4 讲师 介 绍 ， 讲师 茶水与名牌 5 讲师讲课 重点 纪录 6 协 助 讲师课 程 进 行 助教 7 纪录课 程可改 进 之 处 8 观 察学 员 学 习 状况 9 课 程 时间 控制 10 课 程 总 回 顾 与 结训 11 录 像 12 录 音 13 课 堂日志 课 后追踪 1 教室整理、 还 原 2 训练 使用道具与 设备 收拾与整理 3 当天 课 程 检讨 会 4 课 程 调查 表 统计 5 课 程 结 案 报 告撰写 6 讲师 回 馈 与致 谢 函 7 课 后 检讨 会 8 讲义归 档 9 课 程 录 音 资 料整理 10 学 员 受 训 登 录 培训效果评估指标 v认知成果 v技能成果 v情感成果 v绩效成果 v投资回报率 反向思考：为什么训练没有效果？ 为什么训练没有效果？需求未掌握 目标定位 讲师 教材组织主管管理 1.未真正掌握重点 2.方法不对 3.未做诊断需求 1.未与业务结合 2.未与人事结合 3.缺乏追踪改善 1.课程目标不明确 2.为上课而上课 3.目标未配合政策 1.公司文化、风格 2.主管排斥训练 3.工作压力大 1.教学表达不足 2.专业实务不足 3.不生动、欠互动 1.欠缺实务内容 2.表现方式单调 3内容不符需求 培训效果信息收集渠道 v渠道一：生产管理或 计划部门 v渠道二：受训人员 v渠道三：管理部门或 主管领导 v渠道四：培训师 训练评估 Level 1 Level 5 Level 1 反应 Reactio n Level 2 学习 Learnin g Level 3 行为 Behavi or Level 4 成果 Result 学习过程 应用过程 训练之运作 训练之转化 Level 5投资报酬率（ ROI） Level 1.反应评估 (Reaction) 1. 目的 v 了解受训者对于训练之满意程度 2. 衡量对象 v 课程主题及目标 v 时间安排 v 讲师表达及教学技巧 v 课程内容及教材质量 v 场地设备及服务质量 3. 方式 v 使用问卷、口头询问、座谈 例：培训 /课程质量评估表 评 估 指 标 问 题 选 项 培 训 内容 培 训 课 程 课 程内容的适用性 5分 4分 3分 2分 1分 课 程内容的科学性和先 进 性 课 程内容的 难 易程度 培 训 教材 课 程与工作的 结 合 紧 密度 课 程 编 排使是否容易理解 培 训 环 境 时间 时间 安排合适 环 境与地 点 安排合适 有助于保 证 培 训 效果 培 训 教 师 知 识 教 师 具 备 足 够 的知 识 教 师讲 授了所有的内容 能力 有效地 执 行培 训计 划 能 够创 造有利于学 习 的气氛 表达清晰明了 培 训 收 费 培 训 收 费 是否合理 Level 2.学习评估 (Learning) 1. 目的 v 衡量受训者之学习效能，包括对知识、技能、态度 之学习状况 2. 衡量对象 v 与课程相关之知识 (Knowledge) v 与课程相关之技能 (Skill) v 与课程相关之态度 (Attitude) 3. 方式 v 测验考卷、实地操作、观察评分、小组研讨 Level 3.行为评估 (Behavior) 1. 目的 v 了解受训者训练后在工作上所应用的行 为状况 2. 衡量对象 v 学习的新行为是否在工作上出现 3. 方式 v 现场评价、 Focus Group、行动计划、 IDP(个人发展计划 )、 360度回馈 Level 4.成果评估 (Result) 1. 目的 v 测量训练后对组织产生之最终成果 2. 衡量对象 v 数量 (生产力 ) v 安全 v 成本 3. 方式 v 控制组 vs.实务组、趋势线分析、训练前后比较法 、专家评估、当事人预估、主管预估 Level 5.投资报酬率评估 (ROI) 1. 目的 v 了解一段期间，企业投资人才培训之成本 效益及投资报酬 2. 衡量对象 v 投入成本 vs.产生效益 v 创造价值 vs.竞争优势 3. 方式 v 收集 Hard Data及 Soft Data 训练之成本效益分析 1. 训练成本 课程发展时间或外购之成本 、授权费用 教材费用 设备及硬件成本 场地租金 交通、食宿、运费 人员薪资、 讲师或顾问费用 生产力降低 2. 训练效益 节省的时间或时效目标之达成 数量提升 质量提升 出勤率提高、抱怨率降低 * 80 培训效果评估的四个层级 柯克帕特里克的培训效果模型 评估层级 评估内容 1 反应评估 受训者对培训的满意程度 2 学习评估 受训者在知识、技能、态度、 行为方式等方面的学习收获 3 行为评估 受训者在工作过程中态度、 行为方式的变化和改进 4 结果评估 受训者在一定时期内取得的 生产经营或技术管理方面 业绩 * 81 v (一 )反应评估。反应层面需要评估以下几个方面：内容、讲师、方法、材料、设施、场地、报名 的程序等。这个层面的评估易于进行，是最基本、最普遍的评估方式。但它的缺点显而易见。 v (二 )学习评估。着眼于对学习效果的度量，即评估学员在知识、技能、态度或行为方式方面的收 获。学习评估的优点是：对培训学员更有压力，使他们更认真的学习；对培训讲师也是一种压力 ，使他们更负责、更精心地准备课程和讲课。学习评估的缺点是：评估所带来的压力也可能使报 名不踊跃；所采用的测试方法的可靠度和可信度有多大、测试方法的难度是否合适，对工作行为 转变来说并非是最好的参考指标。 v (三 )行为评估。行为层面的评估主要有观察、主管评价、客户评价、同事评价等方法。行为评估 实施的重要性：涉及培训和开发人员、区域培训师或地方经理；评估的目标涉及培训的应用领域 ，包括重要的在岗活动。因此行为评估是很重要的。行为评估实施的难点：实施时间往往是在培 训结束后的几周或几个月之后，要花费很多时间和精力，人力资源部门可能忙不过来；业务要占 用相关人员较多时间，大家可能不太配合；问卷的设计非常重要却比较难做；员工的表现多因多 果，难以剔除不相干因素的干扰。 v (四 )结果评估。通过对质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等企业或学员上司 关注的并且可量度的指标进行考察。 各项培训管理制度的起草 v（一）培训服务制度 v（二）入职培训制度 v（三）培训激励制度 v（四）培训考核评估制度 + v（五）培训奖惩制度 v（六）培训风险管理制度 制 度 内 容 制 度 解 释 080563 * 83 员工培训与开发中的误区 新进员工自然而然能胜任工作 流行什么就培训什么 高层领导不需要培训 培训是一项花钱的工作 培训时重知识、轻技能、忽视态度 讲师：祁建华 84 培训计划的执行困难 领导层的重视程度不够 业务与冲突 临时性改变 员工的意愿不高 参训人员纪律性差 讲师：祁建华 85 执行困难的常规应对办法 邀请领导参加 /开幕讲话 安排领导亲自讲课 定期通报培训状况 业务优先原则 坚持重要 /紧急原则 与员工的非正式沟通说服 制定管理制度 坚决执行培训规定 中外企业培训案例 培训培训 .资源资源 课程课程 BPD 财务管理财务管理 人力资源开发人力资源开发 企业战略企业战略专业管理 现代企业制度现代企业制度 市场营销市场营销 核心管理技能核心管理技能 企业文化管理企业文化管理 资本运营资本运营企业绩效评价企业绩效评价 经营管理经营管理 培训培训 .资源资源 课程课程 问题解决问题解决 时间管理时间管理 单页报告单页报告 发言技巧发言技巧 高效会议高效会议 商务礼仪商务礼仪 团队建设团队建设 领导职责与角色领导职责与角色 专业管理 有效沟通有效沟通 绩效管理绩效管理 管理才能发展管理才能发展 领导力领导力 有效激励有效激励 人际处理人际处理 领导技巧领导技巧 情景领导艺术情景领导艺术 培训培训 .资源资源 课程课程 企业文化建设企业文化建设 核心价值观核心价值观 公司宗旨公司宗旨 Project2000 SPC UG 基础英语基础英语 OFFICE 计算机基础计算机基础 英语口语英语口语卓越员工理念卓越员工理念 客户至上客户至上 焊工焊工 钳工