基于企业战略绩效管理模型

战略 过程 战略管 理流程 企业使命 职能战略 支持系统战略 配置战略 主导战略 外部环境分析 内部能力分析 年度目标 长期目标 企业 态势 战略控制和评价 战 略 制 定 战 略 评 价 战 略 实 施 反馈 人 力 资 源 管 理 模 式 职位说明书 确定工作目标 岗位评估 绩效考评 薪 酬 政 策 培 训 及 人 力 资 源 开 发 招聘 甄选 人力资源管理的一个重要部分是绩效管理导向的激励体系 激励体系公司战略和远景 部门定位和职责 部门年度目标 目标实施 岗位定位和职责 员工年度目标 绩效考核 结果应用 : 绩效工资、任免、培训、招聘 适合战略的组织 公司年度目标 人力资源 管理体系 指标分解 绩效管理体系实施战略成 为行动的工具，使人力资 源管理的核心 战略支撑性 行动驱动性 指标分解 年度计 划编制 公平性来源 对于绩效管 理体系的重 要性 这 意味着： 程序公平 开发 在 开发体系时给经理和员工参与的机会； 员工不同，但标准必须一致； 降低打分错误和偏见发生的概率。 对人 公平 使用 反馈及时、完整； 允许员工对评估结果的质询； 在尊重和礼貌的氛围下予以反馈。 结果公平 结果 就 绩效评估和标准的期望进行沟通； 就业绩嘉许的期望进行沟通； 可接受度 考核内容和考核方法的确定 对比法 特质法 行为法 结果法 考核内容和考核方法的确定 排行法 强迫分配法 配对计分法 考核内容和考核方法的确定 员工考 核成绩 部门整体业绩 极好 好 正常 需 改进 差 极好 8% 6% 5% 2% 1% 好 20% 17% 15% 12% 10% 及格和 需改进 71% 75% 75% 78% 79% 差 1% 2% 5% 8% 10% 在 进步 不 适用 考核内容和考核方法的确定 考核维度 分数 优异 优秀 好 需 改进 差 知识 5 4 3 2 1 沟通 5 4 3 2 1 判断力 5 4 3 2 1 管理能力 5 4 3 2 1 质量表现 5 4 3 2 1 团队 5 4 3 2 1 人际关系 5 4 3 2 1 主动性 5 4 3 2 1 创造性 5 4 3 2 1 解决问题 5 4 3 2 1 考核内容和考核方法的确定 个人特质法 v 员工非常主动，主管从不必督促； v 该员工虽然不是天才，但他 /她比我所见过的很多人都要聪明 ； v 该员工很容易与他人发生冲突； v 虽然该员工有一定的主动性，但有时也需要主管督促； v 该员工智商一般，有时比他人理解事物能力慢，有时需要花 费较长时间学习新事物； v 该员工人缘很好，虽有不同意见，但仍然相处良好； v 该员工需要等待指示，方才有所行动； v 该员工非常聪明，学习能力极强； v 该员工与大多数人相处很好，极少与他人冲突，即便发生也 是小问题； 考核内容和考核方法的确定 重要事件法重要事件法 行为定位尺度法行为定位尺度法 行为观察尺度法行为观察尺度法 测评中心测评中心 考核内容和考核方法的确定 总是早上班，准备好所有工具，穿戴齐整，了解上一班工 作情况，并做必要笔记； 总是早上班，准备好所有工具，穿戴齐整，了解上一班工 作情况； 早上班，准备好所有工具，穿戴齐整； 准时上班，准备好所有工具，穿戴齐整； 穿戴不很齐整，工具未带全； 上班迟到，对工具不进行检查、维护，工作时工具不完备 ； 多数情况下迟到，对工具不进行检查、维护，工作时不佩 带必要的工具。 1 7 6 5 4 3 2 考核内容和考核方法的确定 考核内容和考核方法的确定 克服对变革的抵触 1、 为下属详细说明变革的具体情况。 2、 为下属解释变革的必要性。 3、 与下属讨论变革对他的影响。 4、 倾听下属的顾虑。 5、 寻求下属的支持，使变革落实到位。 6、 如果必要，确定跟进会议的时间以回应下属对变革的顾虑 。 从 不 1 2 3 4 5 一直 总分： 6-10 11-15 16-20 21-25 26-30 从 不 1 2 3 4 5 一直 从 不 1 2 3 4 5 一直 从 不 1 2 3 4 5 一直 从 不 1 2 3 4 5 一直 从 不 1 2 3 4 5 一直 企业宗旨及远景 财务 客户 流程 员工 企业价值观及 员工的行为 前线部门 工作目标 后线部门 工作目标 绩效管理总体框架 考核内容和考核方法的确定 绩效 管理的流程 目标设定 团队认同 结果提交 绩效考核 目标设定 目标实施 奖惩 管理 绩效考核 用人 管理者为什么需要绩效管理？ （ 1）管理者的价值并非取决于本人做了些什 么 ，而 是取决于下属做了些什么，即 员工的绩效 。 （ 2）管理者必须 通过下属实现自己的绩效目标 。 （ 3）绩效管理提供给管理者一个 将组织目标分解到 员工的机会 ，并且使管理者能够向员工说明自 己对工作的期望和工作的衡量标准，还使管理 者能够对计划执行情况进行 监控 。 公司战略 年度目标 部门的年度目标 每个员工的年度工作目标 联系 贡献 员工目标与企业战略的结合 用人 1975 Peter Drucker Management By Objectives 战略谱图：企业的价值是怎样创造的？ 股东的长远利益 开源 节流 产品 / 客户关系 / 顾客服务 / 品牌 创新流程 客户管理流程 卓越运营 社会 /环境流程 战略能力 战略技术 企业文化 David Norton Robert Kaplan What the strategy is trying to achieve The level of performance or rate of improvement needed Processes and programs required to reach the target How performance against the objective is monitored Objective 战略目标 Target 达成的目标 Initiative 行动计划 Measure 考核指标 Customer Internal Learning Financial Ground crew alignment Profits and ROCE Operating Efficiency Fast ground turnaround On Ground Time On-Time Departure 30 Minutes 90% Turnaround Cycle Time Optimisation Flight is On-Time Fast ground turnaround Lowest prices Components Of A Complete Balanced Scorecard 战略努力要达成 的是什么？ 如何衡量战略目 标的达成情况？ 确定了业绩表现 的水平 需要做些什么以 实现战略目标？ 目标设定 与个人绩效 Planning Reviewing Monitoring & Coaching 用人 绩效管理链 用人 职位说明书 目标的设定培训及发展计划 绩效考核 n最高的整体目标与达成目标基本方针的彻底化 n部门经理进行上级的目标及方针的传达 n员工个人设定目标 n设定目标时要考虑到各方面的配合，特别是有 关联者之间的配合。 n上级对目标的核对及决定 n达成者本人的自我统御 n成果的评估 目标管理的步骤 用人 目标管理在组织中的应用 - 经营指标及工作目标的分解 KPIs 工作目 标 总经 理 10-15个 2-3个 战 略 层 面 公司内涉及范 围 大 部 门经 理 7-8个 ，其中 1-2个包 含在 总经 理的 KPI中 5-6个，甚至 7-8个 总经 理分解 预 算 战 略准 备 部 门 工作持 续 改 进 专业 或技 术类员 工 岗 位 职责 1-2个工作目 标 普通 员 工 岗 位 职责 无 设定工作目标 目标的种类 (硬性目标 (软性目标 用人 知识 经验 性格 兴趣 动机 技能 n具体的行动 n明确的目的 n明确的责任划分 n优先顺序的排列 n明确的完成时间 n明确的测评指标 用人 好的工作目标须具备的因素 Specific Measurable Achievable/ Ambitious/ Aggressive Realistic/ Result-oriented Timebound 目标 设定的过程 预先沟通 n 自己的 目标； n 及衡量标准 n 背景； 员工 草拟 n 收集其他 信息； n 草拟工作业绩目标； n 理解工作能力、品德行为 目标。 正式讨论 n 讨论工作业绩目标目标； n 检查工作能力、品德行为 目标的理解； 修订存档 n 员工修订目标； n 双方签字存档； n 主管提交人力资源部。 员工目标与企业战略的结合 用人 落实战略的关键是建立合理的业绩衡量标准，把对 管理人员的激励和价值创造行为紧密联系起来 价值最大化 决策和经营行为 薪酬激励 绩效测度 预算指标战略 /业务 规划举措 激励一定要和创造价值的战略性举措相结合才有意义；同样，只有和决策与 经营行为结合的财务指标才是我们要衡量的业绩 分解关键绩效指标 KPI在分解时，有三种思路： - 组织结构分解：目标 手段法。 A部门 KPI B部门 KPI C部门 KPI X岗位 KPI 与关键行为 Y岗位 KPI 与关键行为 Z岗位 KPI 与关键行为 企业目标 部门业务重 点与目标 岗位职责与 工作重点 企业业务 重点 考核指标的确定思路 组织战略设订 组织功能分析（组织机构设计） 岗位设计 工作分析 工作者的要求 知识 技能 能力 工作规范 目的、程序、 步骤、要求 Cost/Expenses 成本、费用 Quantity 数量 Quality 质量 Timebound 时限 Safety 安全 Human Reaction 人的反应 PAIR Percentage % Absolute Value Indices CSI Ranking Rating Ratio PAIR 百分比 % 绝对值 指数 CSI 排名 打分 比率 考核指标金字塔 MS CS FlexibilityProductivity Q DA CT Waste 客户方面 Customers 股东方面Owners 战略结果 3-5 Years from Activities to results 战术结果 1-3 Years from Activities to results 运营结果 0-1 Year from Activities to results 员工方面 Employees 战略 Vision 市场占有率 营业额 客户满意 灵活度 生产效率 质量 准时交货率 标准生产工时 浪费 平衡积分卡在组织中的应用（示意图） 战 略 主 题 第一层 第二层 第三层 第四层 第五层 第六层 第七层 部门主管 副主管 -订单完成 工厂经理 设备经理 派送主管 集散点协 调人 卡车司机 财务 已超过同行的 长期收益回报 股东 ROCE(%) 现金流量 （ $） 综合成本 （ $） 综合收入 （ $） LOB综合成本净综合收入 库存价值 运输成本 库存运输 成本 44号成本 放弃方案 25号成本回程运费 2号成本浪费小时回 程节约 24号成本 闲散 时间离开路线的 里程数 /加仑 客户 为客户提供增 加价值的商业 解决方案 完成的 市场份额 完成订单比例 分销调查发展 / 实施客户调查 完成订单比例分销 调查发展 /客户调 查 完成订单 比例战略 产品上的 服务失败 完成订单 比例 准时配送比 例 发展市场信 息调查 内部 发展以市场为 中心的战略 安全指数 环境指数持续 的成本降低（ $ ）发展实施资 本计划 安全指数 环境指数发展 /实 施标准供应资本使 用库存准确性 安全指数 环境指数 复杂指数 学习进步 通过武装员工 来建立高效运 作的组织 完成的员工发 展计划（ %）发 展 /实施衡量革 新项目的进展 完成的员工发展计 划（ %）发展 /实施 营销计划，产品管 理计划 SBU记分卡 重点工作及 KPI的分解 总经理 重点工作目标 1 - 2 - 3 - 企业 KPI 1 - 2 - 3 - A部门经理 部门重点工作 1 - 2 - 3 - 部门 KPI 1 - 2 - 3 - B部门经理 部门重点工作 1 - 2 - 3 - 部门 KPI 1 - 2 - 3 - C部门经理 部门重点工作 1 - 2 - 3 - 部门 KPI 1 - 2 - 3 - D部门经理 部门重点工作 1 - 2 - 3 - 部门 KPI 1 - 2 - 3 - 岗位 1 岗位职责 工作目标 KPI 岗位 2 岗位职责 工作目标 KPI 岗位 3 岗位职责 工作目标 KPI 岗位 4 岗位职责 工作目标 KPI 目标陈述： 对目标的详细解释 (明确与上级目标的关联 )： 有哪些具体的措施保证目标的实现？工作的 里程碑？ 需要注意的问题及需要的支持： 考 评 指 标 考 评 指 标 的目 标 1、 2、 3、 4、 5、 6、 实用工具图例 目 标 目 标 描述 考核指 标 实用工具图例 考核关 键 指 标 (KPI): 战 略目 标 : 数据更新 频 率 本考核指 标 的目的 : 指 标 的 单 位 : 考核指 标 的定 义 和 公式 考 评 指 标现 在是否可以 获 得？ 考核指 标 的数据来源 : 目 标设 定的 责 任人 : 目 标 达成的 负责 人 : 数据的收集和 报 告 负责 人 : 输入 结果关键绩效指标的计算 实用工具图例 建议 XX股份公司采取的步骤 各个部门按照样例提交本部门的考核指标 ，每个部门的 KPI数量应该在 8-10个； 各个部门经理在公司的管理会上向领导班 子和其它部门经理演示本部门的考核指标 ； 其它部门经理对本部门的 KPI提出意见和 建议； 根据各个部门提交的考核指标，领导班子 确定公司层面的考核指标 实例 净销售额 战 略目 标 : 在完成 经济 附加价 值 的前提下， 实现 均衡增 长 考量的目的 : 考量 营业额 的增 长 输 入数据 : 指 标 的定 义 及公式 : 产 品的 销 售 额 附加价 值 税 折扣 净销 售 额 = 销 售 额 (附加价 值 税 + 折扣 ) 信息来源 : 销 售管理系 统 目 标设 定 责 任人 : 董事会及 总经 理 数据更新 频 率 : 月度 目 标 达成 责 任人 : 销 售 总监 指 标单 位 : 人民 币绝对值 数据 报 告 责 任人 : 财务总监 数据的可 获 得性 : 现 在可 获 得 实例 利润 (PAFI) 战 略目 标 : 在完成 经济 附加价 值 的前提下， 实现 均衡增 长 考量的目的 : 考核公司的 赢 利能力，如 对经济 附加价 值 的 贡 献 输 入数据 : 指 标 的定 义 及公式 : 运 营 利 润 利用 资 本 加 权 平均利用 资 本而 产 生的成本 运 营 利 润 财务费 用 信息来源 : 管理系 统 目 标设 定 责 任人 : 总经 理 数据更新 频 率 : 月度 目 标 达成 责 任人 : 各分公司 总经 理 指 标单 位 : 人民 币绝对值 数据 报 告 责 任人 : 财务总监 数据的可 获 得性 : 现 在可 获 得 实例 附加价值 / 固定成本比率 战 略目 标 : 加速提高运 营 效率 考量的目的 : 考量各个分公司利用 现 有或 计 划的 资 源 创 造附加价 值 的能力 输 入数据 : 指 标 的定 义 及公式 : 净销 售 额 原材料利用 其它 产 品特定成本 产 品 线 固定成本 各个分公司固定成本 附加价 值 / 固定成本 附加价 值 = 净销 售 额 原材料 信息来源 : 管理系 统 目 标设 定 责 任人 : 总经 理 数据更新 频 率 : 月度 目 标 达成 责 任人 : 各分公司 总经 理 指 标单 位 : 人民 币绝对值 数据 报 告 责 任人 : 财务总监 数据的可 获 得性 : 现 在可 获 得 实例 现金流 战 略目 标 : 大幅提高流 动资 金的效率 考量的目的 : 考核各个分公司 给总 公司的 现 金流 贡 献 输 入数据 : 指 标 的定 义 及公式 : 运 营 利 润 折旧 库 存 应 收 应 付 净资产费 用 运 营现 金流 = 运 营 利 润 + 折旧 +/- 运 营资 本的 变 化 净资 本 费 用 运 营资 本 = 库 存 + 应 收 应 付 信息来源 : 管理系 统 目 标设 定 责 任人 : 总经 理 数据更新 频 率 : 月度 目 标 达成 责 任人 : 各分公司 总经 理 指 标单 位 : 人民 币绝对值 数据 报 告 责 任人 : 财务总监 数据的可 获 得性 : 现 在可 获 得 实例 产品线效率 (OLE) 战 略目 标 : 优 化 资 源的利用 考量的目的 : 考量各个分公司 设备 利用效率 输 入数据 : 指 标 的定 义 及公式 : 计 划生 产时间 非 计 划性停机 时间 当期 产 成品 x 标 准 单 位 产 品 时间 合格率 OLE= A x P x FPY A = （ 计 划生 产时间 - 非 计 划性停机 时间 ） / 计 划 生 产时间 P =当期 产 成品 x 标 准 单 位 产 品 时间 FPY = 合格率 信息来源 :管理系 统 目 标设 定 责 任人 : 总经 理 数据更新 频 率 : 月度 目 标 达成 责 任人 : 各分公司 总经 理 指 标单 位 : % 数据 报 告 责 任人 : 各分公司 总经 理 数据的可 获 得性 : 现 在可 获 得 实例 员工主动流失率 战 略目 标 : 实现 人才 储备满 足 业务 需要 考量的目的 : 考量公司人才挽留的能力 输 入数据 : 指 标 的定 义 及公式 : 员 工 总 数 流失的 员 工数量 员 工流失率 = 流失的 员 工数量 /员 工 总 数 x 100 信息来源 : 管理系 统 目 标设 定 责 任人 : 总经 理 数据更新 频 率 : 月度 目 标 达成 责 任人 : 各个分公司 总经 理 指 标单 位 : % 数据 报 告 责 任人 : 各个分公司 HR经 理 数据的可 获 得性 : 现 在可 获 得 实例 Beliefs Systems Boundary Systems Diagnostic Control Systems Interactive Control Systems 企业 战略 战略的 不稳定 核心 价值观 关键绩 效变量 应避免 的风险 绩效管理四杠杆 Beliefs Systems: 注重授权； 鼓励个体员工为 寻求新的机会； 核心价值的传播 ，使员工专注企 业的目标。 Interactive Control Systems: 使高层领导可以 关注市场竞争中 的不稳定性，把 握 SWOT， 并做 出相应的应对 。 Diagnostic Control Systems: 确保高效率、有 效地达成目标。 Boundary Systems: 建章建制； 告诉员工什么不 可以做。 工 作 成 果 工 作 活 动 岗 位 职 责 知能 外因 内因 公 司 的 规 章 制 度 绩效沟通 绩效管理系统的四个组成部分 年度工作计划 在 职 辅 导 年度绩效评估与绩效面谈 对年度工作计划与辅导计划情况的 跟踪与检查 绩效改进计划 n 管理体系文件化及定期审核（自审和外审） n 管理指标监控及其定期审议 n 管理会议制度 n 公司级 n 部门级 n 不定期会议 业绩监控的方法？ 用人 考核面谈的步骤 面谈前的准备工作 面谈的进行 面谈以后 常见考核错误分析 n 仁慈倾向； n 趋严倾向； n 趋中倾向； n 相似效应； n 近期表现影响； n 类比陷阱； n 晕轮效应； n 信息缺乏现象。 用人 Halo Effect 绩效考核与用工、薪酬、培训及发展 用人 Total Compensation Components 整 体 薪 酬 内 容 薪酬结构 变动工资 固定工资 福利 Example of a Pay Structure 工 资 架 构 的 例 子 Example - 50% Spread 例 子 - 50 % 级 宽 +20% -20% Maximum Midpoint Minimum 1200 1000 800 第四区间 1100 900 第三区间 第二区间 第一区间 Based on Performance and Position in Range 与 表 现 及 在 幅 度 中 的 位 置 相 挂 钩 影响销售提成的因素及指标 公司的声望 营销投入 与竞争对手在质量和价格方面的差异 顾客服务和支持的重要性 销售员的不可控因素 发放频率 封顶吗？ 销售配额和区域划分 销售管理结构：新客户与老客户有区 别？ 目标客户群体的划分 以销售额还是销售毛利为基数计提？ 提成比例 Constant/固定 Progressive/递增 Regressive/递减 销售额 回款，包括呆账及坏 账的处理 销售结构分析 销售费用控制 客户关系管理及客户 满意度 销售过程管理 影响生产奖金的因素及指标 奖金池是否以销 售收入的一定比 例计提？ 发放频率宜短， 保证激励的时效 性！ 生产奖金是重个 人还是班组？ 产量 质量 准时交货率 安全（工伤） 设备利用率 原材料消耗 1. 销售额计提定蛋糕大小； 2. 按照上述指标把蛋糕切分到班组； 3. 按照员工的表现在班组内切蛋糕； 5S 纪律 规定工作行为 利润分享 薪酬与企业绩效的挂钩 鼓励组群激励 鼓励员工关注企业的效益 支付递延的员工挽留效应 可以降低底薪 必须沟通 优 良 中 平 差 优 1 .9 .8 .7 .5 良 .9 .8 .7 .6 .4 中 .8 .7 .6 .5 .3 平 / / / / / 差 / / / / / 员 工 个 人 绩 效 公司经营状况 绩 效目 标 达成率 标 准 年本薪 % 实际 达成率 奖 工比率 EPS 70% 100% 125% 2% 10% 15% 130% 15% 税前利 润 70%100% 125% 2% 10% 15% 100% 10% 销 售目 标 70%100% 125% 2% 10% 15% 125% 15% 市 场 占有率 70%100% 125% 2% 7.5% 11.75% 45% 0 技 术发 展 70%100% 125% 2% 7.5% 11.75% 100% 7.5% 管理奖金的第二种方法 KPI 副 总 部 门经 理 普通 员工 公司 1. 销 售收入2. 利 润 3. 现 金流 4. 资产 回 报 率 50% 30% 10% 部 门 1. -2. - 3. - 4. - 5. 等 30%