基于战略的薪酬体系设计 太和顾问

基于 战 略的薪酬体系 设计 关于太和关于太和 顾问顾问 关于太和关于太和 顾问顾问 关于太和关于太和 顾问顾问 母公司和母公司和 战战 略合作伙伴略合作伙伴 Towers Perrin（ TP， 韬韬 睿），全球最大的管理咨睿），全球最大的管理咨 询询 公司之一，客公司之一，客 户户 在世界在世界 500强强 和和 财财 富富 杂杂 志美国志美国 1000强强 企企 业业 中占到四分之三，在全球中占到四分之三，在全球 24个国家共个国家共 设设 有有 79个个 办办 事事 处处 ， 拥拥 有有 8,000多名多名 员员 工。工。 “外企集外企集 团团 ”（ FESCO）成立于）成立于 1979年，是我国人力年，是我国人力 资资 源行源行 业业 的开拓者，我国首家的开拓者，我国首家 为为 外国外国 公司、外商公司、外商 驻驻 京京 代表代表 机构、外商金融机构及机构、外商金融机构及 经济组织经济组织 提供多元化人力提供多元化人力 资资 源整体解决方案源整体解决方案 的的 专业专业 化公司。服化公司。服 务务 客客 户户 8000余家，包括余家，包括 绝绝 大多数在大多数在 华财华财 富富 500强强 企企 业业 及各及各 类类 行行 业领业领 先先 的公司，服的公司，服 务员务员 工工 30余万，余万， 业务业务 网网 络络 遍及全国。遍及全国。 公司公司 简简 介介 北京太和睿信企北京太和睿信企 业业 管理管理 顾问顾问 有限公司有限公司 (太和太和 顾问顾问 )是北京是北京 外企服外企服 务务 集集 团团 有限有限 责责 任公司（任公司（ FESCO）的子公司。太）的子公司。太 和和 顾问顾问 以服以服 务务 中国地区企中国地区企 业为业为 己任，通己任，通 过过 旗下两大旗下两大 业业 务务 主主 线线 ：即：即 专业专业 化人力化人力 资资 源管理咨源管理咨 询询 服服 务务 、 权权 威性行威性行 业调业调 研及薪酬福利数据服研及薪酬福利数据服 务为务为 企企 业业 提供一系列全方位人提供一系列全方位人 力力 资资 源源 管理咨管理咨 询询 服服 务务 。 超 过 80名 专业 管理 顾问 超 过 90名行 业调查顾问 超 过 30名研 发 人 员 20022008 年度均保持超 过 100%增 长 率 在北京、大 连 、上海、南京、杭州、深圳、广州、成都 、重 庆 、武 汉 等十城市 设 有 办 事 处 在中国正在 进 行的 项 目 - 37 在中国完成的咨 询项 目 195 在中国完成的行 查调 研 项 目 359 在中国完成 50个城市、 100个行 业 数据 库 、 6000多家客 户 中国具有中国具有 领导领导 地位的人力地位的人力 资资 源管理咨源管理咨 询询 公司公司 关于太和关于太和 顾问顾问 基于基于 战战 略的薪酬体系略的薪酬体系 设计设计 不同不同 视视 角看薪酬角看薪酬 广广 义义 薪酬和狭薪酬和狭 义义 薪酬薪酬 不同不同 视视 角看薪酬角看薪酬 从激励的角度（双因素理从激励的角度（双因素理 论论 ） 不同不同 视视 角看薪酬角看薪酬 从投从投 资资 的角度的角度 不同不同 视视 角看薪酬角看薪酬 统计统计 的角度的角度 薪酬薪酬 问题问题 薪酬薪酬 问题问题 是企是企 业业 普遍，也是永普遍，也是永 远远 的的 问题问题 薪酬薪酬 问题问题 一定不只是薪酬一定不只是薪酬 问题问题 薪酬管理薪酬管理 实务实务 与策略与策略 管理：管理： 50%的科学的科学 ， 50%的的 艺术艺术 科学管理科学管理 霍桑霍桑 实验实验 我我 们们 用同用同 样样 的眼光看待薪酬管理：的眼光看待薪酬管理： 科学性科学性 重在掌握重在掌握 实务实务 ： 有明确的数据 标 准、分析方法、 设计 流程 艺术艺术 性性 重在把握策略：重在把握策略： 不可复制性 不可用 对 与 错 来判断 薪酬管理的薪酬管理的 战战 略考量略考量 企企 业战业战 略的澄清略的澄清 企企 业战业战 略略 人力人力 资资 源源 战战 略略 薪酬薪酬 战战 略略 从企从企 业业 的的 战战 略、略、 实际实际 情况出情况出 发发 企企 业战业战 略：略： 成本 领 先？ 标 准化、 规 模化、低成本 差异化？ 独特的 产 品、服 务 体系，独特的人才支撑 细 分 战 略？ 领 域的 细 分，限制了人才供求，更 强 调 内部 培养、 团队稳 定 企企 业发业发 展的展的 阶阶 段：段： 创业 期、 发 展期、成熟期、 转 型期 企企 业业 的行的行 业业 和地域特点：和地域特点： 竞 争 对 手和行 业标 杆： 薪酬低水平地区的企 业 定薪是否一定要低？ 薪酬管理的薪酬管理的 战战 略考量略考量 人力人力 资资 源源 战战 略和略和 规规 划划 企企 业业 的人力的人力 资资 源源 战战 略略 企企 业业 的人才的人才 观观 人才 对 企 业 的意 义 和价 值 是什么 什么 样 的人是人才 如何 获 得和使用人才 针对针对 特定特定 时时 期的目期的目 标标 ，人才需求，人才需求 计计 划（数量、划（数量、 质质 量、量、 结结 构）构） 如何如何 获获 得人才得人才 外部引 进 招聘体系 内部培养 内部 选 拔、培 训 体系、 职业发 展通道 如何如何 识别识别 和和 评评 判人才判人才 人才能力素 质标 准和 胜 任力 标 准 人才 测评标 准 绩 效 标 准 薪酬管理的薪酬管理的 战战 略考量略考量 企企 业业 文化与价文化与价 值观值观 企企 业业 文化和价文化和价 值观值观 提倡和激励有什么提倡和激励有什么 样样 的价的价 值观值观 ，有什么，有什么 样样 的行的行 为为 ，反，反 对对 和和 惩惩 戒戒 什么什么 样样 的行的行 为为 和思想和思想 企企 业业 文化文化 实质实质 性内容性内容 鼓励鼓励 创创 新冒新冒 险险 ， 还还 是要是要 严严 格遵守既有体系架构格遵守既有体系架构 关注关注 细节细节 ， 还还 是是 “不拘小不拘小 节节 ” 以以 结结 果果 为导为导 向，向， 还还 是更关注是更关注 过过 程和手段程和手段 在决策中，人在决策中，人 际际 关系起到什么关系起到什么 样样 的作用的作用 依靠和突出个人，依靠和突出个人， 还还 是是 团队团队 鼓励内部的鼓励内部的 竞竞 争，争， 还还 是一是一 团团 和气和气 关注关注 发发 展的速度，展的速度， 还还 是关注是关注 发发 展的展的 质质 量量 薪酬管理的薪酬管理的 战战 略考量略考量 中中 观观 策略策略 竞 争策略 分配策略 激励策略 薪酬管理的薪酬管理的 战战 略考量略考量 微微 观观 策略策略 薪酬体系薪酬体系 优优 化化 时时 机的把握机的把握 在薪酬在薪酬 问题问题 上，上， HR应该应该 站在什么立站在什么立 场场 ？如何借助第三方的力量？如何借助第三方的力量？ 新的薪酬体系如何新的薪酬体系如何 “软软 着着 陆陆 ” 如何加薪？如何加薪？ 定薪的策略定薪的策略 调调 薪的策略，薪的策略， 红红 点和点和 绿绿 点如何点如何 处处 理？理？ 薪酬体系薪酬体系 设计设计 的的 实务实务 一般的一般的 设计设计 流程流程 薪酬体系薪酬体系 设计设计 的的 实务实务 基本的薪酬理念基本的薪酬理念 薪酬体系薪酬体系 设计设计 的的 实务实务 目目 标标 和策略和策略 薪酬体系薪酬体系 设计设计 的的 实务实务 职职 位体系梳理位体系梳理 “三定 ”：定 岗 、定 编 、定人 职 位的 设 定， 应 体 现层级 ， 职 位等 级 的不同 通 过职 位的 设 定，区分不同的 职 位群体 合理、明确的分工，体 现 不同的 工作内容 明确的 职责 描述和任 职 要求 讨论讨论 ： 什么是 职 位价 值 ？由什么决定？ 职 位价 值 与行政 级别 的关系？ 薪酬体系薪酬体系 设计设计 的的 实务实务 职职 位价位价 值评值评 估估 p 评评 估的估的 对对 象象 职职 位体系：位体系： p 合理的合理的 组织组织 架构、架构、 职职 位位 设设 置和置和 职职 位定位定 编编 是基是基 础础 ； p 全全 职职 位位 评评 估？估？ 基准基准 职职 位位 评评 估？估？ p 评评 估的估的 标标 准：准： p 反映企反映企 业业 的价的价 值观值观 的的 标标 准，才能保准，才能保 证结证结 果符合企果符合企 业业 的价的价 值观值观 ； p 符合市符合市 场场 的通行的通行 标标 准，才能和市准，才能和市 场场 形成形成 对对 比；比； p 评评 估参与者：估参与者： p 熟悉企熟悉企 业业 的运的运 营营 ，熟悉、，熟悉、 组织组织 架构、架构、 职职 位位 设设 置的特点置的特点 ; p 能站在中立客能站在中立客 观观 的立的立 场场 ，公正、公平的，公正、公平的 评评 判；判； p 评评 估工具估工具 p 评评 估的估的 组织组织 薪酬体系薪酬体系 设计设计 的的 实务实务 职职 位位 评评 估流程估流程 薪酬体系薪酬体系 设计设计 的的 实务实务 职职 位位 评评 估的原估的原 则则 p 职职 位位 评评 估的根本原估的根本原 则则 是是 “评岗评岗 不不 评评 人人 ” 职 位 评 估对 “岗 ”的 评 估 对 “人 ”的 评 估 对 “人 岗 匹配 ” 的 评 估 人才 测评 绩 效 评 估 职 位价 值 评 估体系 投入 参量 产 出 评 估系 统 职 位 400 职 位 1： 职 位 2： 点数 902 分 568 分 ： 200分 职 位等 级 薪酬 结 构 级别 ￥ 公平性 /竞 争力 分析 公司支付 能力 确定薪酬 水平 程序 : 职 位 评 估委 员 会 / 咨 询顾问 人力 资 源部 / 咨 询顾问 现 行薪酬 结 构 ￥ ￥ 基准 职 位 薪酬体系薪酬体系 设计设计 的的 实务实务 职职 位价位价 值评值评 估估 作用作用 讨论 ： 职 位 评 估在薪酬体系 设计 中的作用？ 薪酬体系薪酬体系 设计设计 的的 实务实务 太和太和 顾问职顾问职 位位 评评 估工具估工具 简简 介介 太和 职 位 评 估系 统 基于太和 顾问 丰富的薪酬管理咨 询经验 ，以高屋建瓴的 视 角和准确的 专业 概念 为 基 础 ，按照投入、参量和 产 出的 逻辑 关系 对 所有 职 位共有的核心内容 进 行 评 估，得出每个 职 位在企 业 中的相 对 价 值 -这 种价 值 可以理解 为该职 位 对 企 业预 期 贡 献的 大小。目前太和的 职 位 评 估工具已 经应 用于上千家公司。 企 业规 模 员 工人数 营业 收入 业务类 型所属行 业 根据公司 员 工 实 际 人数再乘以等 价管理 员 工系数 得出 根据公司 营业 收入乘以有效价 值 系数得出 根据公司所 处 行 业进 行判断 根据公司 业务 在 价 值链 中所 处 的 位置 进 行判断 在 实际 操作中，只需将公司的 实际 情况反映出来，系 统 会自 动 根据 综 合因素 进 行价 值 折算。 太和太和 顾问职顾问职 位位 评评 估的企估的企 业业 因素考因素考 虑虑 评 估要素 维 度 释义 影响 影响范 围 评 价 职 位施加影响的主要范 围 影响效果 评 价 职 位 对 于影响范 围产 生的影响效果 需要解决 的 问题 问题 复 杂 性 评 价 职 位需要解决 问题 的 类 型 解决 问题 的要求 评 价 职 位解决 问题 的方式 领导 领导 范 围 评 估 职 位需要施加 领导 的 领 域 领导 方式 评 估 职 位施加 领导 的途径、方法和最 终 效果 沟通 沟通 难 度 评 估 职 位沟通 时 沟通双方的立 场 、利益要求和 对 事物理解程度 沟通目 标 评 定 职 位沟通需要取得的成果 知 识 知 识 范 围 评 估 职 位要求任 职 者知 识 、 经验 所涉及的 领 域 知 识 水平 评 估 职 位要求任 职 者知 识 、 经验 的深度 工作 领 域 业务领 域 评 估 职 位要求任 职 者工作的 业务 范 围 地域 评 估 职 位要求任 职 者工作的地理范 围 太和太和 顾问顾问 的的 职职 位位 评评 估要素估要素 职职 位位 评评 估矩估矩 阵阵 （ 举举 例）例） 讨论讨论 ： 在不考在不考 虑虑 个人因素的情况下，个人因素的情况下， 职职 位价位价 值值 相同，薪酬是否相同，薪酬是否 应该应该 相同？相同？ 职职 位序列（位序列（ 职职 位族）的划分位族）的划分 u 战 略 导 向原 则 u 核心技能相似原 则 u 核心 业务优 先原 则 u 前瞻性原 则 u 适度性原 则 职 位序列划分的原 则 ： 目的： 根据不同 类 型的 职 位，有 针对 性的 进 行管理， 为进 一步薪酬、 绩 效和 员 工 发 展等体系的建立奠定基 础 。 职职 位序列划分位序列划分 举举 例例 职 位族 族内分 类 核心技 术 族 研 发设计类 工 艺 技 术类 生 产 族 生 产组织类 生 产 操作 类 销 售 业务 族 终 端零售 类 大客 户类 渠道拓展 类 营销组织类 关 键 管理族 经营 决策 类 中 层 管理 类 关 键 支持族 物流配送 类 信息技 术类 职 能保障族 辅 助技 术类 后勤服 务类 基 层 管理 类 职 位族划分法一般的序列划分： 管理序列 技 术 研 发 序列 生 产 制造序列 营销 序列 回回 顾顾 职职 位位 评评 估：估： 职职 位序列划分：位序列划分： 职职 位的梳理的位的梳理的 结结 果：果： 级别 ： 职 位 21： 20： 19: 2 1 管理序列 研 发 序列 生 产 序列 营销 序列 级别 管理序列 研 发 序列 生 产 序列 营销 序列 21 20 3 2 1 确定公司的确定公司的 总总 体薪酬水平体薪酬水平 根据公司的根据公司的 经营经营 目目 标标 、市、市 场场 定位和人才定位和人才 战战 略，公司的略，公司的 总总 体薪酬体薪酬 应应 确确 定在市定在市 场场 的什么水平？（的什么水平？（ 总总 体的薪酬策略）体的薪酬策略） 不同的不同的 职职 位序列，位序列， 应应 确定在什么水平？确定在什么水平？ 公司目前的薪酬公司目前的薪酬 处处 于市于市 场场 的什么水平？的什么水平？ 现实现实 和目和目 标标 之之 间间 的差距是什么，如何达到？存在的的差距是什么，如何达到？存在的 问题问题 如何解决？如何解决？ 明确薪酬的市明确薪酬的市 场场 定位，需要知己知彼定位，需要知己知彼 u如何合理确定公司薪酬的外部 竞 争力 u市 场 中各种数据 报 告如何使用？ u 哪些市 场 数据 对 我 们 的薪酬体系 设计 有着最直接的作用？ u 市 场 上各 类 数据 报 告如何 选择 哪一种是最适合我 们 公司的数据 ？ u 了解部 门 薪酬 对 比情况 八大功能 了解各重点行 业 薪酬 对 比情况 了解各年度薪酬 对 比情况 了解地区 /行 业 重要企 业 薪酬 结 构 了解本公司薪酬市 场 定位了解 职 位薪酬 对 比情况 了解地区 /行 业 重要企 业 薪酬定位了解地区 /行 业 重要企 业 薪酬策略 薪酬薪酬 调查报调查报 告的功能告的功能 确定公司的薪酬水平确定公司的薪酬水平 薪酬薪酬 结结 构的确定构的确定 级别 固定 月季 绩 效 奖 金 年度 绩 效 奖 金 X15 董事 长 50% 0 50% X14 总经 理 50% 0 50% X13 副 总级 50% 0 50% X12 总监级 50% 20% 30% X11 副 总监 级 50% 20% 30% X10 部 长级 60% 20% 20% X9 副部 级 60% 20% 20% X8 高 级经 理 级 60% 20% 20% X7 经 理 级 60% 20% 20% X6 副 经 理 级 60% 20% 20% X5 高 级 主管 级 70% 20% 10% X4 主管 级 70% 20% 10% X3 高 级职员 级 70% 20% 10% X2 职员级 70% 20% 10% X1 操作 级 80% 20% 0% 业绩 体系 业绩 考核系数 业绩 完成 值 完成 项 目数 薪酬体系 浮 动 工 资 固定工 资 职 能 类 销 售 类 研 发类 生 产 数量 生 产类 职 位价 值 能力体系 薪酬薪酬 结结 构反构反 应职应职 位价位价 值值 、能力、能力、 业绩业绩 与薪酬的接口与薪酬的接口 固定工固定工 资资 浮浮 动动 工工 资资 影响固定工影响固定工 资资 与浮与浮 动动 工工 资资 的比例的因素：的比例的因素： 管理管理 层级层级 ： 职职 位越高，其工作位越高，其工作 业绩对组织业绩对组织 的影响越大，固定工的影响越大，固定工 资资 的比例越的比例越 低；低； 工作性工作性 质质 ：工作成果：工作成果 显现显现 直接，直接， 评评 判判 标标 准准 简单简单 的，固定工的，固定工 资资 的比例越低。的比例越低。 业绩业绩 与薪酬挂与薪酬挂 钩钩 的的 强强 度度 个人 业绩 综 合 业绩 考核系数 标 准 实际 考核系数 部 门业绩 浮 动 工 资 基数 实际 浮 动 工 资 公司 业绩 目 标 薪酬 总额 薪酬 结 构 n 在特 别 重 视团队 合作的公司，只关注个人 业绩 可能会破坏工作气氛，打 击 员 工的士气，可行的弥 补 措施是在考核个人 业绩 的同 时 ， 结 合 团队 、部 门 、 公司 业绩 确定个人的 综 合 业绩 工 资 。 业绩业绩 与薪酬挂与薪酬挂 钩钩 的范的范 围围 老板的苦 恼 我愿意 给业绩优 秀 员 工多付几倍的薪水 , 但要告 诉 我 评 判 标 准！ 员 工的呼声 我 为 企 业 做出 这 大的 贡 献， 可是老板根本看 不到！ 研究表明：企 业优 秀人才可 以 创 造一般 员 工 3 10倍的 生 产 力。 科学合理的 业绩评 价体系 完善完善 业绩业绩 管理体系是管理体系是 业绩业绩 和薪酬挂和薪酬挂 钩钩 的前提的前提 业绩 管理体系的运行要耗 费 企 业 大量的管 理成本，从学 习 如何 应 用体系、 设 定指 标 、 过 程 辅导 、数据收集 计 算，到最后的 结 果反 馈 ，都需要 强 大的推 动 力才能做到。 在一个有着 “不患寡，而患不均 ”的文化，同 时 又不具 备 西方量化思 维习惯 的国度里， 如何 让员 工逐步 转变观 念，是更 难 做到的 事情。 能力模型的建立与 应 用是一 项长 期而 艰 巨的工作，而 对 能力的 评 价又无法从根本 上克服个人的主 观 因素。所以拿相 对 主 观 的 标 准与 员 工的 现实 利益挂 钩 要三思 而后行。 1 2 3 能力挂 钩 要慎重 业绩 管理体系的成 本 员 工心理上的影响 业绩业绩 体系和薪酬体系挂体系和薪酬体系挂 钩钩 的代价的代价 回回 顾顾 ：按：按 职职 位付薪的框架已位付薪的框架已 经经 完成完成 公司年度固定 现 金收入 总额 定位 0 50,000 100,000 150,000 200,000 250,000 300,000 350,000 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 职 位等 级 10%分位 25%分位 中位数 75%分位 90%分位 管理序列 研 发 序列 制造序列 营销 序列 22 20 19 18 9 8 7 3 2 1 为为 个人付薪个人付薪 公司年度固定 现 金收入 总额 定位 0 50,000 100,000 150,000 200,000 250,000 300,000 350,000 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 职 位等 级 按 职 位付薪后，每个 职 位 对应 一个薪酬 标 准 每个 职 位 对应 一个薪酬 标 准，是否合理？ 不同能力、 资历 的人担任 同一个 职 位，是否 应该 同 样 的薪酬水平？ 宽带宽带 薪酬薪酬 设计设计 7档 6档 5档 4档 3档 2档 1档 等 级 一档 二档 三档 四档 五档 六档 七档 八档 九档 档差 13 52330 56356 60381 64407 68432 72457 76483 80508 84534 4025 12 44754 48196 51639 55082 58524 61967 65409 68852 72294 3443 11 38274 41218 44162 47107 50051 52995 55939 58883 61827 2944 10 32733 35251 37768 40286 42804 45322 47840 50358 52876 2518 9 30334 32019 33705 35390 37075 38760 40445 42131 43816 1685 8 25942 27383 28825 30266 31707 33148 34590 36031 37472 1441 7 22186 23419 24651 25884 27116 28349 29582 30814 32047 1233 6 18974 20028 21082 22136 23190 24245 25299 26353 27407 1054 5 16227 17128 18030 18931 19833 20734 21636 22537 23439 901 4 13877 14648 15419 16190 16961 17732 18503 19274 20045 771 3 11868 12528 13187 13846 14506 15165 15824 16484 17143 659 2 10150 10714 11278 11842 12405 12969 13533 14097 14661 564 1 8680 9163 9645 10127 10609 11092 11574 12056 12538 482 形成形成 标标 准准 总总 薪薪 资对资对 照表照表 如何确定具体人如何确定具体人 员员 的薪酬档位？的薪酬档位？ 个人套薪个人套薪 按照客 观 条件 司 龄 、学 历 、 职 称、 现职级 年限 按照个人能力、 胜 任程度、以往的 业绩 能力素 质 模型、以往的 业绩记录 等 级 一档 二档 三档 四档