人力资源管理理论培训

人力资源管理人力资源管理 概述 基本原理 人力资源规划 人力资源的获取 绩效管理 员工激励 薪酬计划 领导行为 讲课教师：马克 立 1 第一单元 概述 1.1 人力资源定义 生产要素 劳动者 劳动能力 总和 共性化要素 -知识 技能 经验 健康 个性化要素 -个性 兴趣 团队精神 情绪化要素 -态度 努力 情感 企业资源：智本（人力）资金 品牌 1.2 人力资源性质 组合性 生物性 能动性 累积性 社会性 时效性 1.3 人力资源管理的含义 MANAGE 过程学说；职能学说；功能学说； 资源学说；领导学说；调整学说。 2 人力资源管理的对象 1)个体对象： 外在能量 外表形象 行为模式 行为结果 有效贡献 内在能量 体力体能 思想观念 智商智能 情商 生命周期 工作时间 职务生命周期 职业生涯 2)群体对象： 资源数量 资源存量 资源增量 资源流量 资源功能 能量 能级 能区 能向 群体结构 年龄 专业 学历 能力 性格 性别 来源 3)组织： 组织结构 组织体制 组织文化 组织行为 组织生命周期 4)关系： 个体与群体组织之间的关系 个体与职业职位工作性质之间的关系 人力资源与环境之间的关系 人力资源与其他资源之间的关系 3 1.4 人力资源管理的产生与发展。 无人事管理阶段：资本劳动 产生阶段： 分工 报酬 经济专制 经济人 专门化阶段：协调 标准化 等级管理 城市化作业 社会人 精神变革 行为化阶段：尊重人 团队 非正式组织 未来趋势： 网络领导 共享民主 情感技术 劳动形态 工作地点 注重潜能 现代 人力资源管理产生的基础： 劳动专业化水平的提高；对劳资双方约束力 的劳动谈判；早期的工业心理学；日益增加的 政府人事活动；人际关系运动；社会立法。 4 1.5 人力资源管理的任务 1） 预测人力资源需求，合理布局。 2）合理获取人力资源。 3）合理开发人力资源。 4）调动人力资源的积极性。 5）善于培养和选拔人。 6）合理确定报酬，有效保护人。 德鲁克：管理实质（决策 协调 评价 沟通 培养） 管理阶段： 经验 -效率 -成本 -质量 -行为 -知识 -创新 -文化 -战略 -群体 产品特点： 农产品 -工业产品 -服务产品 -知识产品 企业附加值：自然力，体力，机械力 -智力，潜力，创意。 5 1.6 人力资源管理的原则 1) 科学原则。 2)人际关系原则。 3)确定标准原则。 4)教育与培训原则。 1.7 人力资源管理与人事管理的区别 1)指导思想 2)层次 3) 经济性 4)人本主义 5)模式 6)动态性 人力资源管理者的新观念： 明确 人力资源管理的战略性职能；重新定位人力资 源管理者的角色；提高人力资源管理的有效性；建 立科学的人力资源管理体系；人与利益关系的平衡。 人力资源管理者的新角色： 克服单纯行政角色；战略伙伴；职能专家；员工支持 者；变革倡导者；部门协调者；决策信息提供者。 6 人力资源管理模式变化（ 80年代后期 -斯托瑞模式） 内 容 人事管理 人力 资 源管理 管理行 为 要求 行 为 参考 管理重点 规 则 关 键 关系 人力 资 源 计 划 管理原 则 处 理 问题 职 位 设计 薪 酬 沟 通 培 训 程序性 一致性 控制 规 范 习惯 监 督 高度 标 准化 劳动 方 管理方 对战 略 计 划无影响 事 务处 理式 单 一方式 劳动 分工 按等 级 间 接受控信息 针对 个人 商 业 需要 灵活性 忠 诚 价 值 任 务 培育 低度 标 准化 消 费 者 经营 者 核心 计 划 变 革式 协调 方式 团队 分工 按 绩 效 直接广泛信息 学 习 型 组织 7 内 容 传统 人事管理 人力 资 源管理 观 念 员 工 为 成本 视 员 工 为 重要 资 源 目 的 保 证组织 目 标 组织 与个人目 标 同 时实现 模 式 以事 为 中心 以人 为 中心 视 野 短期性 长 期性 性 质 战术 性 战 略性 深 度 被 动 管好 主 动 开 发 功 能 单 一分散 系 统 整合 业 务 简单 丰富 地 位 执 行 层 决策 层 工作方式 控制 参与 部 门 关系 对 立抵触 和 谐 合作 员 工关系 管理控制 帮助服 务 对 待 员 工 命令独裁 尊重民主 部 门 性 质 非 效益 效益部 门 8 人力资源管理者的具体职能 1) 规划与分析：制定战略 设计规划 编制计划 建立评价系统 2) HR政策设计：人力资源市场供求分析 法律法规 3) 人力资源管理研究 : 提供咨询方案 部门人力资源管理研究 4) 招聘与选拔 : 编写工作描述 编制职务说明书 制定晋升计划 招聘组织设计 内部推荐 5) 培训与开发 : 培训计划 团队建设计划 职业管理 6) 报酬体系 : 工作评价 薪资调查 薪资方案设计 福利 7) 劳资关系 : 员工倾向 劳资合同 工会联系 谈判 处理 申诉 8) 安全保障 : 操作规程 工作条件 保险 安全防范 9 人力资源管理部门的职能： 英 厄威克 1) 战略性人力资源管理： 人力资源战略规划；环境分析；预测；管理策略。 2) 人力资源变革： 组织发展；机构调整；知识管理（潜能开发）；人力资 源优化配置；人力资源咨询（宣传，沟通）。 3) 人力资源程序化管理： 劳动关系管理；招聘甄选；培训开发；生涯规划；薪酬 福利管理；人事调配；考核评价；职位管理；人事信息 管理；职位资格管理。 4) 员工关系管理： 员工激励；目标管理；文化；团队；情感；安技；申诉； 仲裁。 10 人力资源管理职责分担 高 层 管理者 把握未来 人力 资 源管理的方向，人力 资 源 战 略的倡 导 者，人力 资 源政策的制定者， 领导 团队 的建 设 者，自我管理者。 部 门 管理者 人力 资 源管理体 现 者，人力 资 源政策与制度 的 执 行者，部 门 人力 资 源管理氛 围 的 营 造者 ，部 门 人力 资 源管理具体措施的制 订 者。 人力 资 源部 门 人力 资 源部 门对组织 的人力 资 源管理支持作 用，人力 资 源开 发 与管理方案的制 订 者，人 力 资 源政策 执 行与 监 督者，人力 资 源管理的 专业 化。 员 工自我 自律，自我开 发 与管理， 职业 生涯管理， 团 队 精神的自我培育，学 习 。 11 1.8 人力资源管理的重要性认识 1)社会性提高趋向 2)资产结构的变化 3)市场经济的本质 4)激励方向的变化 5)管理内涵的变化 6)东西方文化交融 7)企业发展途径的变化 8)管理研究的变化 9)人才作用的突出 10)利益的扩大 11)管理要素的扩大 12)组织变革的压力 12 1.9 人力资源管理理论 1)人力资源所有理论 2)人力资源投资理论 3)人力资本理论 (早期、现代 ) 4)人力资源成本与收益理论 5)人力资源配置理论 6)人力资源市场理论 7)人力资源保护理论 13 第二单元 人力资源管理的基本原理 2.1系统优化原理 系统特点 : 1)关联性 2)目的性 3)社会性 4)多重所属性 5)有序性 优化要求 : 1)整体功能 2)内耗最小 3)氛围 4)监控有效 5)动态调整 6)局部与整体的关系 14 2.2 能级对应原理 1)稳定结构 (二副八属 ) 2)责、权、利、能的对应 3)能力差别 4)能力与权力的特点 5)相互助长作用 6)能级对应的时间 15 2.3 系统动力原理 动力种类 : 1) 群体动力：士气 凝聚力 规范 压力 规模 （收益社会惰化 冒险扩张） 2)个体动力： (1) 物质动力 (2) 精神动力 (直觉、辗转、辐射 ) (3) 信息动力 16 3)行为动力结构： 组织压 力 组织 纪 律 领导 权 力 奖惩 政策 群体 行 为 相互 竞 争 工作 兴 趣 目 标 意 义 报 酬 水准 领导 威信 群体 氛 围 内动力（动机 价值观 责任感） 工作 环 境 工 作 行 为 组织 引 力 工作 任 务 17 应用要求： 1) 合力 2) 正负方向 3) 个体与群体 4) 相对量 5) 时间效应 6) 刚性 7) 压力与动力 (倒 U型假说 ) 50 定律 8) 数量 18 2.4利益相容原理 冲突种类： 1) 群体冲突 ：物质 安全 发展 情感 正式组织与群体 2)个体冲突： 双趋 双避 趋避 双重趋避。 3)任务型冲突 （目标） ； 过程型冲突 （工作中）； 关系型冲突 （人际）； 权力型冲突。 冲突根源： 个人潜在的侵略意识；资源有限；角色冲突；职责 不清；组织变动；领导风气。 冲突影响： 1) 内部影响 2) 领导方式 3) 约束作用 4) 破坏作用 5) 提高决策水平 (决策冲突 ) 19 冲突解决： 1) 目标的一致性 2) 灵活性 3) 策略 托马斯 解决冲突二维模式： 武断 不武断 不合作 合作 组织解决方式：权力约束；适当隔离；联络沟通。 强制 统合 妥协 回避 克制 20 2.5 竞争强化原理 竞争的特点： 天然性 经济性 推动性 种类： 1)攻击性； 2)公开性； 3)激励性； 4)冒险性。 竞争与合作的关系 : 1)工作的独立性； 2)工作的责任； 3)工作的复杂性； 4)群体氛围； 5)防止过度竞争。 海尔斜坡球现象 负强化的应用 (批评方式 ) 1)触动性； 2)渐近式； 3)商讨式； 4)提醒式 (暗示 ) ； 5)即时式。 时间 时间 成绩 成绩 学生成绩竞争实验 21 2.6 个体差异原理 个性的组成 1)气质及分类 (强度，速度，稳定性，指向性） 希波德拉克（希腊）： 多血质 粘液质 胆汁质 抑郁质 古中医：太阴 少阴 阴阳平合 少阳 太阳 奥尔波特显著特征理论 -刺激反应偏爱 2)性格及分类 （职业 ,向性 ,血型 ,体型 ,体液 ,地域） 3)能力及潜能 （智力，潜能，成就） 22 美 凯兹能力分析 4)个性与岗位的适应性 71 92 97100 88 反应 69 87100100 72 判断 55 83 92100 95 记忆 46 76 93 95100 知觉 70- -89 50- -69 30- -49 18- -29 10- -17 年 龄 能力 基本能力要求 上 层 管理者 观 念 中 层 管理者 人文 能 力 下 层 管理者 技 术 能力 能力 能力发展水平差异 23 2.7 无形结构原理 无形结构的产生 (霍桑实验 ) 无形结构的特点： 1)情感； 2)信息交换； 3)群体地位； 4)态度模式； 5)团体压力大。 无形结构的成因种类： 1)利益型； 2)信仰型； 3)目的型； 4)需求互补型； 5)压力组合型； 6)亲朋型； 7)娱乐型 无形结构的成员构成： 1)社会派别群 -兴趣与价值观相同。 2)功能层群 -知识与技术较高。 3)决策层群 -资格、权力、背景。 24 无形结构的作用： 对员工： 1)归属感 ； 2)良好氛围 ； 3)兴趣、心理需要、发泄； 4)后进转化； 5)工作帮助； 6)信息沟通； 7)变革酝酿地。 对组织： 1)决策的警觉性； 2)正式组织的约束； 3)易于形成自我控制； 4)增加管理力量。 无形结构的弊病： 1)抗拒组织； 2)局部利益； 3)谣言滋生地； 4)集体限制产量； 5)隐性操纵群众。 25 2.8 互补增值原理 1）知识互补。 2）气质互补。 3）能力互补。 4）性别互补。 5）年龄互补。 6）技能互补。 7）功效互补。 26 2.9 弹性冗余原理 1）劳动强度适度。 2）脑力劳动适度。 3）劳动时间、定额适度。 4）系统目标要适度。 5）积极与消极弹性。多一手与留一手。 人力资源管理 4P要点： 岗位分析（ Position analysis） 绩效考评（ Performance appraisal） 薪酬体系（ Payment system） 激励机制（ Passion machanim） 27 第三单元 人力资源规划 3.1 规划种类： 1)职务规划 2)补充规划 3)培训规划 4)配置规划 5)生涯规划。 作用： 加强适应性 优化结构 职位激励 3.2职务分析 1)职位概念（职系，职等，职级） 特点： 事为中心 不随人变 数量有限 专业性 层次性 标准 设置原则：最低数量 系统原则 能级原则 2)职务分析内容 (1)工作实体 (2)工作内容 (3)工作条件 (4)工作责任 (5)经验要求 28 3)职务分析的意义 (1) 招聘的前期工作， 基本需求。 (2) 培训工作的基本依据。 (3) 建立晋升渠道和职业发展路径。 (4) 报酬的依据。 (5) 考核的依据。 (6) 提高效率。 (7) 退休制度。 29 4）分析的程序及要求 (1)准备阶段 确定对象 样本 工作小组 (2)调查阶段 工作过程 工作环境 工作内容等方面 信息收集 (3)分析阶段 (4)完成阶段 编制职务说明书 分析要求 (1)特殊问题的分析 (2)相互关系 (3)工作说明与工作规范 30 分析目 标 分析的重点 分析需用信息 分析成果 组织优 化 工作 职责权 限的界定 ，工作流程的分解， 职务边 界明晰。 工作目的， 职责 ， 工作 权 限， 职责 分 配的合理性。 组织结 构的 调 整 ， 职责 履行程序。 招聘甄 选 教育程度， 经验 知 识 技能的界定，要求的 等 级 。 工作目的， 职责 ， 职责 的重要性，任 职资 格。 招聘要求， 甄 选标 准。 培 训 开 发 工作典型 样 本，工作 难 点 识别 ，工作常 见 错误 分析。 职责 学 习难 度， 工作 难 点，关 键 工 作行 为 。 培 训 需求， 培 训 重点。 绩 效 考核 责 任 细 分， 执 行 难 度 指 标权 重。 工作目的，重要程 度， 绩 效 标 准。 绩 效 评 价指 标 ， 绩 效 评 价 标 准。 薪酬管理 职 位 贡 献， 经验 知 识 技能水平，工作复 杂 性及 难 度。 工作 难 度， 执 行 难 度， 职务 的 组织 位置。 薪酬等 级 ， 职务 序列。 31 3.3 职务说明书 1)职务识别 职能分工 专业分工 技术分工 2)职务说明 (1)职务概要 (2)责任范围 (3)工作条件 3)工作规范 (1)职务资格 (2)工作权利 (3)工作举例 (4)考核标准 (5)报酬水准 (6)升迁、培训方式 32 3.4 工作分析要素 Who(谁做 ) What(做什么 ) Why(目的 ) Whom(为谁做 ) When(时间 ) Where(工作地点 ) How(工作方法 ) How much(报酬 ) 3.5 职位分类归级 1)组织机构图：表明部门设置、管理层次及相互 关系的图。 2)组织职务图：表明机构内职务名称及种类的图。 3)组织职能图：表明职能人员职务责任关系的图。 33 职务分级分类方法 1 自主时间段法（ TSD） （ 美）吉普斯 定额的严格程度 时间弹性 过程的控制程度 衡量执行与知识价值为基础的工作区别 2 决策带法（ DBM） （ 美）彼得森 决策 带 决策 类 型 定 义 F 政策性 组织 整体决策，受法律与 经济 条件 约 束 。 E 计 划性 受 整体目 标约 束。 D 解 释 性 受 计 划 约 束，解 释计 划， 资 源分配。 C 程序性 执 行特定的程序。 B 操作性 程序中一 项 工作。 A 细节 性 某 项 工作的具体工作。 34 3 因素比较法 （苏）米尔科维奇 一般较通用的 5个比较因素： 体力要求 脑力要求 技能要求 职责 工作环境 设定因素层级，权重，职务间进行比较，确定职务 等级。 4 要素计点法 IPE码 (International Position Evaluation) 韦氏国际职位评价方法 影响 沟通 创新 知识 （中）和君创业公司提出本土化方案，即： 对企业的影响 30 监督管理 10 责任范围 20 沟通技巧 10 任职资格 5 解决问题难度 20 环境条件 5 35 维 度 二 级 维 度 权 重 等 级 对 企 业 的影 响 职 位 贡 献 过 失 损 害 30 6 6 监 督管理 人 数 类 别 10 4 4 责 任范 围 独 立 广 度 20 6 6 沟通技巧 频 率 技 巧 10 5 3 任 职资 格 学 历 经 验 5 4 6 解决 问题难 度 创 造 性 复 杂 性 20 5 6 环 境条件 环 境 风 险 5 2 2 学 经 1 2 3 4 1 10 15 20 25 2 15 20 25 30 3 20 25 30 35 4 25 30 35 40 5 30 35 40 45 6 35 40 45 50 36 3.6 工作分析方法 1）工作实践法 亲身体验 2）直接观察法 具体测量 写实 测时 3）面谈法 工作周期长 无法观察 4）问卷法 开放式 结构化 5）典型事例法 典型行为 (有效 无效 ) 6）统计分析法 37 职位评价要素： 1. 知识与学历（基础 专业 相关） 2. 能力 （技术 操作 管理） 3. 工作复杂性（内容 过程 方法） 4. 所需创造性 5. 工作负荷 6. 职权与影响 7. 所予指导 8. 劳动强度 9. 责任 10. 工作环境 38 3.7 工作评价方法 1）组织排列法 与管理层次一致 非技术性工作 2）间距排列法 多单元工作 相对比较 3）工作等级法 重要度 规模 4）评分法 工作因素 责任 技能 5）因素比较法 代表因素比较 39 3.8 职务设计 设计要求： 1）区分职务性质 领导职务；管理职务；技术职务等。 2）以工作任务为基础。 3）应有业绩目标。 4）专业化与机构规模适应。 5）满足管理层次要求。 6）工作内容、工作职能与工作关系的协调。 工作内容 难度 种类 性质 权利 关键事件 复杂程度 工作职能 责任 权限 方法 协调 信息沟通 承担风险 工作关系 人际关系（内 外） 作用方式 工作团队 40 工作设计的基础： 1) 组织目标，明确工作任务； 2) 业务流程、工艺过程、工作方法； 3) 体力脑力、人体结构、心理特征、物理性工作环境； 4) 能够反映贡献。 技术基础：技术 设备 方法 材料 信息 场地 社会基础：组织结构 权力 监督 评估 提升 协作 文化基础：组织文化 团队 激励 领导风格 沟通 工作设计的原则： 1) 开发性 -组织成员的各种能力得到利用； 2) 创新性 -积极的心理趋向； 3) 合作性 -形成共同的价值观，共同目标； 4) 同优化 -工作团队与技术设计同时最优。 41 工作设计的基本方法 1 激励型工作设计方法 1）工作丰富化设计。（责任垂直深化） 罗宾斯： 任务组合 -内容与技术的多样性； 构建自然工作单位 -独立完整的工作； 建立员工 /客户关系 -增强主人翁精神； 增强纵向工作负荷 -合理授予责权，部分整合执行与控制； 畅通反馈渠道 -了解自身与组织目标情况。 赫茨伯格： 增加工作要求 -从业者自尊； 增加工作责任 -工作支配权； 增加工作难度 -工作意义； 增加工作培训 -提供个人发展机会； 增加工作反馈 -了解评价。 42 2）工作扩大化设计。（工作范围水平扩大） 增加工作种类。 3）工作个性化设计。 强调组织相关要素与个人相关要素的平衡。 4）工作轮换（交叉培训） 岗位配合关系；互换性。 5）时空弹性选择。 6）工作团队 优秀业绩（ HP） 工作体系 7）员工参与工作设计。 8）员工晋升多轨化。 9）工作安全感。 2 机械型工作设计方法 1）工作专门化 工作合理分类。 43 2）工作任务简单化 方便，快捷。 3）自动化 计算机辅助。 3 生物型工作设计方法 1）力量设计。 2）工作位置设计。 3）动素设计。 4）环境设计。 5）工作制度设计。 4 知觉运动型工作设计方法 1）视觉 2）听觉 3）心理 44 组织内工作设计方法比较 （美）诺伊 2001年译 工作 设计 方 法 积 极的 结 果 消极的 结 果 激励型方法 更高的 工作 满 意度 工作参与度 缺勤率 低 工作 压 力大 培 训时间 长 机械型方法 利用率高 培 训时间 少 差 错 率低 工作 单调 满 意度差 生物型方法 减少体力支出 疲 劳 度降低 设备 和 环 境成本 较 高 知 觉 型方法 工作 压 力小 培 训时 间 少 较 低的工作 满 意度 45 3.9 人力资源计划的编制 1）人力资源计划的新趋势 美 沃克 (1)计划期缩短 ,与战略计划相适应。 (2)注重关键性环节。 (3)注重特殊环节的数据分析。 (4)注重将长期计划转为具体的行动计划。 46 2) 编制程序 (1)规划组织人力资源的供给状况 岗位要求 员工流动 年龄结构 组织发展 员工接续 (2)预测组织人力资源的需求 (3)供需比较分析 (4)制定相应的政策与措施 供小于需 培训提升 延时 增加负荷 招聘 供大于需 辞退 培训储备 (5)人力资源规划的审核 47 3)需求预测技术 定性方法 经验预测法 分合性预测法 德尔菲法 定量方法 趋势分析 比率分析 相关分析 (人与事 ) 4)供给预测 技能清单 (能力特征记录 ) 核查法（岗级分类法） 管理人员置换图 (绩效 晋升可能性 培训 ) 员工接续计划 马尔克夫计划 48 3.10 人力资源战略 战略模型 （奥斯特曼） ： 1) 技能战略：市场劳动力供给充分，市场参与者技术熟练， 按市场支付工资，随时解聘，不提供福利及保障。 2) 第二种战略：市场劳动力供给充分，市场参与者无技能， 员工缺乏职业安全感，报酬较低。 3) 产业战略：员工岗位专业化，流动性弱，强调资历，一般 不大受劳动力市场的影响，提供有限的职业发展计划。 4) 工资化战略：将员工看作竞争优势的关键资源，组织提高 有力的保障，明确职业发展计划，工资及福利较高 战略模型 （戴尔） ： 1) 诱导战略：强调成本控制，职能人员较少，职责明确，竞争强。 2) 投资战略：组织有灵活性，鼓励创新，报酬差别较大。 3) 参与战略：分权组织结构，专业化人员，报酬差别较大。 49 综合模型： 勒派克战略： 承诺战略 ；传统战略 -家长式战略； 合作战略 -自由战略；服从战略 -次级战略。 从内部 获 取 资 源 从外部 获 取 资 源 结 果控制 过 程控制 承 诺战 略 家 长 式 战 略 自由 战 略 次 级战 略 企 业战 略 组织 特点 人力 资 源 战 略 成本 领 先 战 略 严 格成本控制， 过 程 监 督，制造 为 主，持 续 投 资 ， 组织结 构化明 显 。 效率生 产 ， 详细规 划， 绩 效 评 估 为 控制手段， 强 调 技 术资 格 ，工作 为 基 础 的薪酬，工作 说 明 详细 。 差异化 战 略 营销 能力 强 ，注重研究 ，科技 领 先， 创 造性 强 。 强 调创 新， 弹 性工作，注重培 训 ，个人 为 基 础 的薪酬， 绩 效 评 估 为发 展手段，招聘 频 繁。 集中化 战 略 结 合上述两者特点。 结 合上述两者特点。 50 文化战略 （奎因）： 灵活性 家族式企业文化 发展式企业文化 内向性 外向性 官僚式企业文化 市场式企业文化 稳定性 经营战 略 文化 战 略 人力 资 源 战 略 低成本价格 战 略 官僚式企 业 文化 引 诱 式： 规 章制度， 层 次 严 明，注重 稳 定 。 独 创产 品 经营战 略 发 展式企 业 文化 投 资 式： 强 调创 新， 结 构 较 松散。 高 品 质产 品 经营战 略 家族式企 业 文化 参与式： 强 调 内部人 际 关系， 传统 性，忠 诚 。 51 旧 组织结 构模式特征 新 组织结 构模式特征 个人 职 位是 组织 的基本 单 位 信息 纵 向流 动 决策向下 传递 管理 层 次 较 多 强 调结 构 强 调规则 与 标 准程序 固定工作 时间 职业 路径硬性 奖 励系 统 机械 单 一 强 迫文化 聚焦个体 国家定 义环 境 种族中心 团队 或小 组 是 组织 的基本 单 位 信息横向和 纵 向流 动 决策在信息所在地作出 管理 层 次 较 少 强 调过 程 强 调结 果与 产 出 灵活工作 时间 职业 路径 倾 向性 奖 励系 统 适宜 行 为 人性化 聚焦 组织 跨国定 义环 境 全球中心 52 史戴斯 (1994年 )提出因组织变革的人力资源战略 变 革程 度 管理方式 人力 资 源 战 略 人力 资 源 战 略特点 基本 稳 定 微小 调 整 指令式 为 主 家 长 式 集中控制 强 调 秩序 硬性任免 监 督 奖惩 强 化 结 构 循序 渐 进 不断 变 革 咨 询 式 为 主 指令式 为 辅 发 展式 注重个人 发 展 尽量内部招聘 培 训 内在激励 重 视绩 效 强 调 整体文化 局部 变 革 指令式 为 主 咨 询 式 为 辅 任 务 式 注重效率工作 计 划与再 设计 物 质奖 励 内外招聘 重 视 劳资 关系 整体 变 革 指令式 高 压 式 转 型式 职务调 整 机构 变 化 裁 员 外部招聘 树 立新理念 53 未来组织结构设计 （美）安科拉 2000年 组织 特 点 开 发 个人技能 管理 组织 管理 环 境 网 络 性 团队 工作能力 团队 互 动 目 标 清楚理解 行 为 迅速同化 组织联 盟 合作 竞 争 扁平性 技能适 应 性 强 增加横向 发 展 减少 纵 向 发 展 允 许员 工跨 组 织 合作 长远 承 诺 灵活性 一 专 多能 主 动 性管理机制 应变 性管理 规则 组织 之 间 的学 习 网 络 变 革 反 应 多 样 性 各种技能互 补 有效的冲突 处 理 系 统 创 新机会 组织 之 间 依存 利益相关 全球性 跨 文化沟通技能 适 应 性 强 的文化 战 略 组织 的局部反 应 性 54 第四单元 人力资源 的获取 4.1 人力资源 获取的含义 1)招聘的意义 首要环节 宣传组织 影响费用 影响流动 短期雇用弊病 2)应聘心理考虑 3)招聘途径 内部 外部 就业机构 教育机构 (用友培训班 招聘 ) 猎头公司 4)辞职回聘制度 (摩托罗拉 ) 优点 : 熟悉企业文化 减少培训 成本 认同感 忠诚感 (应考虑时间问题 ) 55 优 点 缺点 内部招聘 有利建立晋升渠道 ； 调动积 极性；培 养忠 诚 ； 节约 成本 ； 风险较 小。 未 得到 职 位有不公 平感； 结 帮派；如 形成 惯 例排斥外人 ；近 亲 繁殖。 外部招聘 缓 和内部 紧张 关系 ； 带 来新方法； 扩 大 对 外形象。 需要适 应时间 ；双 方缺乏了解； 对 内 积 极性影响。 内部招聘与外部招聘比较 56 招聘来源有效性评价 美 245个样本组织调查 有效性 行政 办 公 生 产 作 业 专业 技 术 销 售 经 理 一 报 纸 报 纸 报 纸 报 纸 内部晋升 二 内部晋升 自 荐 内部晋升 员 工推 荐 报 纸 三 自 荐 内部晋升 教育机构 内部晋升 就 业 机 构 四 员 工推 荐 员 工推 荐 员 工推 荐 就 业 机 构 猎头 公 司 五 就 业 机 构 就 业 机 构 自 荐 自 荐 员 工推 荐 57 任用方式的比较 形式 任用方式 优 点 缺点 竞 聘 公开 竞 聘，依据相同 标 准 ，多方位 测评 ， 择优选 用， 测评 与 选 用同 时 。 广泛 发现 人才 ，平等机会。 不便 测评 道 德品 质 。 委任 由 上 级 或 领导 直接任命 。 权 力集中，程 序 简单 ，便于 统 一指 挥 。 主 观 片面， 依附 领导 ， 脱离群体。 聘任 合同形式，互相 认 可。 互相 约 束，合 理流 动 。 内部往往不 适合。 选 任 运用 选举 方式，多数通 过 。 克服官僚主 义 。 不适合大企 业 。 末位 淘汰 依据 业绩 考核，按后次序 。 竞 争，效率提 高。 压 力大，整 体好不公平 。 58 4.2 影响招聘的因素 1)国家政策 2)劳动力市场 3)企业因素 (形象 前景 福利 ) 4)报酬水平 (供给方 需求方 ) 5)地理位置 6)时间与资金 7)招聘政策 (内部主导 外部主导 ) 8)公司文化 (桑南菲尔德 )： 学院型 年轻人，重培训，专业化。 俱乐部型 重资历，忠诚感，通才型。 棒球队型 创新性，热情高，冒险精神。 堡垒型 原则性，稳重。 59 招聘与甄选 招聘：组织根据工作需要吸引候选人填补工作空缺的活动。 甄选：从应聘候选人中进行选择的活动。 普蒂：依据人力资源计划和预测的有效性，发现潜在人才， 满足用人机会的过程。 招聘甄选的目的： 现实需求；未来需求；效益需求。 招聘甄选的原则： 保证质量；公平竞争；公开透明；重视潜力。 招聘甄选的要求： 1) 适需性 组织要求 防止花瓶效应 2) 选择性 德斯勒参考值：吸引求职（ 6： 1）通知面试（ 4： 3） 接受面试（ 3： 2）实际录用（ 2： 1） 分析员工与组织关系特征：可能与组织对立员工；不易结 盟员工；可能签约员工；职位员工；积极合作员工。 3) 文化协同性 4) 多渠道 5) 成本效益性 60 招聘的组织过程： 1) 定义需求 2) 确定招聘条件 工作规范 任职资格 甄选标准 3) 确定获取渠道 外部 -媒体的选择（定位 影响力 集中度） 媒体应包含的主要内容 组织特征任职资格工作地点报酬水平岗位性质 相关经历工作责任个人素质工作前景员工福利 内部 -工作轮换 职位升降 竞争上岗 4) 应聘者研究 组织引力 发展机会 工资水平 工作引力 工作性质 受控强度 工作接触范围 5) 招聘者的选择 表达能力 观察能力 沟通能力 判断能力 专业技能 知识广度 公正 礼仪 61 招聘理念（甄选标准）： 微软公司： 成功六要素 个人专长 绩效观念 顾客反 馈 团队协作 长远目标 对产品技术的热爱 微软人特征 激情人 聪明人 努力人 英特尔公司：人才文化观 纪律 质量保证 冒险精神 创造环境 松下公司： 虚心好学 不墨守成规 与公司成一体 不自私为 团体着想 经营能力 热忱 忠于职守 支持上司 承担重任 思科公司： 文化适应性 创新精神 团队合作性 超越自我 西门子公司： 较强实力 不屈不挠精神 稳重性格 协作能力 麦肯锡公司： 工作能力 工作热情 宝洁公司： 进取心 分析能力 表达能力 创造性 合作精神 正直人格 62 4.3 招聘方式 (1)证件挑选 (2)直接挑选 笔试 测试 面试 （单一，小组，成组，压力） (3)提问技巧 开放式 封闭式 清单式 (专题 ) 假设式 确认式 举例式 注意问题： (1)气氛 （预选与临选） (2)内容 (相关 空间 ) (3)引导 方式 (4)技巧设计 (5)矛盾提问 (盲点 非表演） (6)心理效应 (首因 晕轮 月光 从众 趋中 定势 次序 ) (7)对比效应 (8)扩大负面信息 (9)对象的防御心理 (10)真实工作预览 (真实 详细 全面 利弊 ) 63 4.4 素质测评 1)知识测评 2)技能测评 3)品德测评 （卡特尔 16因素问卷 16PF） 乐群 聪慧 稳定 恃强 兴奋 敏感 有恒 敢为 怀疑 幻想 世故 忧虑 实验 独立 自律 紧张 187个题 直觉反应 4)气质测评 5)人格测试： 麦尔斯 -布里格斯指示器 (MBTI） 外向型 E 与 内向型 I； 感觉型 S 与 直觉型 N 思考型 T 与 情绪型 F； 认知型 P 与 判断型 J 64 4.5人格属性 1） JMDigman 五因素模型： 外向度：社交，自信，友善 保守，羞怯，安静 认同度：合作，温和，可信 - 冷淡，敌意 责任心：负责，可靠，纪律 - 无组织，不可信赖 稳定性：冷静，沉着 - 焦虑，沮丧 开放度：创造，好奇，敏感 - 守旧 2）情绪劳动： 空姐微笑 葬礼主持悲伤 法官庄重 3）霍兰德人格类型模型： （ 1）人格具有差别（ 2）不同种类 工作（ 3）人格与工作适合效率高而减少离职。 4）风格特征理论 （麦柯比） 工匠型：热爱技术，刻苦钻研，不善于处理人际关系，魄力不足； 斗士型：渴望权力，敢冒险，不容分享权力； 企业型：忠实可靠，兢兢业业，较保守，怕变革； 赛手型：成功欲强，善于团结，能力较强。 65 霍兰德人格类型与职业样本 类 型 特点 人格特点 职业样 本 现实 型 技巧，力量， 协调 诚恳 ， 稳 定 ， 实际 机械 师 ，操作工 研究型 思考， 组织 ，理解 分析， 创 造，独立 经济师 ， 产 品 设计 社会型 帮助，关心他人 友好，合作， 宽 容 教 师 ，法律，医生 常 规 型 规 范，秩序，明确 高效，遵循， 稳 固 会 计 ，出 纳 ，档案 进 取型 追求 权 力，影响他 人 自信，野心， 专 断 经 理，行政，律 师 艺术 型 创 造性，无系 统 行 为 情感，想象， 视觉 形象 设计 ，广告 66 人格类型 气质类型与岗位类型的关系 人格 类 型 气 质类 型 岗 位 类 型 稳 定外向型 多 血 质 开拓性 适 应 性 敏捷性 激情性 稳 定内向型 粘液 质 原 则 性 自制性 稳 重性 持久性 不 稳 定外向型 胆汁 质 刚 毅性 情 绪 性 冒 险 性 竞 争性 不 稳 定内向型 抑郁 质 严肃 性 审 慎性 细 心性 合作性 67 4.6 职业生涯管理 1)职业： 社会劳动 稳定收入 存在价值 社会角色 职业锚： 职业意向定位， 职业发展围绕的中心。 技术型 管理型 独立型 创造型 职业确定方式： 组织确定；员工 (应聘 )决定；组织 提供职业选择环境 ,互相确定。 2)职业选择理论： 帕森斯 -职业与人匹配理论； 霍兰德 -人与职业互择理论； 现实 R型 思维 I型 艺术 A型 社会 S型 企业 E型 常规 C型 佛隆 -职业动机理论。（竞争系数 职业效价） 3)职业生涯设计： 明确职业生涯目标 自我评估 职业生涯机会评估 职业意向匹配 职业目标设定 职业生涯路线选择 评价与调整 68 职业生涯规划 两种基本思路： 1 以组织为中心 研究工作重点 层次较多 层次弹性小 工作性质相近 专业性系统性工作 目标较明确 安全感 层次为主 2 以个人为中心 个人自我兴趣 技能特长 自我形象 社会背景 自我需求 变数较大 相对独立工作 组织提供环境 职业为主 双重职业发展路径 培训与职业发展有机结合（路径考虑） 69 职业生涯过程 1) 进入组织 组织：工作需要 组织判断 组织预期 个人：职业需求 个人期望 发展预期 2) 社会化阶段 组织：能力判断 人格评价 工作稳定性 个人：组织内情 人际关系 组织地位 竞争程度 3) 互相接纳阶段 组织：组织认可 挑战性工作 心理契约 报酬上升 个人：认可组织 乐意接受工作 克服进入压力 4) 组织深度阶段 职能深度 等级深度 70 组织深度阶段易出现的问题 职业脱轨：递进过快 专业跨度 新上司不适应 职业高原期：知识陈旧 技术老化 情感脆弱 男女不同 变化（冒险 失落） 职业停滞期： 结构型停滞 组织结构 岗位稀缺性（ 99 ）定律 政策型停滞 年龄政策等 生理型停滞 身体状况 心理型停滞 满足心理 能力型停滞 能力强替代 丧失核心地位 组织对策： 建立公正的政策； 增加新的路径； 分析停滞类 型； 个性化发展计划； 员工持续发展计划。 71 职业生涯管理的基本步骤 1) 提供职业源计划手册，列示职业目标与发展阶梯表： 提供职业有关信息；提供职业生涯指导服务；对 自身检测评价方法；明确职位系列；明确晋升途 径与比率；帮助员工确定职业目标。 2) 评估员工素质：测试；模拟；反馈给员工。 3) 个人确定职业发展需要：自我定位；职业预期；职 业途径选择。 4) 平衡组织总职业发展计划。 5) 研究措施，消除职业障碍。 6) 建立配套的职业管理制度。 72 4.7员工培训 1)入职培训： 基础性 企业情况，规章制度，员工守则。 适应性 岗位特点，技术规程，职能范围。 2)在职培训：职业技能提高。生产附着性，长期性， 速效性，连续性，专题性。 3)转岗培训：技术变化，新岗要求。 4)岗位资格培训：国家规定，企业规定，授权机构。 5)晋升培训：发展规划，职业方向。 6)培训激励与考核制度。 培训效应： 认知效应 工作适应性与专业技能； 非认知效应 感化作用，积极性，责任心。 补充 提高 激励 福利 责任 权利 73 培训方法有效性比较 美 卡罗尔调查 培 训 方法 知 识 态 度 技巧 人 际 沟通 参与 知 识 保持 案例研究 讨 论 会 互 动讲课 游 戏 电 影 程序教学 角色扮演 敏感 训练 电视 教学 2 3 9 6 4 1 7 8 5 4 3 8 5 6 7 2 1 9 1 4 9 2 7 6 3 5 8 4 3 8 5 6 7 2 1 9 2 1 8 3 5 7 4 6 9 2 5 8 6 7 1 4 3 9 培训评估（柯克帕特） 反应：培训项目是否满意 学习：学到什么 行为：是否发生变化 结果：对组织是否产生影响 74 学习立方体模型（费奥） 自主 实践 交往 特征 举 例 A 低 实 践 低交往 低自主 主管 讲 授 B 低 实 践 低交往 高自主 员 工自行研究 C 高 实 践 低交往 高自主 员 工自行 设计 D 高 实 践 低交往 低自主 主管帮助 设计 E 低 实 践 高交往 高自主 员 工之 间 探 讨 F 低 实 践 高交往 低自主 主管与 员 工探 讨 G 高 实 践 高交往 高自主 员 工之 间设计 H 高 实 践 高交往 低自主 主管与 员 工 设计 75 4.8 员工职业管理 1）新入员工特点： 环境变异，失落感，偏激，目标盲目。 措施： 及时沟通，分享组织秘密，岗位培训，提供机会， 身份平等，文化印象。 2）中年员工特点： 生活压力较大，关注组织地位，成功渴 望加大，安全感减小。 措施： 适当委以重任，强化专业特点，注意人际关系，考 虑生活保障。 3）老年员工特点： 潜在悲观情绪，逃避责任，心态失衡， 工作惰性。 措施： 尊敬与承认，形成未来保证心理契约，贡献经验。 76 组织的职业管理模式 1）城堡型： 外部劳动力市场开放程度高，内部晋升竞争程度低， 就业安全来自组织外部。 例如零售业。 2）棒球队型：外部劳动力市场开放程度高，内部晋升竞争程度 高，就业安全来自组织外部和内部。 例如演艺公司。 3）俱乐部型：外部劳动力市场开放程度低，内部晋升竞争程度 低，就业及职业发展均安全。 例如金融企业。 4）学术型： 外部劳动力市场开放程度低，内部晋升竞争程度 高，就业及职业发展取决于自我表现。 例如高等院校。 77 第五单元 绩效管理 5.1概念 绩效：对组织 数量、质量、效率等方面的评价； 对个人 对自身工作的评价。 比较 系统性评估 (行为修正 潜力评定 ) 麦格雷戈 :绩效考评常认为是人事管理的技术 , 当用于管理的目标时是战略管理的一部分。 比奇：系统性工作。 史密斯：组织对员工的贡献排序。 目的： 1）了解自身工作成绩。 2）提高工作效率 3）为奖惩提供依据。 4）有利组织目标的实现 5）建立个人档案，有利人事决策。 绩效管理过程： 绩效计划 绩效实施 绩效考评 绩效沟通 绩效 指导 78 功能： (企业 )管理功能 竞争功能 改善功能 监督功能 (员工 )规范功能 激励功能 发展功能 沟通功能 绩效考评的发展动向： 1）综合抽象基准 工作绩效基准 2）记分查核型 能力开发型 3）单一主体评价型 多维主体评价型 4）主管中心型 双向沟通型 5）硬体中心型 重视软体型 6）单纯控制型 控制激励型 79 5.2考评种类 1)资源评估 2)工作测评 3)考核 (1)多因性 P=F(SOME)（ 技能 机会 激励 环境） (2)多维性 (3)动态性 4)提升考评 (1)能力型 (2)开发型 (3)通才型 (4)专家型 (5)综合型 5)工作评估 SMART原则： Specific 具体 Measurable 可度量 Attainable 可实现 Realistic 现实 Tame-bound 时限的 80 5.3 考评方式 1)时间 (日常 定期 长期 不定期 ) 2)内容 (绩效、能力、态度、改进 ) 3)目的 (1)行政性 (2)改正性 (3)功能性 (4)开发性 (5)判断性 (6)发展性 4)方法 (1)定性（考评） (2)定量（考核） 5.4 考评程序 1)工作程序 (1)标准制定 (2)考评实施 (3)结果分析 (4)反馈与修正 2)管理层次 (1)操作层 (2)职能层 (3)决策层 (4)知识型 81 (5)职业化行为：职业素养 职业技能 职业行为规范 管理层次的职业化行为特征： 基