如何制定战略

作者： mrzhao21 如何制定战略 战略管理 战略制定过程 宗旨 目标 战略 政策 企业内部 环境分析 企业外部 环境分析 目录 战略分析 战略制定 战略分析 【 问题 】 为什么要对环境进行分析 ？ 答 ：环境，舞台也。环境是企业经营活动的背景，环境是企业战略的出发点、依据 和限制条件，企业最重要的是适应环境，顺应环境变化。识时务者为俊杰，利润来 自环境，风险亦来自于环境，环境是我们的生存空间，环境决定我们的发展方向。 战略分析是指对影响企业现在和未来生存 和发展的一些关键因素进行分析，这是战 略管理的第一步。进行战略分析的目的是 通过企业外部环境和企业内部环境分析， 找到企业发展的外部机遇和威胁、企业内 部的优势和劣势，贯彻扬长避短、提高竞 争优势的思路 。通过研究外部环境，公司 确定：它们可能会选择做什么；通过研究 内部环境，公司确定：它们能做什么。 目录 战略分析 战略制定 外部环境分析 内部环境分析 内外部环境结合分析 业务投资组合分析 外部环境分析（宏观环境、微观环境） 宏观 环境分析 宏观环境分析的目的是要确定宏观环境中影响行业和企业的关键因素，预测这些关 键因素未来的变化，以及这些变化对企业影响的程度和性质、机遇与威胁。 宏观环境分析的具体内容（ PEST分析） 政治 &法律（ Political） 制约和影响企业的政治因素； 法律体系、法规及法律环境。 经济环境（ Economical） 经济结构、经济增长率、财政与货币政策、能源和运输成本；消费倾向与可支配收入、失业率、通货膨胀与紧缩、利率、汇率等。 社会 &自然（ Social） 教育水平、生活方式、社会价值观与习俗、消费习惯、就业情况等 ； 人口、土地、资源、气候、生态、交通、基础设施、环境保护等。 技术环境（ Technological） 创新机制、科技投入、技术总体水平、技术开发应用速度及寿命周 期、企业竞争对手的研发投入，社会技术人才的素质水平和待遇成 本。 外部环境分析（宏观环境、微观环境） 微观环境分析即是对行业 /产业及竞争环境分析的分析。主要是分析行业竞争结构 的五种因素的变化，分析出产业的盈利性和产业的吸引力，在此基础上确认企业所 面临的直接竞争机会与威胁。采用的工具是： 波特的 “ 五种力量模型 ” 。 新进入者威胁 现有同行间竞争 替代品威胁 供应商谈 判能力 客户砍 价能力 五种力量模型将大量不同的因素 汇集在一个简便的模型中，以此 分析一个行业的基本竞争态势。 微观 环境分析 五力模型分析的主要因素 1. 决定供应商力量大小的主要 因素 ： 所供应货品 /服务的差别程度 供应商变更成本 是否存在替代品 供应商的市场份额 采购量对于供应商是否重要 该供应货品 /服务占总成本的比例 该供应货品 /服务对下游产品区别性的影响 行业供应链上竖向一体化的趋势 2. 决定进入壁垒强弱的主要 因素 ： 规模经济 技术专长的多少 品牌的强弱 顾客转变成本 是否资本密集 获得分销渠道的难易 成本优势的坚固程度 现有厂家的行为特点 3. 决定买方力量大小的主要 因素 ： 讨价还价能力 相对市场份额 数量 转换成本 信息 竖向一体化的能力 替代产品 价格敏感性 采购总量 产品差异性 品牌 对质量感受的影响 买方的利润 决策者的动机 5. 决定行业内部竞争程度的主要 因素 ： 行业增长速度 固定成本 /附加价值 能力利用率 产品差异程度 品牌认知度 转换成本 市场份额的集中与平衡 信息复杂度 竞争者的背景 退出成本 4. 决定替代威胁性的主要 因素 ： 替代品的价格 转换成本 买家对替代品的接受程度 目录 战略分析 战略制定 外部环境分析 内部环境分析 内外部环境结合分析 业务投资组合分析 内部环境分析 企业资源、能力及核心竞争力分析 分析内容及目的 ： 从与竞争对手的比较中，分析企业的 竞争优势 ，从竞争优势的价值性、独特性，延 展性及其难以模仿和取代性来判断其 核心竞争力 ，从核心竞争力与行业特点的匹配 判断企业是否需要建立 新的核心竞争力或者进入相关行业 。 分析方法 ： 主要是根据对企业价值链进行分析， 确定哪些资源和能力才能增加价值。 内部环境分析 企业资源、能力及核心竞争力分析 资源与能力概述： 资源 能力 显在、静态、有形的客观 使役对象；指 企业用以为 顾客提供有价值的产品和 服务的生产要素 ，包括有 形资源（资金、实物、人 力）、无形资源（技术、 商誉、企业文化）。 潜在、动态、无形的主 观能动条件；指 能够把 企业的资源加以整合以 完成预期的任务和目标 的技能 。包括职能领域 能力和跨职能综合能 力。 资源可以发展成能力，能力的运用结果也可积累资源。 内部环境分析 企业资源、能力及核心竞争力分析 资源与能力分析： 分析方法 注释 关键因素分析主要分析各要素对行业竞争 的重要性以及本企业拥有 程度 。 通过将各因素根据两维指标在矩阵中定位 后，企业可以直观地分析出企业对关键因 素的拥有 程度 ，以此揭示出企业真正的竞 争实力。 企业应将其核心能力构建在行业关键成功 因素 上 。 企业资源投入应从拥有程度高，但本身重 要性不高的那些因素中转移出来，转而投 到那些目前拥有程度低，但对行业竞争成 功意义重大的那些因素中 去 。 低 高行业 竞 争 重 要 性 低 高 企业拥有程度 平均 市场推广 重点改进区域 平均 人力资源 品牌 销售 技术 政府关系 资金 质量 内部环境分析 企业资源、能力及核心竞争力分析 价值链概述： 波特的 “ 价值链 ” 理论揭示， 企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的 竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力 。 用波特的话来说： “ 消费者心目中的价 值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是 内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。 ” 价值链的概念是由美国迈克尔 波特于 1985年提出的，波特认为 ， 每一个企业 都是在设计、生产、销售、发送和辅助 其产品生产过程中进行各种活动的集合 体，这些互不相同但又相互关联的生产 经营活动，构成了一个创造价值的动态 过程，即价值链 。 综合价值链的基本活 动及辅助活动的分析，确认企业内部管 理中存在的优势和劣势。 价值链有三个含义： 第一，企业各项活动之间都有 密切联系 ， 如原材料供应的计划性、及时性和协调 性与企业的生产制造有密切的联系；第二 ， 每项活 动都能给企业带来有形或无形的价值 ， 如售后服务 这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后 服务，都可以提高企业的信誉，从而带来无形价值 ；第三， 价值链不仅包括企业内部各链式活动，而 且更重要的是，还包括企业外部活动 ， 如与供应商 之间的关系，与顾客之间的关系。 内部环境分析 企业资源、能力及核心竞争力分析 价值链分析： 企业基础活动 ：总体管理、计划、财务会计、法律政策 人力资源管理 ：招聘、培训、绩效考核、员工发展、薪酬、福利 技术与开发 ：工艺技术、生产流程改造、产品技术含量、发展核心技术 物资采购 ：采购策略、选择供应商、采购质量控制、跟踪供应商 对内物流 原材料搬 运 仓储 库存控制 生产经营 生产进度 安排 生产流程 设备维护 设施管理 对外物流 成品库管 理 成品配送 客户订单 处理 市场营销 市场细分 产品组合 产品定价 销售渠道 销售网络 销售服务 安装 维修 培训 零配件供 应 利 润 辅助活动 生产经营活动 内部环境分析 企业资源、能力及核心竞争力分析 核心竞争力概述： 20世纪 80年代兴起的资源理论认为， 最重要的超额利润源泉是企业长期积累形成的、独 特的资源及其不可模仿和难以替代的竞争力 核心竞争力。 战略必须建立在核心 竞争力的基础上。 核心竞争能力的定义1 核心竞争力，又称 “ 核心能力（ Core Competence） ” 、 “ 核心竞争优势 ” ，是一个企业能 够 长期 获得竞争优势的能力。是企业 所特有的 、 能够经得起时间考验的 、 具有延展性 ， 并且是竞争对手 难以模仿 的技术或能力。什么是企业的核心竞争力，说得直白一点就是你 到 底会干什么 、 特别会干什么 。 核心竞争能力 的 评估2 一种能力要想成为企业的核心竞争力，必须是： “ 从客户的角度出发， 是有价值并不可 替代的 ；从竞争者的角度出发， 是独特并难于模仿的 ” 。核心竞争力可以从市场、技术 和管理三个层面来评估 。 市场层面 技术层面 管理层面 市场环境适应、营销拓展 及渠道管理、企业及产品 美誉度等 技术研发、应用、整合、 延展等 战略 决策、组织管理、企 业文化、人事、财务等 内部环境分析 企业资源、能力及核心竞争力分析 核心竞争力概述： 核心竞争能力 的 评估2 企业的核心竞争能力 不是一成不变的 ，某个企业的核心竞争能力 可能最终被竞争对手所 成功模仿，并随着时间的推移，逐渐成为行业内的一种基本技能 。 因此 ，企业应该以动态的观点看待企业的核心竞争 能力，随时对自身的能力与外界（如竞争对手和行 业水平）进行比较和评估， 并不断对优势进行加强 ，以保持持久的核心竞争能力 。 例如， 在 上 世纪 80年代，快捷优质的上门服务无疑 是 某家电 企业的核心竞争能力。但是时到今日， 各 家 电企业之间售后服务水平的差距已经大大缩小了 ，此时售后服务水平已经不是这家企业的核心竞争 能力。这种变化在许多行业中都到处可见 。 内部环境分析 企业资源、能力及核心竞争力分析 核心竞争力概述： 核心竞争能力 的 培育3 建立核心竞争能力的关键在于 持之以恒 。 而做到这一点，首先企业内部对建立与支持哪些能 力应该 意见一致 。其次，负责建立能力的管理班子应保持 相对稳定 。培养新核心竞争能力 的方法主要有以下四种： 集中法 借用 法 收购 法 融合 法 通过统一目标，加大 对核心技术、技能的 资金投入与人才配置 ，组建竞争能力开发 团队等方法提高内部 资源配置的效率。 通过 与其他厂商、研 究机构、主要客户形 成联盟，如合资、合 营、授权等，从中获 得并消化吸收合作伙 伴的技术和技能。 通过 收购具有相关核 心技术或竞争能力的 企业或组织（并确保 其在收购后不流失） ，而快速强化目标专 长或竞争能力。 将 若干相关生产技 术、各功能领域技术 （ 研发 、生产、营销 和服务等）、 自有 的 和借用或收购的技术 等 加以有效整合 。 内部环境分析 企业资源、能力及核心竞争力分析 核心竞争力概述： 核心竞争能力的保持4 核心竞争能力丧失的原因 1. 核心 竞争能力携带者的流失 。 2. 与其 他企业的合作 。如日本 一些企业通 过战略联盟从 西方获得 大量的技术 能 力。 3. 放弃 某些经营业务 。如通用 电气、摩托 罗拉等公司从 1970年至 1980年间先后 退出彩电行业，从而 失去各自 在影视像 技术方面的优势。 4. 核心 竞争能力逐渐被竞争对手所模仿， 成为行业中必备的能力。 保护核心竞争能力的措施 1. 培养对 核心竞争能力携带者 的忠诚度。 2. 自行 设计和生产核心产品 。可口可乐公 司 自行配制糖浆就是一个很好的例子。 3. 谨慎处理 某些经营不善的 业务，要 充分 考虑到业务的放弃或转让所造成的 影 响。 4. 加强 对企业核心技术的保密措施与管理 制度。 5. 不断 对现有核心技术或技能进行改良与 改进，保持其在行业内的领先地位。 内部环境分析 企业资源、能力及核心竞争力分析 核心竞争力概述： 目录 战略分析 战略制定 外部环境分析 内部环境分析 内外部环境结合分析 业务投资组合分析 内外部环境结合分析： SWOT分析 SWOT分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来 。一般而言，一个组织应该选择如 下战略： （ 1）利用组织优势和外部机会；（ 2）化解和克服内部劣势和外部威胁。 即： 发挥优势，克服劣势，利用机会，避免威胁 。 机会 /挑战 供与求各将如何变化？ 行业各环节的经济效益将如何变化 造成行业剧变额潜在契机有那些？ 竞争对手将有什么举动？ 利用机会发挥优势 对付威胁 弥补弱点 优势 /弱点 公司靠什么资产 /能力来保 持与加强目前的竞争地位 ？ 削弱公司竞争力的资产 /能 力有那些？ 可用来作内部能力评 价和竞争分析 从各种外部因素中找 出潜在的机会于挑战 企业 内外部环境结合分析： SWOT分析 SWOT分析的步骤： 第一步 ： 罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁 ； 第二步： 优势、劣势与机会、威胁相组合，形成 SO、 ST、 WO、 WT策略 ； 第三步： 对 SO、 ST、 WO、 WT策略进行甄别和选择，制定目前应该采取的具体 战略与策略。 附表： SWOT业务策略矩阵 优势（ S） 劣势（ W） 机会（ O） SO战略 ：增长型战略（依靠内部优势 ，利用外部机会，创建最佳业务状态 ） WO战略 ：扭转型战略（利用外部 机会，克服内部劣势，机不可失） 威胁（ T） ST战略 ：多种经营战略（依靠内部优势，回避外部威胁，果断迎战） WT战略 ：防御型战略（减少内部劣势，回避外部威胁，休养生息） 目录 战略分析 战略制定 外部环境分析 内部环境分析 内外部环境结合分析 业务投资组合分析 业务投资组合分析 n 我们 在竞争当中处于什么样的 位置 ？ n 我们 是应当进攻还是防守 ？ n 在 进攻中我们的重点方向是什么 ？ 根据 “ PEST宏观环境分析 ” 、 “ 行业竞争 五力分析 ” 了外部环境，根据 “ 价值链 ” 或 其他工具分析了内部的资源与能力，再结合 “ SWOT分析法 ” 来选择公司总战略。对于 业务投资组合部分，可采用 “ 波士顿矩阵（ BCG）、 GE矩阵 ” 法来确定公司的投资优 先序列，将公司的资源导向最有吸引力的业 务单元。 除了一些较小的公司外， 大多数公司都有多 种产品和面对多个市场面，因而每一个公司 都不可能选择单一经营战略，而必须是根据 产品、市场的不同而选择的一个战略组合 群 。 当企业 的各业务单元在 不同的产业进行 竞争时，企业在制订了企业总体战略的基础 上，还必须为每一个经营单位、产品制订自 己的具体竞争战略。 这个问题的答案将直接决定我 们的战略选择。 波士顿矩阵（ BCG）分析法 类型： 问题业务； 收入： 低、不稳定 ； 现金流： 负 战略： 仔细分析； 高 高低 低 业务增长率 市场占有率 /市场份额 类型： 瘦狗（潜在业务）； 收入： 低 ； 现金流： 中等 或负； 战略： 分析决定是否放弃； 类型： 明星业务； 收入： 高、稳定 ； 现金 流： 中等 战略： 增加投资促增长； 类型： 现金牛产品； 收入： 高、稳定 ； 现金 流： 高、稳定 战略： 尽量维持； GE（美国通用电气公司）矩阵分析法 大 强弱 小 行业吸引力 企业实力 有 选择发展 n 集中有限力量 n 努力克服缺点 n 如 无明显增长就放弃 投资监理 n 向市场领先者挑战 n 有 选择地加强力量、加强 薄弱环节 保持优势 n 快速 稳健地投资发展 n 集中 精力保持力量 选择发展 n 在最有吸引力部分重点投资 n 加强竞争力 n 提高生产力加强获利能力 选择或设法保持现有收入 n 保护现有计划 n 在获利能力强、风险相对 较低的部门集中投资 有限 发展或收缩 n 寻找风险小的发展办法， 或者尽量减少投资，合理 经营 放弃 n 在赚钱机会最小时出售 n 降低固定成本的同时避免 投资 设法保持现有收入 n 在大部分获利部门保持优势 n 给 产品线升级 n 尽量降低投资 固守或调整 n 设法保持现有收入 n 集中力量于有吸引力的部门 n 保持防御力量 投资 /成长 选择 /赢利 收获 /放弃 目录 战略分析 战略制定 愿景 使命 战略目标 战略选择 战略保障措施 企业愿景 战略制定前应思考两个 问题： （ 1）我们现在在哪里（背景）？我们将要到哪里去（即愿 景是什么） ？（ 2）我们为什么能够得到回报？我们的业务是什么（即使命是什么） ？ 企业愿景（或称企业远景）企业是对未来 的一种憧憬和期望，是企业努力经营想要 达到的长期目标，是企业发展的蓝图，体 现企业永恒的追求。 企业愿景要解决一个问题即 “ 我们要成为 什么？ ” 反映了管理者对企业与业务的期 望，描绘了未来向何处去，旨在为企业未 来定位，它是引导企业前进的 “ 灯塔 ” 。 企业愿景 企业愿景举例： q 迪斯尼公司 成为全球的超级娱乐公司 ； q 索尼 成为最知名的企业，改变日本产 品在世界上的劣质形象 ； q 联想公司 未来的联想应该是高科技的 联想、服务的联想、国际化的 联想； 1 企业使命 企业使命就是指 “ 企业的业务（任务）是什 么？ ” ，它描述了一个组织在社会中为其顾 客生产产品和提供服务的基本功能，一个组 织的使命是其存在的原因，是企业经营管理 的全部意义所在。 企业使命为企业建立了统一的精神和追求， 可以焕起所有员工崇高的使命感，是引导和 激发全体员工持之以恒、为企业不断实现新 的发展和超越而努力奋斗的动力之源。 企业 使命 企业 使命 举例： q 迪斯尼公司 使人们过得快活； q 索尼 体验发展技术，造福大众的快 乐； q 沃 尔玛 天天低价； q 阿里巴巴 让天下没有难做的生意 ； 2 战略目标 战略目标是企业为完成使命，在一定时期 内需要达到的特定业绩目标。战略目标是 对企业使命的进一步具体化，反映了企业 在一定时期内经营活动的方向和所要达到 的水平。 德鲁克在 管理实践 一书中提出了八个 关键领域的目标： 市场； 技术改进和 发展； 提高 生产力； 物资和金融 资源 ； 利润； 人力资源； 职工积极性 发 挥； 社会 责任。 战略目标 战略目标举例： q 通用 电气公司：在公司进入的每一项业 务上，占有第一或第二的市场份额，成 为全球