人力资源管理沙盘课件

北京现代中欧管理科学研究院 第一部分 沙盘模拟训练介绍 来源 军事沙盘战术模拟 人力资源管理的目标 组织绩效的提高 吸引人才 发展人才 激励人才 留住人才 特点 v参与性强 v竞争性强 v实践性强 沙盘模拟训练的预期效果 v了解人力资源战略意义 v熟悉人力资源管理知识与工作流程 v掌握招人、用人、留人的技巧 v体会业务部门经理在人力资源工作中 的作用 第二部分基本要求 不要把课程当成游戏 第三部分 评价标准 v企业价值 了解公司人力资源配置 在老师的引导下摆放沙盘教具 总经理召开首次人力资源工作会议 给公司起名 确定组织机构、分配角色 分别担任总经理、 人力资源经理 人力资源助理 技术经理、 生产经理、 销售经理 学习规则 各 公司学习规则（ 10分钟） 培训师做规则解释答疑（ 5分钟） 四、企业价值增加规定： 1、公式：企业增值指数 =销售收入 40%+人力资 源费用总计 60% 2、企业增值指数前三名公司，参加企业增值竞赛 ，获胜前两名，企业价值分别增加 3、 2；企业增值 指数后三名公司，参加企业保值竞赛，后两名公司 企业价值分别下降 2、 1。如出现不能分出名次的情 况，则依次比较总经理价值、人力资源经理价值。 3、人力资源费用总计超过公司人力资源经费时， 该公司只能参加企业保值竞赛。 签订劳动合同书 公司经营目标及人力 资源业务会议（ 30分钟 ） 主要任务 1、确定公司销售收入总目标、确定各部门分目标 2、分析人员需求与供给 3、制订人员招聘计划与辞退计划 4、制订培训计划 5、制订公司工资制度 提交公司工资计划书 招聘计划、培训计划 辞退计划 填写聘任意向书， 组织实施招聘工作 统计并分配人员能力 获取订单、组织生产、交货 经营业绩统计 组织绩效考核 1、计算经营目标完成比率并给予评价 2、根据工作记录表评价发挥作用程度 3、经理互评 计算企业增值指数 参加增值或减值竞赛 确定企业价值 确定个人价值 集体绩效面谈（ 10分钟 ） 培训师总评 第一部分人力资源概论 人力资源部的角色 企业经营部门的战略伙伴 组织变革的先锋官 人事策略的实践者和咨询者 人力资源管理的一般过程 人力资源规划 工作分析 招聘选拔 培训开发 绩效评估 薪酬管理 人力资源管理的目标 组织绩效的提高 吸引人才 发展人才 激励人才 留住人才 人力资源专职人员与一线经理 的分工 人力资源专职人员 建立人力资源管理的程序 开发 /选择人力资源管理的方法 监控 /评价人力资源管理实践 为一线经理提供人力资源管理咨询 一线经理 贯彻人力资源管理实践 为人力资源专职人员提供必要帮助 现代企业人力资源管理的特色 胜任力的量化和结构化 管理过程的 360度模式 以组织战略为基点和落脚点 植根于企业文化 胜任力与人力资源管理系统 胜任力的构成举例 成就特征 : 成就定向、主动性、关注质量秩序 助人特征 : 人际理解、客户 -服务意识 影响特征 : 影响力、组织意识、关系建立 管理特征 : 指挥、团队合作、培养他人、领导 认知特征 : 专业技能、分析思维、概念思维、信息搜集 个人特征 : 自信、自控、灵活性、组织承诺 360o反馈评价模式 上 级 其 他 客 户 同 事 我 下 属 自 己 管理者 我 360o模式的主要特点 全员参与过程设计 评估突出胜任力 确保评估的匿名性 数据收集的科学性 评估者事前的培训 确保参与者的交流 战略人力资源管理 依据组织战略目标和现实情况制定人力 资源政策 在人力资源管理实践中以实现组织战略 目标为己任 与企业文化建设相结合 战略人力资源系统 第二部分人力资源管理的工作 分析 问 题 企业为什么要进行工作分析？ 企业员工如何配合咨询公司进行工作分析？ 如何应用工作分析的结果？ 企业工作分析的原因 帮助组织察觉正在发生的变化 诊断组织潜在的弊端 为各项人力资源管理工作打基础 工作分析的相关概念 工作 (Job) 组织为了达到目标必须完成的 若干任务有机地组合在一起，就是一项工作 。 职位 (Position) 是一个人完成的任务和职 责的集合。 工作分析 是确定完成各项工作所需技能 、责任和知识的系统过程，是一种重要而普 遍的人力资源管理技术。 工作分析要回答的问题 员工完成什么样的体力和脑力活动？ 工作将在何时完成？ 工作将在哪里完成？ 员工怎样完成这项工作？ 为什么要完成这项工作？ 完成这项工作需要哪些条件？ 任务 权限责任 能力技能知识 工作分析 工作规范 工作说明 HR计划 人员招聘 人员选拔 HR开发 绩效评估 薪酬设计 安全与健康 员工升迁 均等就业 工作分析对 HR各方面的影响 配合咨询公司进行工作分析 选择恰当时机 参与工作分析 循规蹈矩，按流程办事 工作分析的时机 新 组织建立时 新工作出现时 新技术、新方法、新工艺或新系统出现 而使工作发生变化时 组织变革或转型期 . 工作分析的参与者 人力资源部门管理者 (经理或专员 ) 工作承担者 工作承担者的上级主管 其他相关人员（外聘咨询师等） 工作分析的步骤 步骤 1：明确目的 步骤 2：搜集背景信息 步骤 3：选择工作样本 步骤 4：搜集工作信息 步骤 5：与工作承担者共同审查工作信息 步骤 6：编写工作说明书和工作规范 确 定 目 标 搜 集 背 景 信 息 搜 集 工 作 分 析 信 息 共 同 审 查 编 写 工 作 说 明 书 与 规 范 选 择 代 表 性 职 位 工作分析的流程 步骤 1：明确目标 服务于人员选拔： (深度 )访谈，任职资格 服务于薪酬设计： (PAQ)问卷法，工作的 量化排序 步骤 2：搜集背景信息 组织图 工作流程图 现有的工作说明书 其他相关背景信息 步骤 3：选择工作样本 典型的、有较好代表性的 目的是提高工作分析的效率 步骤 4：搜集工作信息 工作活动的结构 工作对人的行为要求 工作的设备要求 工作的绩效标准 工作环境 承担工作者的深层胜任力与表层素质要求 步骤 5：审查工作信息 审查者： HR专员、工作承担者、工作承 担者的直接主管 审查重点：工作的性质、工作的功能 步骤 6：工作说明和规范的编 写 工作说明 (Job Description)： 对有关工作职责 、工作活动、工作条件以及工作安全等方面 的书面描述文件。 工作规范 (Job Specification)： 全面反映对工 作承担者在个性特征、技能以及工作背景等 方面的要求的书面文件。 编写工作说明书的一般内容 工作标识 工作综述 工作联系、职责与任务 工作权限 绩效标准 工作条件 工作规范 (有时单独列出 ) 工作分析的应用 工作分析结果的应用 为招聘选拔提供依据和量化指标 通过职位评价为薪酬管理提供依据 建立胜任力体系 配合组织变革与发展 工作分析与组织变革 Organizational change reengineering Job redesign Job enrichment Job enlargement 企业再造 Reengineering 从根本上重新考虑、重新设计经营过程 ，目的在于从很大程度上改善成本、质 量、服务和速度等关键性的、现实的业 绩指标。 工作再设计 Job Redesign 定义： 重新确定所要完成的具体任务及方法 ，同时确定该工作如何与其他工作相互联系 起来的过程。 原则 (employee-centered) 手段 ： Job enrichment; Job enlargement 工作丰富化 Job enrichment 在垂直层面上深化工作的要求与责任 原则：增加工作要求；充分授权；反馈 ；培训 -Frederick Herzberg 工作扩大化 Job enlargement 在 水平层面上扩大工作范围，为员工提 供更多的工作种类 增加任务与充分授权同步进行 第三部分 人力资源管理的招聘与选拔 问 题 怎样出台招聘方案？ 校园招聘和雇佣猎头公司应注意什么问 题？ 如何实施结构化面试？ 工作分析 薪酬计划 人员预测 外部预测 内部预测 两者比较 招聘方案 内部 HR 政策 外部组织 战略 招聘方案的出台 人员招聘 ( Recruiting ) 定义： 及时地、足够多地吸引并鼓励合格者申请本 组织中工作岗位的过程。 功能 ： 建立一个求职者人才库。 人员招聘程序 做好相关准备 提出用工申请 选择招聘方案 制定招聘计划 实施招聘计划 收集求职简历 内部提升 员工介绍 主动求职者 新闻报纸 州就业服务机构 学院 /大学 私人职业介绍所 搜寻公司 办公室 /职 员 94 87 86 84 66 生产 /服务 86 83 87 77 68 专业 /技术 89 78 64 94 81 委托销售 75 76 52 84 44 经理 /主管 95 64 85 60 63 常用招聘手段的使用比率 人员招聘的常见渠道 媒体广告 就业服务机构 高级管理人员代理招聘机构 校园招募 雇员推荐与随机求职者 计算机数据库 老年雇员 其他 接到面试通知者 6:1 实际接受面试者 4:3 接到录用通知者 3:2 新雇佣人员 1200 200 150 100 50 招聘选拔金字塔 各类人员招聘的关键 加强公司招募过程的质量，这是公司形 象管理的一部分 加强人力资源部门与直线部门的密切合 作，这是进行有效招聘的重要环节 招聘广告的制作原则 能够引起求职者对广告的注意 能够引起求职者对广告的兴趣 能够引起求职者申请工作的愿望 能够鼓励求职者积极采取行动 明确要求，避免不合格人员 传播企业文化 关注目标人群 成本节约 高级管理人员代理招聘机构 俗称猎头公司（ Executive Recruiters） 适合对高级行政管理人员的招聘 优点：省时、省力 缺点：监督不力或对需求人员的情况描 述不清，可能招错人；本公司易于成为 猎头公司狩猎的对象 选择猎头公司进行人员招聘的原则 确信你所找的这家机构能够自始至终完 成整个招聘过程 要求会见直接负责你公司业务的人 问清楚此机构的收费情况 选择一家你信得过的招聘机构 找一两家该机构过去的顾客了解一些情 况 校园招聘的特点 特点：费时费力；招募过程的质量对于 企业形象力有重要意义 目的：初步筛选求职者；吸引毕业生到 企业中来 3.0总经理及其他管理人员的母校 3.0GRE成绩 3.8对 学校教职工的熟悉程度 3.9成本 4.3满足公平就业机会法要求的可能性 4.5潜在招募对象的数量 4.5过去的经验 4.6先前的录用比例及就职比例 5.1学校的地理位置 5.7原来从该校雇佣的雇员的工作绩效 5.8学校的总体声望 6.5在 关键技能领域的声望 重要性 （ 1 7）项目 选择大学进行招聘的影响因素 工作申请表的功能 可以对一些客观的问题加以判断 可以对申请人过去的成长与进步情况加 以评价 判断申请人以前的工作稳定性如何 预测申请人的工作绩效 招聘的备替代方案 工作扩大化 加班 转包 应急工 租赁员工 多种测评手段的使用情况 面试的特点 通过对应试者外部行为特征的观察、过 去行为的考察以及假想事件的分析与处 理来评价一个人的素质； 以观察和谈话为主要工具； 考官与应试者有双向沟通性。 诸葛亮的识人策略 问之以是非以观其智 穷之以词以观其变 咨之谋以观其识 告之以难以观其勇 敬之以酒以观其德 招聘专家的知人策略 考察诚信（ integrity） 考察动机 （ motivation） 考察能力（ capability） 考察专业（ knowledge） 考察经验（ experience） 面试的种类 结构化面试（ Structured interview） 半结构化面试（ Semi-structured interview ） 非结构化面试（ Non-structured interview ） 结构化面试 由来 ： 30多年前由 Hall, W.E.博士倡导并发 展起来的，目前已被全世界各种各样的公 司所使用 (Terry Lunn, 1995) 定义：是指面试的内容、形式、程序、评 分标准及结果的合成与分析等构成要素， 按统一制定的标准和要求进行面试。 原 理 心理学家勒温提出： B=f(PE) 含义是：个体的行为（ Behavior） 是其个性 （ Personality） 和所处环境（ Environment） 的函数。 也就是说：一个人究竟做什么，怎么做， 是由他或她的个性与其所处的环境共同决 定的。 结构化面试程序 工作分析 界定主要职责 编制面试问题 制定基准答案 面试准备 面试结束 提问 建立和谐气氛 结构化面试应注意的问题 面试小组成员 考官 最好是形成面试问 题和答案的人员； 考官在面试实施前，必须熟悉有关工作职 责、面试问题和答案的评分标准等等； 面试小组的考官一般在 5 7人，至少要 2人 以上 结构化面试的优点 比较客观公正，不像非结构化面试那样 主观随意； 由于问题是事先准备好的，考官可以在 面试中把注意力更多的集中在被试的回 答上； 对面试考官的技巧要求相对低些，通过 培训较易于达到要求 结构化面试的缺点 面试实施时，考官的灵活性不够，通常 无法在必要时对某些被试进行有针对性 的追问； 考官对一些已经有把握的方面仍要问事 先拟定的问题； 面试程序呆板，被试较多时主试易于疲 劳。 第四部分 人力资源管理的培训开发 问 题 企业培训开发的意义何在？ 如何使培训开发取得效益？ 怎样开展行动学习？ 培训开发的目的 提高员工能力，使人力资本增值，增加 企业竞争力 提高组织绩效，为组织带来利润 提高员工士气，有利于员工队伍的稳定 和发展 企业用于培训的投资 外企在员工培训上越来越重视， 75以上的外 企每年的培训费占销售收入的比例在 1 5 。其中内训预算每人每年为 1930元，时间为 8.85天 /年；外训预算为 1650元，时间为 5.2天 / 年。调查显示，培训费较上一个财政年度稳中 有升。 2000/4/12中华英才网 ChinaHR.com的外企薪资调查 （北京市西三角人事技术研究所举办） IBM、 施乐、 MOTOROLA等公司每年将其工 资总额的 5 10用于培训。 按程序组织两种基本培训 上岗引导培训 在职开发的培训 新雇员上岗引导 定义： 给新雇员介绍做好本职工作所必须的企业基 本背景情况的过程。 功能 ： 减少新雇员上岗初期的紧张不安及可能感受 到的现实冲击；使新雇员尽快熟悉企业的目标、价值 观、工作任务、业绩期望等。 程序 执行者 工作标准 新雇员上岗引导程序 准备 迎新 企业基本情况介绍 工作基本情况介绍 核查与补充 签订协议与合同 准备阶段的要求 执行人：部门经理 工作标准：新雇员上岗两周前，部门经 理填写 “人员变动通知单 ”并交给人力资 源部； 确定给新雇员介绍的内容 。 迎新 阶段的要求 执行人：人力资源部 工作标准：新雇员上岗第一天到人力资 源部报到；发给新雇员工作证； 雇员上 岗需办手续清单 ”，填写所有与人力资源 部有关的表。 企业基本情况介绍 的要求 执行人：人力资源部 工作标准：告诉新雇员上岗引导计划； 通过视频、手册、印刷材料等手段，向 新雇员介绍公司的传统和价值观、人事 政策、公司组织结构及运营情况、工作 绩效评价、工资发放、加薪 与晋升、雇 员福利等； 将新雇员介绍给其部门经理 。 工作基本情况介绍 的要求 执行人：部门经理 工作标准：按 “新雇员上岗需办手续清 单 ”办理自己职责范围内的手续；准确讲 解新工作的要求、期望和规则；将新雇 员介绍给他或她的新同事；请新同事向 新雇员介绍他们在公司工作的工作经验 让雇员熟悉工作场所； 向雇员讲解安全 措施和规章制度。 核查和补充 执行人：人力资源部、部门经理 工作标准：核查新雇员有哪些上岗引导 计划中的内容被忽略； 对被忽略的部分 进行必要的补充。 签订协议及劳动合同 执行人：人力资源部、新雇员 工作标准：签创新和机密消息协议；签 与知识产权有关的协议； 签劳动合同。 在职培训与开发 (Training & Development) 定义： 企业通过培训和开发项目改进雇员能力水平 和组织绩效的一种有计划的、连续的过程。 功能 ： 提高企业生产率；防止企业各层次人雇员作 知识和技能的退化；为完成更高层次的任务作好准备 。 程序 执行者 工作标准 培训与开发程序 评估 T&D需求 明确 T&D目标 选择 T&D方法 选择 T&D媒介 实施 T&D计划 评价 T&D效果 评估 T&D需求 执行人 ：人力资源部 T&D经理 工作标准 ：评估新雇员的培训需求：任务分析 列出某项工作的主要任务和子任务； 说明执行任务和子任务的频率； 说明每项任务和子任务的完成的数量和质量标准； 说明在什么条件下完成任务和子任务； 准确说明每项任务和子任务所必需的知识和技能； 确定是在岗学习还是脱产学习； 确定在岗雇员的培训需求：工作绩效分析 评价雇员当前的工作绩效； 核查当前工作绩效与要求的工作绩效之间的差距； 分析产生工作绩效差距的原因； 确定谁需要接受培训； 确定需要进行哪种培训； 明确 T&D目标 执行人：人力资源部 T&D经理、直线经 理 工作标准：详细说明圆满完成培训计划 后受训者能够达到的知识和技能水平。 选择 T&D 方法 执行人：人力资源部 T&D经理 工作标准：根据培训和开发的特定对象 和内容，选择适当的方法和技术。 常见的培训方法和技术 讲授法 工作指导法 视听技术法 研讨法 企业内部网络培训法 案例法 角色扮演法 T小组法 虚拟现实 行动学习 选择 T&D媒介 执行人：人力资源部 T&D经理 工作标准：根据培训和开发的特定对象 和内容，选择适当的媒介，如：多媒体 、录象带、 电影胶片、闭路电视、幻灯 机、投影仪、挂图和黑板等。 实施 T&D 计划 执行人：人力资源 部 T&D经理 工作标准：选择合格的培训人员； 根据培训目标和选定的方法、媒体进行培 训； 对培训过程进行监控。 评价 T&D效果 执行人：人力资源部 T&D经理 工作标准：评价受训者对培训计划的反 应；确定他们是否学到了预期应学到的 原理、技能和事实；搜集受训者工作行 为的变化情况； 确定预先设定的培训目 标的完成程度。 培训效标 受训者对培训计划的反应 受训者知识的增加 受训者行为的改变 受训者绩效的提高 培训的特色 项目 强有力的学习工具 通过更深入地了解企业管理过程获取变革管理的 战略性构想 将学习看作一个创造性的过程，只有建设性地管 理各类相关人才才能成功完成这个过程 实施行动学习计划 行动学习的手段 行动学习的要求 在行动学习过程中，所有小组成员共同经历学习周期 的所有阶段。 行动实践学习是我们的 “成功管理培训计划 ”的核心要 素。我们邀请学员共同参与和他们所在的公司切实相 关的变革项目。 在培训期间，他们将学习到现代方法和技术，以便制 定他们的项目，争取获得成功。 他们将在从战略角度看与变化相关的管理专题方面获 得更多知识。 并且，他们将有机会改进成为成功经理人所需的 “软 技能 ”。 行动学习的原理 培训开发有效性的保证 管理层的支持 受训者和员工的认可 培训过程的组织，尤其是培训技术的选 择 一线经理在培训技能迁移方面的合作 第五部分 人力资源管理的绩效与薪酬管理 问 题 怎样理解绩效管理是一个系统？ 如何建立有竞争力的薪酬体系？ 绩效和薪酬管理的内在原理有哪些？ 考核、诊断 反馈、沟通关联、应用 计划、准备 System! 建立绩效管理系统 工作绩效评价的常见方法 图尺度评价法 (graphic rating scale) 交替排序法 (alternative ranking method) 配对比较法 (paired comparison method) 强制分布法 (forced distribution method) 关键事件法 (critical incident method) 行为锚定等级评定法 (behaviorally anchored rating scale, BARS) 目标管理法 (Management by Objectives) 四种 工作绩效评价工具的主要优缺点 耗费时间有利于评价者和被评价者对工作绩效目标的认同目标管理法 设计较为困难 能够为评价者提供一种 “ 行为锚 ”。评价结果非常精 确。 行为锚定法 难于对雇员之间的相对绩 效进行评价和排列 有助于确定雇员的何种绩 效 “ 正确 ”；何种绩效 “ 错 误 ”。确保主管人员对雇员 的当前绩效进行评价和指 导 关键事件法 绩效 评价标准可能不够清 楚；晕轮效应、居中趋势 、偏松倾向和评价者偏见 等问题都有可能发生。 使用起来较为方便；能为 每一位雇员提供一种定量 化的绩效评价结果。 图 尺度评价法 缺 点优 点 工 具 评估内容 工作业绩 行为表现 能 力 岗位职责的确定： 主要职责 工作目标（月 /季 /年） 企业价值观的行为表现 个人发展计划 职责的履行： 被考核人：完成工作目标 考核人：激励 /反馈 /辅导 绩效考核： 工作目标完成的结果 企业价值观的行为表现 工作能力的评估 薪酬与奖励： 薪酬的调整 其它奖励 绩效管理 步骤一： 澄清主要责任 步骤二： 沟通部门的工作重点 步骤三： 设定员工的工作目标 步骤四： 与员工达成一致 确定岗位职责的步骤： 绩效管理 职责的履行 激励 反馈 辅导 绩效管理 职责的履行 激励 反馈 辅导 激励员工的方式和因素 欣赏和认可 参与 沟通 发展 具有挑战性的工作 有趣的工作 发展的机会 竞争 工作 人 机会 奖励 发展 绩效管理 绩效考核的步骤 步骤一 ： 准备 步骤二：会谈 步骤三：奖惩 绩效管理 1。 近期效应 2。光环效应 3。趋中现象 4。宽松与严格 5。偏见 绩效考核所面临的问题绩效考核的步骤 步骤一 ： 准备 步骤二：会谈 步骤三：奖惩 绩效管理 绩效考核的权重 工作目标 70% 行为表现 30% 工作目标 50% 行为表现 50% 工作目标 30% 行为表现 70% 工作量化度 权重考核项目 80%-90% 50%-60% 20%-30% 绩效管理 工 作 目 标 行为体现 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 C B B B A C C B B B C C C C C D D C C C E D D C C 绩效管理 培训与发展 发 展 的 愿 望 工作的绩效 培训 转部门或 辞退 发展 维持 低 高 高 培训发展的步骤 步骤一 ： 需求分析 步骤二：制定计划 步骤三：跟踪辅导 绩效管理 该岗位所需能力 该岗位 被考核人 所需水平 现有水平 产品知识 4 4 市场知识 4 2 财务知识 3 1 决策能力 5 5 谈判技能 5 5 变革管理 5 2 授权能力 5 5 带队伍能力 5 2 计划组织能力 5 2 能力评估 绩效管理 绩效管理与薪酬设计挂钩 目标管理 行为校正 员工参与：参与式管理、质量圈、员工持股计划 浮动工资：计件工资、利润分成方案 技能工资方案： 灵活福利： 绩效工资 绩效管理 薪酬设计 薪酬 经济性薪酬 非经济性薪酬 固定工资 月度奖金