人大劳人院人力资源管理研究2005

人力资源管理研究 战略性人力资源管理系统的整合与管 理 中国人民大学劳动人事学院教 授 彭 剑 锋 1人力资源管理研究 中国企业人力资源管理的 问题与趋势 中国人民大学劳动人事学 院 教授 华夏基石管理咨询集团 董 事长 彭剑锋 2人力资源管理研究 一 . 人力资源的战略意识与人力资源战略管理能力 问题： 企业人力资源的战略意识不能有效的转化为战略管理能力，人力资源 战略管理能力的缺失又使得企业人力资源难以支撑企业核心竞争力的形成 解决要点： n 企业家与经营管理团队的人力资源战略意识与思维 ,高层企业团队领导力的培育与开发 （ 人力资源 管理的第一责任人是 CEO， 企业家的角色转型）。 n构建具有战略意义的人力资源组织体系与人力资源决策机制与程序（董事会人力资源 的责任承担与组织设计，高层经营团队人力资源委员会） n企业研究和制定具有操作性的战略性人力资源规划（人力资源愿景与战略目标，实现 愿景与目标的策略、行动计划等） n全面提升企业人力资源专业职能部门的人力资源战略方案制定能力（人力资源管理者 的战略伙伴角色与战略管理能力建设） n战略性人力资源管理责任与能力体系的构建（目标责任、核心人才队伍、人才结构优 化） n战略性人力资源规划的监控系统与绩效评估体系（人力资源战略的制度保障） 3人力资源管理研究 二 . 人力资源管理从权力驱动到客户价值驱动 问题： 人力资源管理的权力驱动而非市场与客户价值驱动，人力资源管理责任 能力体系的缺失导致人人追逐经营职务与权力而非经营责任与能力，人力资源 管理变革的行政驱动（人才政绩工程） 解决要点： n员工是客户，为客户提供人力资源产品与服务，构建分层分类的人力资源管理体制； n关注员工需求，强化与员工的沟通与知识经验共享系统的建立 n从权力利益为中心到责任能力为核心的人力资源管理体系的建立 n人力资源专业只能部门要从权力中心走向服务中心（客户服务导向与服务心态、员工服 务体系的建立、员工的权益保障与劳资关系中的人力资源部的价值立场） n持续提升人力资源职能部门人员的专业技能和服务能力 4人力资源管理研究 三、人力资源产品与服务从同质化走向差异化 5人力资源管理研究 问题： 员工创业激情衰减，激励与 动力不足，职业通道狭窄，单一的 薪酬模式难以满足不同层次、不同 类型员工的需求；长期激励与短期 激励的矛盾、当期收入与预期收入 的矛盾；考核与薪酬脱节 解决要点 ： n以 “人才价值本位 ”替代 “官本位 ”，尊重人性，尊重人的价值。 n提高人力资源管理产品与服务的组合和创新能力，通过人力资源 机制与制度的持续创新，为不同层次、不同种类的员工提供个性 化的人力资源系统解决方案，实现人力资源产品与服务的精细化 组合管理 n为员工提供多元的价值分配形式（包括：机会、职权、工资、奖 金、福利、期权、利润分享、学习、信息分享、认可、荣誉等） 。 n开放多种职业通道。 n人才的分层分类的管理与多样化的雇佣模式及激励模式 6人力资源管理研究 四 . 从粗放式人力资源投入到基于系统效率的人力资源精细化组合管 理 问题： 人才管理粗放，管理成本居高不下，人均效率与系统效率低下 ,冗员与 人才短缺并存。 解决要点： n 核心人才队伍建设。要依据人才对企业的战略性贡献以及人才的稀缺程度，区分企业核心人才，对 最能创造价值、决定企业核心竞争力的核心人才要进行有效的开发与利用。 n 优化企业内部人才结构，建立动态的人才优化配置机制与制度。 n 建立员工胜任力模型，提高员工适岗率，实现人与岗位的动态匹配。 n 建立多种职业通道，打破 “官本位 ”、 “学历本位 ”、 “职称本位 ”，强化员工能力建设。 n 建立企业内生经验与知识共享系统，推进员工行为的职业化和工作的程序化、标准化、模板化。 n 依据企业核心竞争力的要求，培育和开发员工的核心专长与技能，建立分层分类的培训体系与分层 分类的培训效果评估体系，将培训需求与培训效果评估的责任延伸到一线管理者以及员工身上。 n 从单一的掠夺人才到致力于人才环境的优化。 7人力资源管理研究 五 . 从人力资源单一点的创新到系统的创新 问题： 基于系统效率的困惑。人力资源管理 “ 头痛医头，脚痛医脚 ” ，改革 多动症。人力资源专业职能模块各自为政，人力资源的业务难与企业的其他业 务相互衔接，人力资源机制、制度不配套。 解决要点： 基于战略的人力资源管理系统的整合与管理（ 四大机制、四大支柱、六大系统、一个核心、一个 最高境界） ； 牵引机制，竞争淘汰机制，激励机制，评价约束机制四大机制的引入，使人才始终处于激活状态 ； 科学化、系统化并具执行力的制度设计，保证机制的作用发挥； 面向客户的人力资源产品与服务流程设计，提高人才产品与服务的速度与效率； 创新人才管理技术，提升人力资源开发与管理的有效性及系统效率。 将人力资源与文化管理融为一体 ,创新文化管理，提高员工的自我开发管理能力 8人力资源管理研究 六 . 从封闭的人力资源管理职能到基于价值链的人力资源管理 问题： 人力资源管理视野狭窄，职能封闭，难以适应企业价值链竞争的需求 。 解决要点： n 跳出人力资源系统看人力资源 （视野决定思路、思路决定方法、方法决定出路，从 out-in到 in-out ） n 人力资源管理为内外客户创造附加价值（ 服务对象的延伸） n 注意力从企业内部转向企业赖以生存的价值链上，通过人力资源活动促使企业内外价值链各环节效 率的提升，人力资源管理行为延伸到、作用于企业价值链上的供应商和客户，如围绕价值链的人力资 源培训开发，把供应商、员工和顾客组合成价值链团队，以提高企业价值链竞争力。 n 基于价值链的人才组合与配置 （人才策略联盟与合作） n 人力资源外包与管理 （人才租赁、人才代理、招聘外包、培训外包） 9人力资源管理研究 七 . 从人才退出链的缺失到 人才职能管理链的闭合循环 问题： 关注 “选、用、育、留 ”，忽视 “出 ”,人力资源系统滞胀。 解决要点： 1.基于企业战略需求与岗位需求，确立企业人才退出标准。 2.内部劳动力市场的建立。 3.强化理念的整合和疏导工作。 4.退出方法的人性化和柔性化。 5.法律问题的关注。 6.退出方式的多样化 （ 内部创业制度与主辅分流、待岗制度、轮岗制度、自愿离职计划、提前退休计划、 创业者的荣誉认可（职权退出、荣誉认可、待遇保留）、能力提升计划、自由转岗制度等） 10人力资源管理研究 八 . 从人力资源管理到人力资本管理 问题： 以人力资本管理替代人力资源管理的误区，人力资本与货币资本的矛 盾；创业型企业家与职业经理人的矛盾；企业经营团队的选拔与激励。 解决思路： n人力资本管理与企业治理结构 n创业型企业家与职业经理人的矛盾处理 n企业的分享报酬体系的建立 n企业经营团队的选拔与激励 n企业的并购重组与人才的并购重组 11人力资源管理研究 九、从人力资源的本土化到国际化 问题： 全球人力资源竞争力不足，国际化人才短缺 解决要点： n全球视野的人力资源管理与国际化人才的开发与管理 n跨国公司人力资源管理的本土化与本土企业人力资源管理的国际化 n文化融合与跨文化管理 12人力资源管理研究 十、人力资源管理的最高境界 文化管理 问题： 文化理念在天上飘，员工行为在地上爬；企业高层与中基层难以达 成共识，组织与流程变革没有触及到员工深层次思维方式与行为方式的改变 ； 解决要点： 1 企业文化理念的系统整合与管理（华为基本法、新奥企业纲领，白沙文化发展纲要） 2 制定具有操作意义的企业文化建设规划： 1）基于企业的使命愿景确立企业的文化愿景 2）确立企业文化建设的战略目标与子目标 3）制定详尽的企业文化策略与行动计划 4）制定企业文化建设的绩效管理程序（文化绩效管理的主体和职能，年度文化绩效计划的制 定、年度文化绩效计划的监控、年度文化绩效的评估 ） 3 通过人力资源机制与制度的变革与创新，驱动企业文化建设（ KPI指标与文化、用人标准与文 化要求、干部晋升与文化要求、团队建设与文化要求） 13人力资源管理研究 课程简介 v教学特点： 全球视野，问题导向 追踪理论前沿，紧贴实践需求 从企业现代人力资源管理面临的问题和挑战出发 系统以介绍当前理论界和实践界的最新研究成果 基于战略，系统思考 帮助人力资源管理专业研究生在从战略角度思考 人力资源管理的同时，获得人力资源管理专业的系统知识 与技能 从机制、制度、流程、技术四个层面探索人力资 源管理系统整合的发展策略 系统专题讲座的授课形式 问题提出 文献研究 系统思考框架 案例实证 的研究与讨论方式 14人力资源管理研究 v课程要求： 全心投入，互动参与 相互学习，勤于思考 系统掌握，重点深入 v课程价值： 构建基于战略的人力资源管理体系的系统思考逻辑框 架 企业人力资源系统构建的突破口与关键环节 前沿的人力资源理论与最新的人力资源管理技术与方 法 有效人力资源实践的推进指南 课程简介 15人力资源管理研究 主要参考书目 书 名 著 者 /译 者 出 版 社 人力 资 源管理概 论 彭 剑锋 复旦大学出版社 人力 资 源管理： 获 取 竞 争 优势 的工具 劳伦 斯 .S.克雷曼著 孙 非等 译 机械工 业 出版社 人力 资 源管理 第六版 加里 .德斯勒著 中国人民大学出版社 人力 资 源管理： 获 得 竞 争 优势 第三版 雷蒙德 .A.诺 伊等著 刘昕 译 中国人民大学出版社 人事管理 经济 学 爱 德 华 .拉 齐 尔 著 刘昕 译 三 联书 店 北大出版社 战 略薪酬： 人力 资 源管理方法 第二版 约 瑟夫等著 周眉 译 社会科学出版社 人力 资 源管理 译丛 ： 人力 资 源 战 略 詹姆斯 .W.沃克著 吴雯芳 译 中国人民大学出版社 16人力资源管理研究 课程内容安排 v第一讲 企业核心能力与人力资源管理 v第二讲 战略性人力资源管理系统设计 v第三讲 职务分析与评价 v第四讲 员工素质模型及其设计 v第五讲 人力资源战略规划 v第六讲 人力资源的获取与配置 v第七讲 企业绩效考核与绩效管理 v第八讲 企业薪酬设计与薪酬管理 v第九讲 人力资源培训与开发系统 v第 十 讲 人力资源外包 v第 十一 讲 企业文化与人力资源管理 17人力资源管理研究 第一讲 企业核心能力与人力资源管理 18人力资源管理研究 本讲主要内容 v问题的提出 v第一节 企业的可持续发展、核心能力与人力资源 v第二节 通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优 势 v第三节 提高竞争优势的人力资源管理的角色与职责承担 v第四节 由人力资源战略理念转化为人力资源战略管理 能力 的途径与要点 v第五节 人力资源管理的历史、现状和未来 19人力资源管理研究 本讲关键词 v核心能力 （ core competence） v竞争优势 （ competitive advantage） v智力资本 （ intellectual capital） v人力资源 （ human resource） v人力资本（ human capital） v人力资源管理 （ human resource management） v人力资源管理体系 （ human resource configuration） v素质模型 （ competency model） 20人力资源管理研究 问题的提出 v中国企业在现实中面临的问题： 基于战略的郁闷。 即：人力资源管理与企业战略脱节 ，企业人力资源系统难以支撑企业战略目标的实现，难 以形成企业核心能力的源泉； 人力资源的战略理念在天 上飘，但战略管理能力在地上爬 。 v解决这一现实问题的出路： 实现企业人力资源管理与企业核心能力的系统整合。 中国企业实现人力资源战略理念转化为人力资源战略 管理能力的途径与要点。 21人力资源管理研究 第一节 企业的可持续发展、核心能力与人力资源 22人力资源管理研究 一、企业可持续发展与人力资源 企业生存和发展的核心命题企业生存和发展的核心命题 可持续发展 理念依据 使命追求 核心价值观 战略与竞争优势 组织的核心能力 客观依据 市场与客户 客户忠诚 为客户创造独特价值 员工的核心专长与技能 基 于 能 力 的 人 力 资 源 开 发 与 管 理 系 统 23人力资源管理研究 v（ 1）理念依据 使命愿景与核心价值观 v一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与 追求，一个没有理念追求的、没有文化的企业是不可能持续发展 的。 使命：企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。 愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么 样的企业。 核心价值观：企业确定下来的处理与股东、客户、社 会、员工关系的基本准则与是非标准。 问题： 如何通过使命远景与核心价值观重激员工的创 业激情与二次创业冲动？ 1、企业的可持续发展的理念与现实依据 24人力资源管理研究 v附：知名企业的经营理念：使命和愿景 NEC公司 ： NEC公司通过 C 单一评价计划还是多种评价计划？单一评价计划还是多种评价计划？ ; 采用何种职务评价方法？采用何种职务评价方法？ ; 选取哪些报酬要素？（选取哪些报酬要素？（ 总共使用多少种要素？）总共使用多少种要素？） ; 总点数为多少？（太多总点数为多少？（太多 /太少）太少） ; 各要素的相对权重为多少？各要素的相对权重为多少？ ; 各要素的程度等级数量及其定义是什么？各要素的程度等级数量及其定义是什么？ ; 如何给不同的要素及其程度等级分配点数？如何给不同的要素及其程度等级分配点数？ ; 被评价的基准职务有哪些？被评价的基准职务有哪些？ ; 谁来进行评价？谁来进行评价？ 295人力资源管理研究 为什么进行职务评价？ v反映各职务内容反映各职务内容 v确定职业及提升的路径确定职业及提升的路径 v建立等级结构建立等级结构 v决定薪资范围决定薪资范围 v确定利益分配确定利益分配 v了解职务如何配合一个组织了解职务如何配合一个组织 296人力资源管理研究 职务评价与职务分析的关系 v职务分析是收集职务资料的过程职务分析是收集职务资料的过程 v职务说明是产出职务说明是产出 v 用职务说明对职务进行评估，确定职务的用职务说明对职务进行评估，确定职务的 相对价值相对价值 297人力资源管理研究 一、职位分级法 v定义： 是指由经过培训的有经验的测评人员，依据对职位所 承担责任、困难程度等基本情况的了解，通过比较每两 个职位之间的级别关系（重要程度），来确定所有职位 序列的一种方法。 v具体步骤： 工作 职位 概要 选择 测评 人员 确定 测评 准则 进行 职位 分级 形成 职位 序列 298人力资源管理研究 编写工作职位概要： 系统的职位分级要求具备详细的工作职位概要及其 分析资料，工作职位概要一般可包括：职位名称、工作任务和工作条件 。 选择测评人员： 需要选择一组受管理部门和工人认可的人员。他们应该 接受有关测评方法的培训，消除偏见，对各职位工作有一般性的了解。 制定测评准则： 测评人员应选择一组测评要素，确定自始至终的程序。 测评的要素可包括工作的困难程度、工作责任等。一旦工作职位说明齐 备，即可从中选择出测评的要素。 实施职位分级： 进行工作职位分级，可以采用卡片法、纸板法、配对比 较排列表法、轮流排序法对各个职位进行对比。 实施职位分级： 进行工作职位分级，可以采用卡片法、纸板法、配对比 较排列表法、轮流排序法对各个职位进行对比。 形成职位序列： 职位评价的最终结果是要形成所有职位的等级顺序即职 位序列。 一、职位分级法 299人力资源管理研究 配对比较排列表法配对比较排列表法 轮流排序法轮流排序法 卡片法卡片法 纸板法纸板法 v 常见的分级法： 一、职位分级法 300人力资源管理研究 1、卡片法 v卡片法：是分级法中最简单却很有效的方法。步骤如下： 1、把每个要比较的工作名称分别写在一张卡片上，将所有卡片放在一起 。 2、从这些卡片中选取两张进行比较，选取两者中较好的。 3、在手里面拿住好的，把不好的放到新的一堆中。 4、再选择另一张卡片，将其与手中卡片比较，选择好一些的， 将不好 的放在新的一堆中。 5、如此下去，直到最开始的那一堆卡片都取完了。 6、 握在手中的卡片就是价值最高的职位。 7、持续这种过程直到每堆卡片都选出最好的一个，这样，就给所有职位 进行了分级。 8、将整个程序再重复一遍。从第二步开始，职位评价者可以选择较不重 要的卡片，最后会得到一个从低到高的排序。这种相反的程序也应该得到相同 的职位序列，如果有差异的话，就要进一步比较。这一步骤有助于消除评价者 的主观偏见。 301人力资源管理研究 2、 纸板法 v纸板法：是在每一个纸板上写上其代表的要比较名称或要素， 将名称按一定规则排列代表着一种选择。步骤如下： 1、选取纸板。 2、在每一个纸板上对特定内容或名称排序（排序被视为一种选票）。 3、将各个名称获得的排序的纸板分别放在一起。 4、计算每一堆的纸板数就可完成比较。再重复以上步骤，用新一堆代替 原来的一堆，进行第二轮比较。 5、持续这种过程直到每堆卡片都选出最好的一个，这样，就给所有职位 进行了分级。 纸板法的统计结果示例如下： 当允许平局出现时， 评价者可以将每个纸板 剪成两板每半都放置相 应的堆中，每个名称只得半点。 1 2 1 3 2 3 1 4 2 4 3 4 1 5 2 5 3 5 4 5 302人力资源管理研究 3、配对比较排序表法 v 配对比较排序表法：纸板比较法经过发展，形成了一种表格，其中 所有要比较的职位，分别被列在表格的各行列中，这种表格就是所谓 的配对比较排序表。 当行的要素序列的要素重要时，就在行和列交叉的空白处划 “ ” ，获得 “ ” 最多的职位是最有价值或最重要的。或者说有某些特值高于其他职位。 如果这种方法也允许平局的话，用 “ O” 表示平局，它代表半点，也可以计算每个 职位的最后得分。 当有很多人对各种工作按这种方法独立的评价时，每个人评价的结果可以进行加 总，然后除以评价者人数，也可以进行比较。 303人力资源管理研究 v流程排序法：这种方法法理解起来比较简单，但操作起来 比较复杂。步骤如下： 1、评价者先判断出在所有工作中价值最高的一个，将工作名称写在另一 页纸上的第一行，然后将原来那页纸上的工作划掉。 2、判断在所有工作中价值最低的一个，将它的名字从原来那页纸上划掉 ，将工作名称写在另一页纸上最后一行。 3、以此类推，就是在剩下工作中选择价值最高的。 4、选择价值最低的，整个过程一直持续到所有工作都进行了排序。 4、 流程排序 法 304人力资源管理研究 二、职位分类法 v含义： 是指通过建立明确的职位等级标准，将各个职位划入 相应等级的一种方法。其前提是在不同等级的职位对技 能和责任要求不同，在这一显著特点的基础上，将职位 划分出一套等级系统。 v具体步骤： 收集 职位 资料 进行 职位 分类 编写职 位等级 说明 划分 职位 等级 305人力资源管理研究 收集职位资料： 为了划分职位的等级，必须掌握每一职位的详细资料，包括有关 工作任务和义务、有关测评要素的职位说明材料。 职位分类 ：将各个职位划分为职业群，例如：工程、医务、管理等职业群，然后 ，将职业群进一步划分为职位系列，例如：建筑工程师、摄影制图师、制图员等 系列。然后，再将各职位系列进一步划分为职位等级。某一特定的职位等级中所 包含的各种工作职位应遵循这样的原则：它们的工作任务、义务和责任大体相当 ，以至于可使用相同的等级序号；它们将被纳入同样的人事管理目标之中，包括 支付大体相当的工资。 编写职位等级说明： 在每一职位系列的职位分类结束之后，就要比较不同职位系 列和不同职业群的职位等级，以最终确定整个机构职位总体分类的各等级。为此 就要准备一套总体职位等级说明或职位等级概要。职位等级说明中应包括工作的 任务、类型和特点，例如： “在直接监督之下从事办公室、经营或财务方面的简单 的例行工作。 ” 划分职位等级： 在职位等级数目和说明准备好之后，应把机构内部所有的职位划 入适当的等级之中。可以把工作职位概要与职位等级的说明进行对比，以区分哪 一个特殊的职位应进入哪一个等级比较合适。 306人力资源管理研究 问题解决问题解决 薪酬因薪酬因 素法素法 自主时间段法自主时间段法 决策决策 带法带法 v 常见的分类法： 307人力资源管理研究 1、自主时间段法 v自主时间段法： Elliot Japues认为特定工作绩效所需工作职责决定了不同工作的价 值，特定工作的职责可以通过 “自主时间段 ”来衡量。即管理者可以确 信，他的下属能够自主进行工作，可以保证工作的质量和节奏的那一 段时间。 工作者的自主时间段是决定其薪酬的基本要素。 Japuse的 TSD方法的一种可能的重要贡献是，在界定和衡量以知 识为基础的工作的价值时非常有用。 工作任务是单 一的还是复杂 的 用于决定自主 绩效的质量和 数量标准 从下属开始工 作到检查其绩 效的时间间隔 自主时间 段 308人力资源管理研究 2、决策带法 v决策带法：决策带法（ DBM） 认为组织中工作的价值，取决于工作需需要进行 的决策程度，所有的工作（一线部门还要辅助部门、主管还是非主管、合作进行 还是单独进行）都有必要进行某种决策。由于决策是经常性的，所有职位的决策 水平是可以测量的。 DBM法包括六个决策带，涉及到组织中各种常见的决策，决 策带的简略定义如下： 决策 带 决策种类 决策定义 F 政策性 关于组织的使命，发展方向总体目标的决 策，只受法律和经济条件的约束 E 计划性 关于战略规划和实施 F层建立的目标的决策 受下层决策的约束 D 解释性 关于资源分配和解释 E层计划的决策，受 E 层决策的约束 C 程序性 为完成 D层决策确定的工作而选择特定程 序的决策 B 操作性 执行已选程序的决策 A 细节性 关于施实某一操作方式和节奏的决策 309人力资源管理研究 vDBM法的实施要经经过三个基本阶段：工作分析、 工作分级和薪酬结构的确定。 工作分析 工作分级 薪酬结 构的确 定 收集关于工作内容的信息，确立雇员在执 行任务进行决策的内容和频率并准备职位 描述。在 DBM法中，只考虑本质工作的价 值（即从事的任务），而那些与工作不相 关的内容加以忽略， 通过将各带中最高工作的复杂性对比 ， 将 工作划入各个职位带、职位组和职位等级 。 企业根据市场调查来的工资数据，绘成工 资曲线与内部现存的工资曲线进行比较， 通过分析，可以制定工资结构政策，解决 工资不平等和特殊情况下的偶然性支付问 题。 2、决策带法（续） 310人力资源管理研究 3、问题解决薪酬因素法 v问题解决薪酬因素法： A.W Charles建议将问题解决作为组织进行所有工作 （从最低到最高）评价的一个单独的通用的因素。 这种方法依据问题解决的复杂性，使用序数性关系 而不是基数关系对工作进行比较。序数（第一、第二、 第三等）提供了每项工作明确而唯一的位置，基数（ 1， 2， 3等）允许在比较工作差别时进行数学计算使用百分 数，查理斯的方法是通过使用一个要素而不是全部要素 得出职位的序列。 311人力资源管理研究 具体实施步骤如下： 开发一个两维量表，将要进行比较的工作放在各 行和各列中，如果行的工作在解决问题责任上高于列的工 作，那么就在行与列交叉的空格中划 “+”号，具有最多 “+” 号的工作具有最大的解决问题的责任，是表格中最重要的 工作。 将组织中不同部门的描述解决问题的表格进行汇 总。分析各部门的表格，然后确定组织中所有工作重要的 顺序。 多维薪酬要素的计划在大范围内并不具有普遍性，使 用基数法进行评价虽然建立了价值的尺度，但容易犯混 合性错误，即认为各种数量放在一起测量是有意义的。 查理斯的方法对改正这些基础性评价方法的错误是有意 义的。 3、问题解决薪酬因素法（续） 312人力资源管理研究 三、要素计点法 v含义： 是指通过对特定职位特征的分析，选择和定义一组通 用性评价指标并详细定义其等级作为衡量一般职位的标 尺，将所评价职位依据各个指标打分、评级后，汇总得 出职位总分，以这种标准来衡量职位的相对价值。 v具体步骤： 决定 评价 范围 选取 指标 给 指 标下 定义 建立 职位评 价模式 评价 指标相 对价值 评价 职位 等级 确定 职位 等级 313人力资源管理研究 v决定评价范围： 从长期看为组织里的所有职位制定一个方案则更有效且经济。因为通 常对一个特定团体的评价并不一定适用于其他团体 v选取指标： 能合理地适用于一项评价方案的评价指标的数且通常在 5个至 10个之间。 v给指标下定义： 每个指标代表整个职位价值的一个方面。为了使评价人员明确使用同 一口径，这些指标必须定义清楚。定义包括标题和对标题词或短语的意思的正式表述。 v评价指标相对价值： 特定指标的等级分之和按照公式一定等于整个职位等级的总分。 通常并不是简单地加总，而是对各评价指标采用不同的权数。 v建立职位评价模式： 为了使评价人员的评价工作可信度高，系统性强，准备职位评价 模式很重要。职位评价指标、他们的定义和等级包括在职位评价模式里。必要的信息附 加要素如职位鉴定资料、标题、部门、管理者、工作任职的背景资料等等也可加入。 v评价职位等级： 一旦职位评价模式完成了，就可以开始进行评价。这个过程相似于职 位定级且需要选择和培训评价人员有指定职位说明。评价结果记录在职位评价模式的答 案表上，然后输入计算机作进一步分析。 v确定职位等级： 每项职位的等级是对评价指标估价的结果。给每项评价指标以不同的 权数，以使指标的相对价值以百分数形式体现。 314人力资源管理研究 v 选取评价指标：要素计点法中最重要的一个环节就 是进行要素指标的选取，要遵循以下原则： 评价指标在职位之间必须有的区别 评价指标是有价值的且与所有职位有关 评价指标应该各自测定一个特定的工作方面又不会 在意义上重复 评价指标必须同时满足雇主和工人的要求 315人力资源管理研究 适用于办公室工作的职位评价指标表 316人力资源管理研究 四、因素比较法 v 含义： 是指根据职位的通用的工作特征，定义职位的评价要 素等级，并以此评价关键职位，由于关键职位应得报酬 是可知的，那么在评价其它职位时，只要与关键职位的 各个要素进行比较，就可以得出各评价要素应得的货币 价值。 v具体步骤 : 评价 要素 选择 关键 职位 确定 支付 率 分配 制作 因素 比较表 关键 职位 等级化 与关键职位 等级比较 确定支付额 317人力资源管理研究 v评价要素选择： 因素比较法经常需要三个到五个评价要素。本奇、伯克和海提出五个 要素是：脑力要求、技能要求、职责、和工作环境。 v关键职位确定： 关键职位，或者说基准职位的确定是因素比较法的基础，米尔科维奇 和纽曼提出了基点职位的一些特征，包括工作内容为人们所熟知，必须得到当事人的赞 同以及在一段时间内保持相对稳定。 v关键职位等级化： 每一关键工作都要单独地评价出每一要素等级，这项工作通常由专 门委员会及从事这项工作的人员来完成。 v支付率分配： 为了确定每一因素等级的支付额，委员会要首先确定名关键职位要素所 应得的支付额，这就要以该要素对某一特定工作的重要性大小为基础。 v与关键职位的等级进行比较后确定其支付额： 因素比较法的关键在两方面：一是要素 的评价，另一方面是每一要素所应得报酬的确定。当对各关键工作的等级划分有明显的 意见分歧时，就由委员会重新核定其等级，如果通过调整一、二个等级后，意见仍不能 达成一致，那么这种职位就得从关键职位系列中取消。 v因素比较表格的制作： 职位比较表是因素比较法的重要工具，所有其它职位都可以与 关键职位的各评价要素进行比较确定自己的等级。每一职位的工资额可由分配给该职位 每一评价要素的价值相加而得。 318人力资源管理研究 方法 优 点 缺点 适用 类 型 职 位 分 级 法 简单 方便 易理解、操作 节约 成本 评 价 标 准 宽 泛，很 难 避免主 观 因 素； 要求 评 价人 员对 每个 岗 位的 细节 都非常熟悉； 只能排列各 岗 位价 值 的相 对 次序 ，无法回答 岗 位之 间 价 值 差距 岗 位 设 置比 较稳 定； 规 模小 职 位 分 类 法 简单 明了，易 理解、接受 避免出 现 明 显 的判断失 误 划分 类别 是关 键 ； 成本相 对较 高 各 岗 位的差 别 明 显 ；公共部 门 和大 企 业 的管理 岗 位 因素 比 较 法 能 够 直接得到各 岗 位的薪酬水平 应 用最不普遍；要 经 常做薪酬 调查 ， 成本相 对较 高 能 够 随 时 掌握 较 为详细 的市 场 薪 酬 标 准 要素 计 点 法 能 够 量化；可以避 免主 观 因素 对 评 价工作的影响 ；可以 经 常 调 整 设计 比 较 复 杂 ； 对 管理水平要求 较 高 ；成本相 对较 高 岗 位不雷同； 岗 位 设 置不 稳 定； 对 精确 度要求 较 高 职位评价的基本技术比较 319人力资源管理研究 职位评价过程 1. 获得高层管理人员的支持获得高层管理人员的支持 2. 组成工作组组成工作组 3. 起草项目方案起草项目方案 4. 研究沟通策略研究沟通策略 5. 选择标准的职位选择标准的职位 6. 进行工作分析进行工作分析 320人力资源管理研究 职位评价过程（续 ） 7. 评估职位评估职位 8. 检查初步的结果检查初步的结果 9. 评估非标准的职位评估非标准的职位 10.检查全部的结果检查全部的结果 11.传达结果传达结果 321人力资源管理研究 第四讲 完 谢 谢 听 讲 To be continued 322人力资源管理研究 第五讲 员工素质模型及其建立 323人力资源管理研究 主要内容 v第一部分：有关素质的研究 v第二部分：素质与绩效之间的关系研究 v第三部分：素质模型的建立 v第四部分：素质模型举例 v第五部分：素质模型案例介绍 324人力资源管理研究 第一部分 有关素质研究 325人力资源管理研究 一、问题的提出 l对企业来讲，是选人重要还是培养人重要？（盖洛普的优势理论与微软的选人 策略） l在员工的价值创造过程中，到底是哪些因素在起作用？绩效的高低到底是由什 么决定的？个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异？（学历不等于知识，知 识不等于能力，能力不等于绩效） l如何全面地认识员工？什么是素质？决定素质的因素有哪些？如何寻找产生高 绩效的员工？如何对员工的内在素质进行测量与评价？ l企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何种岗位特征上能够产生高绩效？ 如何实现人与岗位的动态匹配？如何提高员工的适岗率？ l如何组建互补性的、高绩效的工作团队？如何对组织的人才结构进行优化与调 整，使人力资源产生结构的力量？ l建立素质模型的流程及技术实施怎样的？素质模型怎样在企业的人力资源管理 中得到应用？ 326人力资源管理研究 现实生活中的五种借口的表现形式 （ 没有任何借口 菲拉尔 凯普 (Ferrar Cape)著） 1、 他们做决定时根本就没有征求过我的意见，所以这个不应当是我的责任 。 v许多借口总是把 “不 ”， “不是 ”， “没有 ”与 “我 ”紧紧联系在一起，其潜台词就 是 “这事与我无关 ”，不愿承担责任，把本应自己承担的责任推卸给别人。 2、 这几个星期我很忙，我尽力去做。 v找借口的一个直接后果就是让人容易养成拖延的坏习惯。一些员工每天看 来忙忙碌碌，似乎尽职尽责，但他们把本应 1个小时完成的工作变得需要半天 的时间甚至更多。 3、 我们以前没那么做过或者不是我们这里的做事方式。 v寻找借口的人都是因循守旧的人，他们缺乏一种创新精神和自动自发工作 的能力。借口是他们躺在以前的经验、规律和思维惯性上舒服的睡大觉。 4、 我从没收过适当的培训来干这项工作。 这其实是为自己能力和经验不足而造成的失误寻找借口。 5、 我们从没想过赶上竞争对手，在许多方面人家都超过我们一大截。 借口给人带来严重的危害是让人消极颓废，如果养成了找借口的习惯，当 遇到困难和挫折时，不是积极地去想办法克服，而是去找各种各样的借口。 其潜台词就是 “我不行 ”， “我不可能 ”，这种消极心心态，剥夺了个人成功的机 会，最终让人一事无成。 327人力资源管理研究 优秀的员工从不在工作中寻找任何借口，他们总是 把每一项工作尽力做到超出客户的预期，最大限度的 满足客户提出的要求，而不是寻找各种借口推诿；他 们总是出色的完成上级安排的任务，替上级解决问题 ；他们总是尽全力配合同事的工作，对同事提出的帮 助要求，从不找任何借口推托或延迟。 菲拉尔 凯普 (Ferrar Cape) 328人力资源管理研究 形成健康的执行心态 部 属 具 有 良 好 的 态 度 负起责任来完成任务的态度 对自己所属组织的工作感到自豪 对自己的工作保持荣誉感 329人力资源管理研究 项 目 六种健康的心 态 定 义 事例 现实 心 态 让 信念与原 则统 一起来， 应 有 “斯托克代 尔 悖 论 ”般 的耐力。 坚 持以 现实为 基 础 了解自己是 现实 心 态 的基 础 ，了解真正的 对 手，了解 环 境及其 误 区 逆 飞 心 态 让 行 动 与 设 想 统 一起来 成功者所犯的 错误 比失 败 者多得多，逆 风起 飞 与知 难 而 进 ， 发挥 你的超 强 能力 无 过 心 态 让 自信与 谨 慎 统 一起来 可怕的 敌 人是自己 “多害怕一分 钟 ”消除恐惧的 办 法就是首先去担惊受怕 弃疑心 态 让 直接与迂回 统 一起来 知莫大乎弃疑、事莫大乎无悔 专 注心 态 与 专业 精神 专业 化， 职业 化 陀螺 仪 启示：直接与迂回 预 启心 态 让时间 与空 间统 一起来 不能等所有 绿 灯亮了才行 动 ，不能等 问题出 现 了才行 动 330人力资源管理研究 （ 1）、现实心态：让信念与原则统一起来 v在执行过程中，需要强烈的自信心，但一定要注意使 自己的自信心与现实统一起来。如果理想偏离现实太 远往往达不到目标。 v斯托克代尔悖论 （英国海军上将斯托克代尔靠着坚定 的信念得以从集中营的生活中生存下来。）： 坚定你 一定会成功的信念，同时，要面对现实最残忍的事实 ，不论有多大困难，不论它们是什么。 331人力资源管理研究 （ 2）、逆飞心态：让行动与设想统一起来 v成功的执行者难受的时候比别人要多，因为他们接受的新的挑战非 常之多。但是，他们能够把忧虑抛在一旁，集中精力去把事情办好。 他们虽然常常担惊受怕，却不是匆匆忙忙想办法摆脱困境，而是以这 种忧虑为动力，作为 “前进的力量 ”。 v可怕的敌人是自己 v多害怕一分钟 （二战时，乔治巴顿就如何对待忧虑问题，给他的士 兵训过话，他认为， “多害怕一分钟 ”是解决这个问题的关键，正是忧 虑是解决忧虑的最好办法。要士兵正视他们忧虑的事物， “要朝着他 们害怕的路牌所指的方向走 ”。走这条道路，你的忧虑一开始的时候 会增加很多，觉得心神极度不安。但是，走上一条对于你的生活方式 来说是崭新的路，能够使你得出一些新的见解和想法，是你为了保险 去走 “舒服之路 ”所永远不会想到的。而且，如果你在成功之路上走下 去，你的忧虑会渐渐减轻，恐惧终于要消失掉。） 332人力资源管理研究 （ 3）、无过心态：让自信与谨慎统一起来 v行莫大乎于过（中国古训，本意是做事情最好不要有 错误， “无过 ”的本质意思是预先防备有错误。） v知止可以不怠（无过，就是要适时 “知止 ”，只有 “知 止 ”才能预防错误学会控制速度，执行是个细致的工作 ，在执行过程中很容易 “脱轨 ”，因此要处处小心。海尔 张瑞敏战战兢兢如履薄冰的心态：因为市场不给你犯 错误的机会，也不给你改正错误的时间。） 333人力资源管理研究 （ 4）、弃疑心态：让直接与迂回统一起来 v知莫大乎弃疑（就是明白自己该做什么事情，不能今天向想做 这个，明天想想做那个，两边都割舍不开。将疑虑摆在一边，丢 掉它；将疑虑不清的事情弄清楚） v专注心态与专业精神（执行者要养成专注心态，执行只有通过 专注才能变成现实。专注包含： 专业 做事深入专业，精益求精； 注重 做事情精力集中，全神贯注，形成相对优势； 坚决 在确定的目标下坚决行动，排除万难取得胜利。） 334人力资源管理研究 把信送给加西亚 v1898年，罗文中尉接到美国总统麦金莱的指令，把一封信送给 古巴的加西亚将军，以求共同对付西班牙军队。罗文领命后只身 踏上了寻找加西亚的路程，他并没有问： “加西亚在哪里？ ” “他什么模样？ ” “怎么和他联系？ ” “如何达到他哪里？ ” 他只是接受了命令，然后全力以赴去做。 335人力资源管理研究 （ 5）、预启心态：让时间与空间统一起来 v不要等所有绿灯亮了才行动。 “如果你等到所有的绿灯都变绿，那么你永远也不会启动。 ” “这是一个有关速度和磨练的事业。我们不能再执迷不悟做到完美主义 者了，因为完美主义会使我们错失市场良机，并会使其他竞争对手夺走 我们的科技发明。不要再一味地进行死研究了，在新 IBM中，成功的人士 都是动手做事的人 而且是快速而有效地做事的人。 ” 郭士纳 “短跑运动员的起跑与枪响。 ” “张瑞敏的变化与市场同步启动的打飞靶思想。 ” v不要等问题出现了才行动。 被动响应的行动观与 “预应而动 ”的行动观 336人力资源管理研究 二、 “素质 ”的提出 v麦克利兰（ DAVID C. McClelland） , Testing competence rather than intelligence （ 1973） 传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未来 工作中的表现 人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些 因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效 这些 “能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水 平的个人特征 ”，就是 “素质 ” Competence 337人力资源管理研究 “素质 ”的提出 v杜 布斯 Dubois ， 1993年 “素质 ”是为达到或超出预期的质量水平的工作输出所 必需具备的能力 素质是一名员工潜在的特性 例如：动机（ motive ）、 特质（ trait）、 技能（ skill）、 自我形象（ self-image ）、 社会角色（ social role）、 所拥有的知识（ knowledge ） 等，这些因素在工作中会导致有效或杰出的绩效表现 。 338人力资源管理研究 “素质 ”的提出 v美国薪酬协会（ The American Compensation Association ）： 个体为达到成功的绩效水平所表现出来 的工作行为，这些行为是可观察的、可测量的、可分 级的。 vSpencer（ 1993） ： 个人 所具有的一些 潜 在特 质 ，而 這些 潜在特质 是 与 其在工作或 职位 上的 绩效 表 现相关 的，同 时 也可依此 来预期 、 反应 其 行为 及 绩效表现 的 好 坏。 339人力资源管理研究 “素质 ”的提出 v汉普公司： 用行为方式来定义员工所需具备的知识、技巧和工作能力 。 这些行为和技能必须是可衡量的、可观察的、可指导的、 而且对个人绩效和企业成功产生极其重要的作用。 胜任能力具有阶段性，当经营目标发生改变时，胜任能力 也发生变化。 v美国 HAY公司 素质是在既定的工作，任务，组织或文化中区分绩效水平 的个性特征的集合。素质决定一个人是否能够胜任某项工作或 很好的完成某项任务，它是驱使一个人做出优秀表现的个人特 征的集合。 340人力资源管理研究 三、 “素质 ”的定义 v素质（ competency ） 是驱动员工产生优秀工作绩效 的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出 来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个 人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏 差异的个人特征。 341人力资源管理研究 对 “素质 ”定义的解析 v素质是和绩效、特别是 高绩效水平 密切相连的，素质 的差别最终体现在工作绩效高低的不同上面。 v素质表现是和一定的 情境因素 相联系的，具体说来， 这些情境因素包括特定的工作角色、岗位性质、职责 、组织环境、企业文化、管理风格等等。不同的岗位 对素质有不同的要求，同样的素质在不同的岗位上所 发挥的作用也不一样。高素质并不一定能带来高绩效 。 342人力资源管理研究 对 “素质 ”定义的解析 v素质的本质和基础是 个体特性 的综合表现，包括内在 的心理现象、心理过程的品质特征以及外在的行为表 现特点，因此，素质的落脚点是个体特性，素质研究 中会经常用到心理学的方法、手段。由于心理现象的 纷繁多样及其与环境的交互作用异常错综复杂，造成 了素质研究的困难性。 343人力资源管理研究 v人力资源管理中素质研究的着眼点是 绩效 ，一切对素 质的研究都以员工个人绩效、团队绩效、组织绩效的 提高为根本目的。而组织绩效、团队绩效、个人绩效 与组织战略、竞争优势、核心竞争力密切相关。因此 ，人力资源管理素质研究中的心理学应用应该是作为 一种工具而非目的，应该将研究置于企业战略的框架 之下，结合组织内外部的生存与发展环境而展开。 对 “素质 ”定义的解析 344人力资源管理研究 对 “素质 ”定义的解析 v绩效的不同源于素质的差异， 因此素质必须是 可测 评的、可分级 的。素质的类型各异，表现程度也有不 同，人们可以借由各种方法手段对素质进行识别、测 评并按照行为表现程度划分等级。 345人力资源管理研究 四、素质的构成要素 哪些是决定个人绩效的因素 v1、构成素质的有哪些因素？ v2、这些因素是如何决定个人的素质，从而影响工作 绩效的？ 346人力资源管理研究 1、素质的构成要素 v素质冰山模型 表 象 的 潜 在 的 知识、技能 价值观、态度 自 我形象 个性、 品质 内驱力、社会动机 行 为 素 质 例，自信 例，灵活性 例，成就导向 例，客户满意 潜 能 347人力资源管理研究 洋葱模型解析 Skills 技能 Self-Image 自我认知 Knowledge 知识 Attitude 态度 Value 价值观 Traits/Motives 个性 /动机 知识 /技能 促进团队 交流 影响 战略领导