战略人力资源管理7

1 战略人力资源管理 MBA研修课程 交流内容 人力资源在后金融危机阶段的特点 管理职能需要适应企业状态 - 企业进行人力资源管理的战略思路 2 4 金融危机条件下创新管理的十大发展趋势 金融危机 给我们的 启示 战略化管理成为 首选 成本管理与精细 化加大 关注价值链与产 业发展趋势 知识型企业管理的 挑战 从总量到单体 文化与责任体系 塑造 并购与重组整合 频率大，常规化 管理风险控制点 前置 关注外部资源的综 合利用 核算利益长远化 5 面对高额的利益谁会放弃，长短利益之痛 奶源 生产 销售 6 商道是企业可持续发展的基础和利润源泉 交流内容 人力资源在后金融危机阶段的特点 管理职能需要适应企业状态 - 企业进行人力资源管理的战略思路 8 资本积累 初级市场竞争 激烈市场竞争 知识（资本）管理 人 组织建设外部机会 企业发展阶段 三岁婴幼儿 七岁儿童 十八岁成年 而立之年 其实，企业管理一定需要适应企业状态 人 组织建设 文化建设 9 企业不同发展阶段对管理要素的要求不同 初级市场竞争 激烈市场竞争 知识（资本）经济 战略 无、基于生存 定位、细分市场 成熟、完整体系 （三层） 文化 隐性、老总 DNA 文字层、难落实 “ 三个一流 ” 内化、融为一体 （ 三层） 管理 要素管理 品牌管理 系统管理个性化 文化管理 经营 生产要素 水电 折旧 人员工资 产品经营 资本经营 （两种增长方式） 销售 坐销 推销 营销 技术 自有自然 、克隆、复制 引进改进 创新联合创新 股份 全民所有（全民没有） 一人独有 文字化 表决权的实施 10 企业不同发展阶段对管理要素的要求不同 初级市场竞争 激烈市场竞争 知识（资本）经济 人事 管人 用人 开发人 级别 权力、服从 平等 （相互制约） 互动 （下级只有一个上级） 流程 无序 堆积、组织化 （能者多干，收益不多） 分工合作 组织结构 上下级 垂直管理 （职）功能 财务副总 销售副总 扁平化 矩阵式、项目制 团队 团队 团队 团队 组织结构 人 人 职 位 组织结构 部门 职 位 组织结构 小组 职位族 部门 人 任务 11 企业不同发展阶段对管理要素的要求不同 资本积累 市场竞争 知识（资本）经济 董事长 劳工领袖 组织领袖 精神领袖 总经理 打杂工 司机 教练 利益分配 大锅饭 承包制、财务指标 不公平的 掠夺性的 平衡考核 战略目标的设定 干部作用 任人为亲 任人为钱 任人为贤 人力流动的取向 掌权 掌经济权、争当干部 大干部不当，当有实权的小干部 责、权、利对等 前两者优势的组合 干部的评定标准 个人好恶 干活、效率高 效益岗位制定 管理人员必须认清企业的发展阶段，才能有效的发挥自身的技能和 优势，做到循序渐进，长袖善舞。 12 我们可以通过竞争获得一度的成功，但保持持久地竞 争力需要构建必备的组织能力和变革能力，管理人员和团 队成员必须遵循企业的发展阶段来调整定位和自身的状态 ；成熟阶段的企业不会因为环境的变化而业绩大变，不会 因为个别人员的调整而丧失优势；更不会因为领军人物的 失误而全军覆没。 - 盛高咨询 交流内容 人力资源在后金融危机阶段的特点 管理职能需要适应企业状态 - 企业进行人力资源管理的战略思路 （ 1）萌芽阶段 人的动作效率 （ 2）人事管理 成立独立部门 招工、支付、 解聘、档案 （ 3）人力资源管理 人的主观能动性对 于劳动效率的贡献， 监督失去了效能， 更注重潜能的开发 与人性的研究 泰勒的动作研究 人与事的协调 人性与发展 现代人力资源管理的形成过程 天人合一 （ 4）人本管理 人与自然的和谐一致 ，环境与人类素质能 力之间的相互关系， 以人为本的狭义概念 扩展到广义范围，获 取人力可持续的发展 15 人事管理系统框架人事管理系统框架 职位 组织结构 年度目 标 职位说明书 （职位分析） 职位等级 （职位评估） 薪资 人事考核培训 招聘 法律政策 16 人力资源管理职能不健全， 人力资源管理工作不到位。 人事部隶属于总经办或行政 部，仅限于工资的发放、档 案、培训的办理，还没有开 展诸如、职业生涯规划、绩 效管理、管理能力开发等深 度的人力资源管理工作。 人力资源管理职能不健全 基本手续的办理 工资的发放 绩效管理与考核 培训与开发 职业生涯规划 人力资源规划 基本工作 工作空白 人力资源会计 已开展的工作 17 人事管理阶段的特点： 此阶段的人事管理远远达不到人力资源管理的要求，仅是履行 “ 人事出纳部 ” 的工作 ，特点表现为： 1 、企业现阶段的核心是生存与第一阶段的发展，市场和订单往往成为企业的瓶颈，销售 人员、技术人员的能人现象十分严重，生产人员、品管、职能管理人员的待遇较低， 人员配置也不强。 2、没有建立专业部门也没有配置专职人员，即便是有其作用也仅是招聘、解聘、档案管理 等一般性的的工作，话语权极弱，被看作是花钱的部门。 3、人事观念落后，各级干部都有一些用人的经验，很难统一思想， “ 能人 ” 横行，老板用 人多 “ 投鼠忌器 ” ，许多事老板不得不亲历亲为。即便是有人才，一些 “ 朴素 ” 的管 理方法也使得人才用短期的心态应对。 4、即便是如此，企业也需要构建起较为科学的职位体系和人事管理的基本构架，否则企业 无法保证处理因人的问题而产生的麻烦，尤其是对于人员成本相对较高的东部和经济 活跃地区，如何在法律方面不出问题并还可以游刃有余的用工便成为该阶段人事部门 的核心工作。 人事管理阶段虽然不太专业，但毕竟在对 “人 ”的管理方面走出了第一步。 18 人力资源管理系统框架人力资源管理系统框架 职位 组织结构 战略 职位族 薪资 员工 绩效管理培训发展团队 角色 人力资源 市场 组织绩效 管理 招聘 19 人力资源管理阶段的特点： 人力资源管理逐步受到上下左右的重视，投入逐步加大，但企业在初级阶段往往 形似神不似 ；逐 渐在市场中成功的企业不仅仅要建立职位体系、绩效管理、薪酬激励系统，还需要在不断变革的组织、 流程中进行持续化的调整和优化，在公司战略的要求下对人力资源管理进行与时俱进的提升！ 1、企业通过前一阶段的发展，市场、销售、技术、研发、生产等各项管理面临巨大的提升压力，相应 的对于人的要求也越来越高；传统意义上的能人被逼迫带领团队，老总们也面临需要更多和自己形 成互补甚至在许多方面优于自身的精英来合作。人力资源管理提升的内、外部环境大为改善。 2、企业各级管理人员对人力资源的认识逐步提高，不断的进行小模块的尝试（ 如做一个绩效考核、或 一个薪酬管理）但是由于缺乏正确的理念和专业的实施技术，有了珍珠，却没有项链，操作起来总 是感到隔靴搔痒，效果不太显著。 3、老总重视人才引进但是缺乏人才驾驭的胸怀、技能、和平台，有千里马却没有跑道； “ 能人 ” 由于 利益、转化能力等原因，往往成为建立规范化人力资源管理的障碍。 4、人力资源管理不同于人事管理的最大之处在于：用团队绩效替代个人绩效，用角色管理替代个人管 理，结合企业内外人力资源市场的状况，最大限度地开发人力资源以满足公司战略的发展要求。 人力资源管理阶段虽然漫长，却是企业从成功走向成熟的关键一步。 20 1、人力资源战略制定的程序 内外部环境分析内外部环境分析 l 外部环境 l 劳动力市场 l 社会文化、法 规 l SWOT分析 l 企业内部资源 l 企业战略与企 业文化 l 员工期望 战略制定战略制定 l 确定战略与 目标 l 战略的实施 计划 l 实施保障计 划 l 战略平衡 l 资源的合理 配置 l 人力资源规 划 战略实施战略实施 l 人力资源开 发与管理 (方 向、理念、 导引 ) l 企业、个人 利益协调（ 机制制度） l 企业内资源 与技术的利 用（工具与 方法） 战略评估战略评估 l 战略与现实 差异 l 战略的调整 l 战略的经济 效益 21 2、基于战略的人力资源政策选择 反映在 人力资源的 数量 质量 结构 人力资源 战略 适应战略的 人力资源政策 企业 战略目标 人力资源 竞争环境 1-基于企业战略的需要，我们要重点获得并储备哪些 人才资源 ？如何平衡各种人才资源的比例 关系以确保经营有序正常进行？ 2- 基于企业战略的实现需要，员工应该具备什么样的 核心专长与技能 ？ 3-我们应该致力于如何利用现有 人力资源 的能力？如何处理好新老员工的关系？如何激活企业 现有人力资源的潜能，提高现有员工的士气？ 回答以下问题： 22 案例： “ 空降兵 ” 的苦恼 王总是一家具有 3亿资产规模的机械制造企业老总，该行业面临机遇，市场在逐步扩 大 ,但该企业营销不畅。通过朋友介绍王总聘任了一位具有业内经验和业绩的营销经理张 良先生。张良先生在上一家企业负责市场和销售工作，在短短的两年内曾将销售额从 3000万做到 1.5个亿。通过交流，王总和张良先生相见恨晚，张良认可王总的经营理念和 价值观，王总对张良富有激情的个性和独到的行销策略极为推崇。几天之内，王总进行 了人事任命，张良出任销售总监并马上开始对市场和客户进行拜访和了解 ，半个月过去 了，张良拿出了一套崭新的营销计划和执行方案，并在王总的主持下对目前营销部的工 作进行了批评和指示，同时推出了自己的方案。王总对张良的方案表示了支持，并对他 给于了充分的授权；营销部几位销售骨干辞职了，大家感到了压力 3个月后，市场并未带来预期的效益，大家对张良先生的说法多了，王总感到了压力 ，张良抱怨下属不得力且提出将一个地区作为示范并亲自操刀以做出样板 5个月后，整个销售部的业绩较去年下降了 15%，销售人员的流失更大了，筋疲力尽 的张良向王总提出了辞职同时指出了 “ 执行力 ” 的问题。 问题： 1、张良先生、王总的合作为什么失败了 ? 2、如果你是张良你会怎么办？ 23 寓言故事：驴和马 从前有个主人，养着一群拉磨的驴。有一天，主人需要几匹用于 长途跋涉的座骑，于是他就从驴圈中挑，但是均不合适。主人十分郁 闷，对着驴说： “ 你们都不是我需要的，我要到外面去寻找。 ” 通过 朋友的介绍，过了几天主人牵回了一匹神采飞扬的马，主人很高兴， 召集驴们炫耀着： “ 看到了吗，这就是马，你们好好跟他学，别总是 只会拉磨。 ” 说完要求马在驴圈中奔跑。 驴们看着趾高气扬的马，窃窃私语： “ 这就是主人要求的吗，我 看和我们没有什么差别嘛。 ” “ 就是，只不过个比我们大一些，耳朵 小一些而已。 ”“ 哎，你们看，它的鞍子比我们好看多了。 ”“ 你看 ，它吃的可是精饲料，不像我们都是糠料 ” 。 。 24 马很高兴主人选择了它，为报答主人的知遇之恩，它在驴圈内飞 驰。快速奔跑的马由于驴圈太小，踢到了驴的槽、碰倒了驴的桩、扰 乱了驴群的秩序。驴们生气了，有的驴悄悄地下了绊子，有的驴故意 挡住马的去路。马跑不起来了，即便跑也只能歪歪斜斜的。主人看到 了，十分生气，把马找来： “ 你怎么跑成这样呢，原来你可是跑得又 快又稳啊。 ” 马委屈的抱怨： “ 这些可恶的驴，它们绊我。 。 ” 主人火了，把驴召集起来训斥道： “ 你们这些不求上进的驴，跑 不起来还绊人家，谁绊它了，站出来！ ” 平常还经常嘶咬的驴此时却 异常团结，异口同声回答： “ 没有，没有 ”“ 它是马，我们怎么可以 绊到马呢？ ” 罚不责众，主人想到还要驴们拉磨，便转过身来对马讲： “ 你也 是，我的驴虽然不行但还是很老实的，它们不会绊你的，继续跑吧。 ” 马很郁闷，只好继续在驴圈内跑。驴们得意了，它们使绊子的方式 更加隐蔽，阻挡的点子越来越多。甚至有的驴则画出了一个圆圈，让 马围着圆圈跑。 马越跑越慢，它慢慢的明白了，摆在它面前的只有两条路：一条 是离开这个驴圈；第二条就是变成驴。 主人又来了，马不见了，只看到了满圈拉磨的驴。 25 这个寓言故事告诉我们的就是在企业管理中经常出现的 一个现象 -空降兵的问题。众所周知，目前企业引进职业经 理人或者高端的管理技术人才很多，但真正成功融合并能够 形成团队的很少。就像我们的寓言故事一样。 问题一 : 到底谁有错 1、主人； 2、马； 3、驴 问题二： 为何主人的初衷没有实现，主人引进马还要做什么？ 问题三： 如果你是马该如何面对驴，并完成主人的心愿。 问题四： 有时主人会不会没有找到马，却把骡子当成了马。 26 人力资源 需求分析 管理体制调整计划 人员补充调配计划 素质提升计划 退休解聘计划 人力资源 供给分析环境 战略 人力资源 总规划 人员过剩 再教育和再培训 缩短工作时间或 减薪 提前退休 不再续签合同 辞退 人员短缺 加班 培训 晋升 借调 工作再设计 外部招聘 信息收集与处理阶段 总体规划与分析阶段 制订实施计划阶段 现有人力资源 盘点 3、进行有效的人力资源规划，控制员工总量，保障战略实施。 人力资源规划 人力资源 规划 人员需求计划 人工成本计划人力资源总计划 职位编制计划 人员配置计划 政策调整计划 人员培训计划 人员供给计划 28 人力资源战略的形式主要可分为三种：吸引战略、投资战略和参与战略 吸引战略吸引战略 l 以丰厚薪酬吸引人才，形成 稳定的高素质团队 l 常用薪酬制度包括：利润分 享计划、奖励政策、绩效奖 励、附加福利等 l 严格控制员工数量，多吸引 技能高度专业化、招聘和培 训的费用相对较低的员工， 以控制人工成本 l 相互间为单纯利益交换关系 投资战略投资战略 l 通过聘用数量较多的员工形 成备用人才库，储备多种专 业技能人才 l 注重员工开发与培训，注意 培育良好的劳动关系 l 管理人员要确保员工得到所 需的资源、培训和支持，担 负了较重的责任 l 企业对员工是种投资 参与参与 (培养培养 )战略战略 l 员工有较大的决策参与机会 和权力，管理人员更像教练 ，为员工提供必要的咨询与 帮助 l 注重团队建设、自我管理和 授权管理 l 注重培养员工的沟通技巧、 解决问题的方法、团队工作 等 l 如日本企业的 QC小组 人力资源战略人力资源战略 29 人力资源与企业战略的具体配合方式 30 人力资源战略：高技术行业 内部：我们想变成什么样的公司 ？ 股东的选择； 核心优势； 市场优势； 企业快速的增长 外部：商业环境 独一无二的核心产品； 竞争对手不断的攻击我们的核心业务； 人才的竞争 有效的、支持性的工作环境； 人员自我管理； 以客户需求为导向； 个人对于专业发展的要求； 连续不断的改进； 以团队为基础的工作 激发企业内组织之间的协调和合作； 通过职业生涯的策划，培训和发展促进员工技术、知识和能力的提高； 以市场为基础的人才竞争； 通过公司战略将团队的目标和个人绩效联系起来，将重点放在结果和所产生的价值上； 奖励的方法越来越多 员工 需求 驱动 因素 企业人 力资源 战略 31 人力资源战略 ： 商业 信贷银行 内部：我们想变成什么样的公司？ 经济增长； 新产品、服务和市场的创新者； 强大的客户关系； 技术性、知识性的员工 外部：商业环境 激烈的竞争； 对高级雇员需求的竞争 优化精简的、高效的团队 ; 以多样化的学习为重点 ; 客户群依赖于雇员的稳定性 ; 需要就角色和期望进行交流 建立以改善客户关系为重点的人力资源管理系统； 建立有效的工作方式，其重点在于领导者、团队工作和跨组织交流； 确保有竞争力的报酬与奖金；应不断与市场进行比较以保证薪资同市场的相关性； 团队奖励与业务表现和个人的进步相连接； 奖励与能力发展和贡献相连 员工 需求 驱动 因素 企业人 力资源 战略 32 人力资源战略：规模 +成本行业 内部：我们想变成什么样的公司 ？ 持续的利润和稳定的回报； 市场份额和行业排名； 绝对的成本优势和有效的技术研发策略； 企业快速的增长 外部：商业环境 基于白热化的商业竞争，价格战； 竞争对手不断的扰乱市场，迫使规则调整； 技术、管理人才的竞争 稳定的工作环境；人员强调规范化、标准化管理； 更着眼于行业优秀的范例；连续不断的提升与改进； 个人对于团队文化的要求较高；必须以团队为核心 强调人才平均水平的竞争，人的层次不一定均为高知人员； 更加注重于内部培养，培训和发展促进员工基础技术、知识和能力的提高，强调可靠性、稳定； 对于关键价值链中的核心人才进行竞争； 通过公司战略将团队的目标和个人绩效联系起来，将重点放在流程、节点和所产生的改进价值上； 激励的手段更多的对于员工的规范化和纪律性要求 员工 需求 驱动 因素 企业人 力资源 战略 人力资源管理人力资源管理 的主要活动的主要活动 分工 项目 人力 活动 活动细项 职能部门职责 人力资源管理部门 工作内容 选才 工作分析、人力预测、 人力招募、面谈遴选、 人力规划 整合策略计划与人力计 划，协助提供分析资料 及甄才资格条件，并参与 人员雇用决策。 进行各项选才活动的规划 及追踪，并协助招募、面谈 与测试等工作。 用才 工作指派、沟通领导、授 权协调、人力运用、指导 咨询 实质进行工作指派、沟通 协商、授权等工作。 协助建立企业内分层负责 及沟通协调的规则与制度 育才 始业训练、职内训练、职 外训练、教育研习、管理 发展 实际负责 职内训练及教导 等活动。 负责职外训练活动及与其 它活动的配套设计。 晋才 调迁晋升、员工辅导、前 程发展、职务历练、绩效 考评 评估员工实际表现及经验 调动等工作。 建立各种与员工晋升及考 绩有关的制度与协调。 留才 薪酬福利、劳资协商、任 免资遣、纪律管理、内在 激励 公平对待员工解决冲突， 并科学处理薪资调整。 研议薪资福利及纪律管理 的体制及检视修正。 其它 人事行政研究、人力统计 分析、人事信息系统 参与提供信息及实质凝聚 共识，提供愿景。 协助进行人力管理研究并 进行变革的前置宣导。 34 人本管理系统框架人本管理系统框架 企业远景 企业使命 核心价值观 战略 关键绩效职责 团队 工作目标 团队组织 全面 报酬 文化 氛围 事业 发展 素质 开发素质族 人 人文经济时代价值取向 目标 管理 35 人本管理阶段的特点： 人本管理是在企业人力资源管理的基础上结合人员与企业共同成长的要求而进一步形 成的具有高效率、高收益、高回报的战略性人力资源管理模式。 1、企业的发展与壮大，也对企业的社会性提出了更高的要求，高效的配置人力资源，不断地挖掘人力 资源给企业和社会带来的巨大财富成为了 “ 人本管理 ” 的核心理念。 2、企业老总们深刻的意识到企业成功就是促成员工的成功，企业在不断贡献社会价值的同时也不断地 培养有利于社会的各类人才。 3、人力资源管理从单纯着眼于绩效、结果，开始走向研究人员的素质特征，寻求更高效率的使用人力 资源，获得更大价值的产出。除了有效的薪资以外，更多追求人员的成就感、幸福感和满足感。 4、人本管理的最大价值在于将企业的使命感、价值观融入到企业的文化、标准之中，从监控人们的行 为、心理、需求，转化到提升人们的信仰、道德、世界观。人本管理往往伴随着的是企业文化价值 观的成熟和职业化的深入，不是简单的说是无为而治，而更加客观的强调了企业组织化发展与人员 个性化要求的和谐统一。 人本管理阶段需要强大的企业文化支撑，成熟的文化必将构成成熟的管理！ 交流内容 管理职能需要适应企业状态 管理创新在现阶段的特点 - 企业进行人力资源管理的战略思路 37 盛高观点：战略人力资源管理体系 明确年度经营计 划 组织架构体系的明 确 关键岗位 目标管理（明确、分解、落 实） 绩效考核（评估与提升） 薪酬体系的完善 长期激励短期激励 人选的确定（甄选 ） 战略规划的设计（ 2-3年） 工作分析 工作描述 职位说明书 岗位价值评估 工作分析 工作描述 职位说明书 岗位价值评估 企业使命 企业远景 业务流程 示 例 38 企业的生命密码：如何让战略与员工的利益相连 在年终，企业的老板充满激情的总结着过去，憧憬着未来： 财务：产值、收入、增长率、净资产回报率、利润率 上述的财务目标谁会关注？ 老板、老板娘、股东 市场：市场份额、占有率、行业排名、品牌效应、地区经济地位 上述的市场荣誉谁会关注？ 老板、机构投资者、企业的高层管理人员 但是什么才是真正能够使每一个员工都关注内容？ 收入的提升、回报的增加、福利的改善 如何与企业相关 ？ 39 一个柠檬酸企业的崛起： 背景： 柠檬酸是国内出口量最大的一种有机酸，中国在世界上占有优势， 90%的产量供出口，该 产品主要适用于饮料添加剂、石油管道清洗剂等的生产（百事可乐、可口可乐是主要的用 户），其主要原料为木薯、玉米等高淀粉含量的农作物。柠檬酸作为一种化工产品消耗较 多的能源，有较高的环保要求。 产业特征： 柠檬酸早期在国内拥有较多的生产厂家，由于的价格利益驱动因素，由南至北众 多的资金涌入该行业，建设规模从 2000吨、 5000吨、 8000吨到 15000吨不等。 国内企业为了获得竞争优势，先后从国外引进 20余条先进的生产线。最后随着竞 争的加剧，拥有资金和引进的设备并不能构成核心优势，能耗成本与采购成本逐 渐在日益下降的价格中占到了 70%-80%.一些不占发展优势（能源、环保、运输 成本等）的企业逐渐退出，行业集中度逐渐提高。 40 一个柠檬酸企业的崛起 ： 柠檬酸企业的竞争 早期的 200家 柠檬酸单价 :12000元 /吨 后期的不到 20家 柠檬酸单价 :6000元 /吨 XXXX年 行业排名： 1. 丰原生化（上市公司）产量 18万吨，销量 22万吨 2. 湖南宁乡柠檬酸公司 产量 8万吨 3. 四砂股份（上市公司）产量 6万吨 甘肃临泽柠檬酸公司 产量 5万吨 日照柠檬酸公司 产量 3万吨 1. 众多的柠檬酸企业经历了残酷的价格 战，有的退出了，而更多的进行了扩 产和兼并整合，生存下来的企业规模 越来越大。 2. 产品价格不断的下跌，当企业数接近 30家时，行业的老大利用行业协会实 施价格联盟控制 3. 诸多柠檬酸企业在关注行业老大的动 向同时，将更多的注意力转向了名不 见经传的日照柠檬酸公司 为什么大家如此关注？ 41 大家关注的其实就是这组数字： 生产每吨柠檬酸成本： 行业标准 日照的标准 水耗： 23立方 21立方 19立方 电耗： 3500瓦 3100瓦 2800瓦 气耗： 2.5吨 2.25吨 2.05吨 有人把它称为成本指标，也有人称其为流程指标，而正真的柠檬酸行业的人都 知道这是一组生命密码，谁拥有了它谁就拥有了生存的权利和最终的话语权。 日照柠檬酸 2006年扩产的同时，兼并了莒县柠檬酸厂，最终于 2008年产量达到 了 15万吨，成为世界最大的柠檬酸供应商之一，随着丰原生化被中粮集团收购 ，日照柠檬酸最终成为了中国最大也是最为专业的柠檬酸生产商。该公司的寇 光智董事长说： “中国本不需要这么多的柠檬酸企业，有我们 5-6家就够了 ” 2008年金融危机爆发，在柠檬酸行业的再次洗牌中，日照柠檬酸只经历短暂的 调整，再次凭借过硬的管理和高品质的产品迈入更为快速的发展。 日照柠檬酸为何会有如此的骄人的业绩，人力资源管理是如何支撑企业战略？ 42 产业要求 能源要求高 产品主要出口 环保要求 人力资源战略 企业地处山东，山东为中国的能源大省，同时建立海外能源基地 企业地处山东东南部沿海，日照港为优良港口 利用技术研发并开发生物发酵法实施绿色环保处理 成本战略 不断通过研发技术改进生产工艺，提高柠檬酸提取率，同时废料综 合开发：沼气发电、生产饲料辅料，形成产业经济循环链。 采购战略 原料从越南定时采购，成为最大的木薯采购商，受到越南总理重视 车间主任：无锡轻院与天津轻院科班生 (边远地区 )，企业内部提拔 中层管理者：主要从基层管理者提拔，平均年龄 29岁 车间工人：主要为当地人员，学历不高，人力资源丰富，稳定性高 企业对应策略 技术总监、研发总监：从外部招聘，薪酬为行业最高 管理与培训：夺红旗、技能比武、 “看谁最能省 ” 43 人力资源战略：案例分析 Vs. 公司概况： 联邦快递公司 (Fedex) 联邦快递是美国著名的隔夜速递公司。它的专长是在 24小时之内将小件包裹运送到美国任何地方，在两天内将小件 包裹运送到世界任何地方。尽管它自 20世纪 40年代开始一直作为一个递送公司而存在，由于在