战略人力资源管理3

K I N G D E E S O F T W A R E ( C H I N A ) C O . , L T D . 战略人力资源管理 杨国 安 中欧国际工商学院核心教授 4月 11-13日 深圳 公司内部资料 请勿外传公司内部资料 请勿外传 课程目标 了解人才和组织对商业成功的战略重要性。 学习如何制定发展战略实施能力的系统框架 掌握实用工具和最佳实践方法来建设具有竞争力 的组织。 课程内容 第一部分：建立实施战略的组织能力 第二部分：将战略转为人力资源行动 第三部分：建立员工能力 1、招聘与留才 2、培育人才 第四部分：塑造员工思维模式 第五部分：改进员工治理方式 第一部分： 建立实施战略的组织能力 学习要点 q成功企业需要合适的战略和合适的组织 q组织能力框架可确保组织 /人才与公司的战略方向 协调一致 q然而 ,组织能力的成功建设需要三群人共同承诺和 努力 CEO HR 人力资源部 LINE MANAGRE 各级经理 企业成功 战略 组织能力X 如何建立 实施战略的组织能力 ？ 组织能力 =员工能力 * 员工思维模式 *员工治理方式 员工思维模式 员工能力 员工治理方式 组织能力 要建立所需的组织能力 ，公司员工需要建立怎 么样的思维模式？ 要建立所需的组织能力 ，我们公司需要和拥有 怎么样的人才？ 要建立所需的组织能力 ，公司应提供怎么样的 员工管理环境？ 组织能力模型图 何谓组织能力？ 组织能力竞争力 DNA （ 超越竞争对手、为客户创造价值、可持续、深植 于组织而非个人） 战略人力资源管理 从战略到能力建设 为了实施新的经营战略，我们需要具备哪 些组织能力？ 这是一个非常关键的决策，因为组织 能力是整合内部资源的焦点。 战略人力资源管理 企业转型的示意图 战略人力资源管理 不断变化的 经营环境 新的战略 方向 致胜 能力 财务资本 智力资本 其它资产 品牌 资本 一些范例 公司 组织 能 力 战 略 组织 能力 三星 通 过 “数位化整合 ”快速增 长 创 新、速度和全球化 3M 通 过 多元化 经营驱动 增 长 创 新 戴 尔 与主要客 户 建立密切关系 速度、定制 丰田 质 量 领 先 质 量、低成本 西南航空 客 户 价 值 低成本、速度、快 乐 花旗 为 全球客 户 提供解决方案 以 客 户为 中心 沃 尔 玛 客 户 价 值 低成本、服 务 战略人力资源管理 我们如何建立所需组织能力？ 组织能力 员工思维模式 员工治理方式员工能力 愿 不愿意 ？ 会不会？ 容不容许 ？ 战略人力资源管理 三大 支柱之间匹配不当的情形 能力 思 维 模式 治理方式 结 果 浪 费时间 何必 费 心 沮 丧 战略人力资源管理 员工思维模式 如何塑造员工思维模式来实现战略？ 要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动 ？ 员工工所需 价值观 关键绩效指 标的推展 奖金 薪水 升职 解雇 绩效绩效 评估评估 愿不愿 意？ 员工能力 如何建立员工能力来实现战略？ 要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？ 员工所需能力 （ 专业 +核心 ） 外 聘 培养 留才 解雇 借才 审核能力 会不会 ？ 员工治理 员工所需的行为 /结果 组织设计 如何分工、如何整合 流程 简单 贯穿 标准化 IT系统建构 资讯 知识 自动化 如何为员工提供内部环境来实现战略？ 要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动 ？ 容不容 许？ 人力资源管理的三角模式 CEO HR 人力资源部 LINE MANAGRE 各级经理 人力资源职能的贡献 q创建一个能够在市场致胜的组织 q重点：组织 与 个人 q客户：外部 与 内部 战略人力资源管理 直线管理层的贡献 在 建立人才和组织能力方面共同承担责任 成功的部门与成功的公司 短期成功与长期成功 建立组织能力的重要 HR杠杆 战略人力资源管理 第二部分： 将战略转为人力资源行动 战略人力资源管理 战略人力资源管理 企业成功 = 战略 X 组织能力 组织能力 = 员工能力 X 员工思维模式 X 员工治理方式 学习要点 战略性人力资源规划的思考流程 战略人力资源管理 第 1步：预测经营环境的趋势 问题：哪能战略趋势会影响我们未来的成败？ -首席执行官的观点（或战略规划幕僚） -专家的观点（行业分析家、技术专家、咨询顾问、教授 ） q主要关注领域 -技术发展 -客户和市场变化 -竞争分析 -与供应商、所有人、监管机构的关系 q如何达成共识？ 战略人力资源管理 战略趋势 请 列出会在今后几年影响你 们 公司成功的 3-5个 战 略 趋势 ？ 重要性 1、 2、 3、 4、 5、 总计 100 战略人力资源管理 第 2步：确定战略方向 问题 1：我们想在何处竞争 -产品 /地区市场 -目标客户 问题 2：我们在目标客户中想树立怎样的形象？ -成本领先 -技术领先 -紧密客户关系 -速度（新产品推出时间、产品交货时间等） -产品质理 -便利性 q达成共识的过程 q找出主要的绩效衡量指标 战略人力资源管理 协调矩阵（ 1） 战略人力资源管理 第 3步：确定组织能力 问题：为了执行既定的战略方向，我们需 要具备哪些能力？ q集体讨论，优先排序，确定 2-3个关键的组 织能力 q目前我们在这些能力做得如何？ q如何衡量这些能力成功与否？ 战略人力资源管理 协调矩阵（ 2） 战略人力资源管理 组织能力排序 战略人力资源管理 小组讨论结果 战略人力资源管理 协调矩阵 战略人力资源管理 小组讨论结果 战略人力资源管理 小组讨论结果 战略人力资源管理 小组讨论结果 战略人力资源管理 小组讨论结果 战略人力资源管理 管理行动优先排序 战略人力资源管理 管理行动优先排序 时间 强度 低 高 战略人力资源管理 战略性人力资源规划的关键因素 q重点：优先考虑二、三种主要组织能力和 几项人力资源举措 q协调：保证人力资源作业与组织能力相一 致 q高层管理层的参与和推动：高级管理层需 要在人力资源战略规划方面具有主导和充 分参与的角色 q严谨性与分析性 战略人力资源管理 第三部分 建立员工能力 招聘与留才 培训人才 员工思维模式 员工能力 员工治理方式 组织能力 要建立所需的组织 能力，我们的公司 需要和拥有怎么样 的人才？ 学习要点 问题：要建立所需的组织能力，我们需要和拥有怎么样的人才？ 外聘 内训 员工核心能力 留才 能力审核 解雇 （专业 +核心） 外借 员工能力模型有助于确定公司需要怎么样的人才来实现公司战略和组织能 力 根据能力差距，公司通过对人才引进、提拔、解雇及调动等过程有系统地 建设员工能力 公司的外聘方法可以通过改进标准制定、寻找、筛选及巩固等步骤来提高 找对人才的命中率 公司的留才方法可以通过改善当前的工作满意度、未来发展机遇以及转换 成本等方面努力 通过建立一个明确、一致、透明的人才管理机制（标准和甄选），把人才 真培养工作做得更有系统和有效 要保持组织活力，人才 “解雇 ”是必要的 系统的培养方法要考虑学习方法、学员组合、讲师组合、及学习课程前后设计 招聘与留才 建立员工能力 第三部分之一 员工能力的规划模型 主要问题：我们的人才是否具备实现战略所需的能力？ 步骤： 1、能力厘定 A、 我们的日常在未来需要什么样的能力（专业和核心；数量 和质量）？ 2、能力审核 A、 我们目前有什么能力？ B、 主要差距在哪里？ 3、能力提升 A、 Buy 外购：招聘 B、 Build内建：培训和培养 C、 Bounce解雇：淘汰低绩效者 D、 Bind留才：留住关键人才 E、 Borrow外借：外籍人员、顾问 能力的类型 专业能力 知识、技能、能力 与具体工作相关，并会影响到工作绩效 核心能力 团队合作、冒险、创意、灵活性、速度、求知欲、有纪律 的、以客户为中心 针对公司战略，并会影响到组织能力 传统思考：好的管理者不论是在哪个行业、哪个公司，始终 都是好的管理者？ 员工核心能力 培训与发展 奖励 绩效评估 接班人规则 招聘 /甄选 能力模型的落实 人力资源审核结果 -存在的问题 员工核心能力 评估标准 晋升标准 甄选标准 培训发展 设 计标准 目标的实现 判断 /决策 客户至上 规划和组织 改进 /创新 工作行为 专业知识和管理 技能 团队合作 部属发展 沟通 激励和方向 诚信和职业道德 对于绩效、晋升、 招聘、培训发展等 不同的环节，我们 运用了不同的标准 ，甚至在招聘、培 训中没有明确的标 准 建立员工核心能力方法 招聘 /筛选 培训 /自学 反馈与指导 早年定型的 能力 （天生的） 可以传授 的能力 需要行为 改变的能力 能力审核 能力类型 现在能力 能力差距 未来需求 专业能力 核心能力 弥合能力差距的战略 通过 “ 外购 ” 建立能力 1、 标准（ STANDARDS） -我们需要什么的人才？ 2、寻找（ SOURCING） -如何能找到合适人选？ 3、 选（ SCREENING） -你如何辨别候选人是否具备所需能力？ 4、 巩固（ SECURING） -如何确保合适人才接受任聘？ 案例研究：德碁 挑战： -1997年人员流失率： 27% -在 1997年，有 66名工程师和工程管理人中离开公司。工程师 一般在公司工作两到三年。 原因： -主要竞争对手：世大。建立新的集成电路厂，既生产 DRAM 产品又生产逻辑元件。 -竞争对手提出丰厚待遇：股票（免费提供或者予以购买权） 、晋升升机会（至少提升 1级）、加薪（ 20-25% ） -最近 2年德碁业务有很大的不确定性 -德碁公司前高级经理（任职 4年）张先生成为世大公司总经理 。他把自己的老部与招至麾下。张先生：领导力强，直接 打电话给员工家里要把他们给聘请过来。 德碁案例分析 该做的事 沟通 团队氛围 关键人才留住 不该做的事 不轻易采取法律行动 不加薪 影响人去留的四大因素 直接上司 工作本身 报酬公平 对公司的认同感 这些关键人才的去留 受干扰的：多沟通 大多数：多沟通 决定：马上让其走，不 要影响其他人 实例：微软 1、 标准（ STANDARDS） 聪明 知识， 雄心 经验 2、寻找（ SOURCING） 主动申请： 15000份 /月 校园招募： 35位全职专业人员（ 100所大学） +每年 600位实 习生 社会招募： 75， 300位全职专业人员 3、 选（ SCREENING） 多重面试（ 3 10人） 严格标准（ N-1政策， “不聘 ”为当然决定） 4、 巩固（ SECURING） 高级主管充分参与 接受吕： 90（ 75）； 72（校园招募） 人才是竞争优势的来源 招募最好的人才是微软 核心能力 员工流失率为产业一半 提高员工工作满意度的方法 控制（ Control） :使员工对如何完成工作的重大决策具 有掌控能力 承诺（ Commitment） :向员工展示工作前景和方向以 促其努力工作 具有挑战的工作（ Challenge） :给员工安排具有挑战性 的工作，以提代学习新技能的机会 合作 /团队协作（ Collaboration） :将员工组成团队进行 工作 文化（ Culture） :营造欢快、令人兴奋和开放式的环境 报酬（ Compensation）： 与员工分享收益 /赞誉 交流（ Communication）： 公开地、毫无保留地经常 与员工分享信息 领导（ Conern for Due Process）： 尊重个人尊严并接 纳不同作法 /风格 电脑和技术（ Computer）： 向员工提供令其工作更便 捷的方法和技术 能力（ Comprtence）： 确保员式具备完成工作的技能 金蝶做 得好的 金蝶做得 不好的 38 票 30 票 15 票 10 票 20 票 23 票 建立员工能力 培训人才确保持续增长 第三部分之二 中国企业普遍的人才培养方法 不明确、不一致的标准与流程 人才培养常凭老板或直属主管的主观判断和重视程度 很少与员工订出个人发展计划；直到员工离职时才讨论培 养 /职涯发展计划 人才评估和接班人规划并不严谨和有力贯彻 企业投资人才培养的资源和时间相对低（忙于每天的事务 ） 普遍抗拒工作轮调，尤其是跨职能流动 常见结果 1. 员工觉得人力资源系统 “ 不公平 ” （黑箱作业） 人才流失 2. 人才所有权：人才的专业培育和职涯发展过于依赖于所属的 主管（一起 “ 成长 ” 和共同进退 3. 公司文化：以老板为中心与绩效导向 4. 现有管理人员的素质： -缺少有系统的培养计划，以致主管素质和能力比较 “ 平庸 ” （相 比于欧美竞争对手） -在一具职位工作时间过长，容易失去创意 /动力，建立个人山头 -被动地，而不是前瞻性地处理领导问题（等到问题严重时才采取 采取行动） 5. 未来管理人才：关键职位没有储备 /接班人选 -现有管理团队的质量、未来管理人才准备、员工忠诚和流动性、 公司文化等后遗症 1、 谁具备接班人的潜力？ 2、我们需要怎么样的人才？ 3、如何培养他们？ 品格 知识 /能力 态度 /行为 明确、一致的标准 特质 业绩 客户忠诚度 组织能力 股东价值 员工成长和投入 人才评估流程 CEO花一至两天时间与高级管理团队一起进行评估，以 完成以下事项： -评估现任者的绩效及潜质 -讨论关键职位找出接班人选 在在评估会前多方渠道搜集候选人的资料（过去 2年的绩 效评定、能力评估、职涯面谈等） 要求各单元主管提出人才评估矩阵，然后再由其他与会 者共同讨论（相互制衡） 人才评估矩阵 问题 1：对被评估者的绩效 /潜质达成一致看法 问题 2：讨论培养计划 问题 3：讨论可能接班人 Peter David Susan Mary John Sam Patrick 优秀 满意 不满意 潜 质 高 中 低 10% 晋升 20% 培养 65一 般员工 人才 “ 培养 “ 架构 学习重点 *与个人培养计划 挂钩 *与企业需求挂钩 学习方法组合 经验学习与课堂学习的轻重 比例（ 80-20规则） 综合使用不同学习方法达到 学习需要 学员组合 个人学习与团队学习 内部学员与外部学员 课程前后设计 课前：电子化学习、期 望设定、评估 课后：应用项目、在工 作中强化行为、持续学习 讲师组合 外部授课者 /专家 企业领导 关键客户 接受学习后应注意的问题 实践 绩效评估 教授 /辅助 行动学习 特殊项目 反思 课堂学习 反馈 辅导 /指导 经历性训练 挑战 工作轮调 艰巨任务 发展任务 反思 可重复、转移 实践 深化学习 挑战 学以致用，留住人才 案例：摩托罗拉的中国快速人才培育计划 设计原则： 1、 综合课堂和经验学习，学员的大部分培 训时间将在中国进行（周期为一年） 2、由各经营单元拥有和赞助学员（学员在 完成学习后需回到原经营单元） 附录 1： 接班人规划图 附录 2：人才评估结果表 附录 3：个人发展记录 第四部分： 塑造员工思维模式 杨国安 教授 员工思维模式 员工能力 员工治理方式 组织能力 要建立所需的组织能力 ，公司员工需要建立怎 么样的思维模式？ 学习要点v问题：要建立所需的组织能力，我们全体员工需要建立怎么 样的思维模式 采用关键 绩效 绩效指标 计划 调薪 股票奖金 晋升 劝退 文化变革包括三个步骤：界定理想文化，审核现存文化并 找出差距，开发工具建立新的思维模式和行为 文化变革可通过三个方向来推动：自上而下、自外而内、 自下而上 在所有文化变革工具中，最有效的是高层 “言行一致 ”和整合 性绩效管理 专注少数关键领域，协调这些领域的所有资源 重新塑造员工思维模式的流程图 厘 定理想文化 审核现存文化 制定文化变革战略 为了实施新的战略和组能力， 我们应有哪些不同的思考模式 和行为？ “ 有就更理想 ” 与 “ 非改 不可 “ 打中红心 ” 方法我们现况如何？ 我们理想状况应如何？ 两者间最大的差距在哪里？ 如何弥合差距？ 厘定理想文化 问：为了实现我们的企业战略，我们（领导者和员工 ）应该如何以不同的方式进行思考和行动？ 对这些价值观的必要性以及如何影响企业 成功展开公开讨论（ GE、 MBNA、 强生信条 ） 采用 “ 打中红心 ” 方法 ，明确阐述和界定价值 观 审核员工思维模式 (例子 ) 客户导向 绩效导向 创新 拥护变革 12345 12345 12345 12345 金蝶现在 的状况 仿效 关系导向 内部导向 抗拒变革 2-3年后希 望达到 文化变革常用工具 （讲义）自上而下工具 最高管理层沟通 市镇厅会议（双向沟通、改进行动） 文化营销 /活动、奖项 利用新信息技术（数据库、自动化、信息共享等 ） 全员性培训：学习引导图、课堂学习、网络学习 等 领导能力模型 360度反馈、向上反馈等 组织架构重组 人力库存盘点 新绩效标准，并加以反馈和追踪 变动性工资、激励计划、股票期权、股票所有权 最高管理层言行一致，以身作则 升 /降职 /劝退 自外而内工具 客户接触与反馈 与竞争对手基准比较 跨职能价值链流程再设计 自外而内工具 GE协同力行（取消低附加值 活动） 鼓励建立员工专案工作小组 对一线员工进行授权 哪些工具适合你 ？ 案例研究：宏 碁 在 2000年的挑战 宏碁 在 2000年的经营状况如何？ 它所面临的主要挑战是什么？为什么？ 如果你是施振荣，在阅读此文后你会怎么做？ 如果你是施振荣，你会怎么做？ （讲义） 面对现实状况，决定采取果断行动（ 2000年 11月初） q立即将此文传达给最高管理层 q公开承认过度分权是一个战略性失误 再次成为主导的首席执行官。将品牌业务与代工业务分开 （ 2位 BG总裁）。提升首席财务官，调进首席人力资源官 5人转型管理小组 宣布企业变革计划（ 2000年 12月 26日） 企业变革蓝图（ 2000） v战略变革的方向 q 简化：将代工业务与品牌业务相分离，简化生产运营和供应链 q 专注：只发展能创利的业务，精简无利润的业务；合并相关 /冗余的业 务（互联网、软件）；出售不相关业务 q 前瞻：品牌（电子服务等）； DMS（ 通讯、存储器等） v文化变革的方向 q 绩效导向 q 客户导向 q 执行能力 文化变革计划 v如果你被任命为首席人力资源官负责推动 宏碁 的 文化变革，你们会建议施振荣在接下来的 12个月 内做些什么？（请具体说明） 塑造员工的思维模式 问题根源分析 （讲义） 不协调的人力资源系统 管理质量 人才质量 报酬 现有技能 /思维模式 学习 /发展 管理行为 管理能力 奖励制度 绩效评估晋升制度 文化差距 三波行动（ 2001） （讲义） 裁减冗员 取消低附加值活动：简化总动员 绩效导向的人力资源系统 : PRD、 激励机制、晋升与劝退制度 人才管理能力提升：协助员工成长与实现业绩 奖罚不明 官僚作风 执行不力 文化变革 绩效导向 客户导向 执行能力 时间 强度 低 高 人力资源影响图解 （讲义） 绩效 管理 管理质量 执行能力 KPI设定、评估、 反馈、指导、改进 基于绩效的 HR系统 晋升 /降职 激励 劝退 生产力 / 结果 健康文化 客户发展 /满意度 绩 效 管理计划 （讲义） 指导原则 绩效评估 /沟通过程要比交差式填写评估表来得更为重要 目标设定 评估 反馈 改进 发展是经理人的基本职责 考核结果与晋升 /激励 /劝退紧密挂钩 标准、流程及制度必需公开、公正、透明 管理人员和员工的培训和交流是企业成功的关键 基于绩效的人力资源系统的设计 绩效 评估 和发展 关键绩效指标（ 60% ） 收入 税后利润 顾客满意度 能力（ 40% ） 顾客导向行为 管理能力 配 股 绩效奖金 调薪 晋升 /接班 规划 劝退 采用关键 绩效 绩效指标 计划 重点、协调及追踪 （讲义） 赏罚不明 官僚作风 执行不力 绩效 导向 客户导向 执行能力 制度 技能 向上 全面性 调查 课程 目标设定 赋能授权 沟通辅导 赏罚公平 变革领导 监控系统 以确保贯 彻实施 调薪 股票奖金 晋升 劝退 宏碁变革执行规划表 程序 执 行方法 时间 表 催化 变 革 计 划 建立 强 有力的 联 盟 创 造愿景 今周刊，裁 员 主管沟通，主管 调动 ， 转 型小 组 主管沟通共 识 ， 转 型方向 /计 划 10-12月 发 展共同的承 诺 赋 予 员 工改革力量 寻 找速 赢 密集沟通， 评 估 员 工理解 /反 应 简 化 总动员 ，主管能力 强 化 进 展 报 告（ 简 化 总动员 ， 营 运状况 ） 12.26-1.5 3-6,5-7月 6月底 确保 组织 制度的配 合 检视 改革 进 度 巩固新方向 绩 效考核制度，晋升 /解雇 /调 薪 /奖 金 主管能力 评 估， 绩 效考核落 实 持之以恒 5-9月 10月 3年 宏 碁 组织变革总结（ 2001年） 关键绩效指标：销售额、利 润、客户满意度绩效计划 90% 标准：关键绩效指标 +核心能力 +管理能力合理曲线分 布 奖励：绩效 /贡献 职位 /资历，末位 5% OEM业务与品牌与品牌业务相分离 端到端业务流程再造 简化总动员，使企业行政工作简单化电子化应用 4个 核心员工能力 5个核心管理能力 培训： MOT、 客户互动技能 人才盘点 培养、留才、解雇、调动 员工思维模式 员工能力 组织能力 员工治理方式 初 步 成 果 文化变革的结果 绩效规划：超过 90% 的管理人员与员工制定了绩效计划 人员管理能力获得提高，从 2001年的平均 3.7（ 5分制）上升到 2002年的3.92 贯彻执行末位淘汰政策（实际有 3% 的员工补劝退） 企业业绩 2001 ：个人计算机市场总体状况不佳 库存减少了 50% 现金流大幅提高 减少亏损新台币 33亿元 2002 ：利润大幅提高 收入（品牌业务）超过新台币 1000亿元 品牌业务开始获利，第四季度出货创新高 宏碁变革执行规划表 程序 执 行方法 时间 表 催化 变 革 计 划 建立 强 有力的 联 盟 创 造愿景 今周刊，裁 员 主管沟通，主管 调动 ， 转 型小 组 主管沟通共 识 ， 转 型方向 /计 划 10-12月 发 展共同的承 诺 赋 予 员 工改革力量 寻 找速 赢 密集沟通， 评 估 员 工理解 /反 应 简 化 总动员 ，主管能力 强 化 进 展 报 告（ 简 化 总动员 ， 营 运状况 ） 12.26-1.5 3-6,5-7月 6月底 确保 组织 制度的配 合 检视 改革 进 度 巩固新方向 绩 效考核制度，晋升 /解雇 /调 薪 /奖 金 主管能力 评 估， 绩 效考核落 实 持之以恒 5-9月 10月 3年 后果管理 职涯发展 q 职位晋升取决于特定任务的完成情况（如国际任务、六西格玛项目等） 奖励 /认可 q 影响奖金或利润分享总额的大小（如以企业业绩基础，再以客户满意度上下调 整奖金发放额） q 修订奖金分配规则，扩大绩效评级的影响（绩效差异 层级、共享差异 个人职 等） q 制定激励计划，加强特定的期望行为（如 GE的六西格玛、沃尔玛的缩减损失计 划、节省分享计划） q 特殊认可（如海尔小命名） 劝退 q 通过公开、公正的过程淘汰低绩效者（末位 X） q 调换不支持或无法支持新方法的高级管理人员（ GE业绩行为矩阵） 第五部分： 改进员工治理方式 员工思维模式 员工能力 员工治理方式 组织能力 要建立所需的组织能力 ，公司应提供怎么样的 员工管理环境？ 学习要点v问题：要建立所需的组织能力，公司应提供怎么样的员工治 理环境 ? 员工所需 行为 /结果 组织设计（分工、协调） 流程（简化、整合、标准化 ） 信息支援系统（信息、知识 、自动化） 员工质量对员工行为 /思维模式计企业业绩有重大影响（实 例： NUMMI） 面对经营环境的竞争激烈、快速变化、客户要求日高的情 况下，组织必须以速度、灵活性、整合、及创新作为新的 设计标准 组织边界可以通过重新调整四大杠杆来加以调整：权力、 能力、信息及奖励 改变的组织成功要素 规模（ Scale） 职责明确 (Clarity) 专业化 (Specialization) 控制 (Control) 速度（ Speed） 灵活性 (Flexibility) 整合 (Integration) 创新 (Innovation) 何谓无边界组织？ 边界意味着障碍，使人员、流程、信息以 及想法不能顺畅整合 不管何种组织设计，边界总是存在于组织 内 三种边界类型 -垂直（层级、等级） -水平（功能部门、产品线单位、区域单位） -外部（供应商、客户） 边界是重要的 无边界组织的改进重点 从 企业战略角度来看，我们的组织边界是 否合理： -太多（层级、等级、功能部门、产品线单 位、区域单位）？ -太僵硬 /太厚（能否容易进行跨边界的想法 、人员、工作及资源的传递或共享）？ 不健康的水平边界的挑战 v企业复杂性导致功能部 门或经营单位增多 v每个单位都承担损益责 任 v给每一单位高度放权 v单位之间少有人员流动 v跨职能或跨单元协作困难（难 于外部协作） v每一单位都追求自身利益最大 化（转移价格、间接费用分配 ） v每一单元按自己方式工作，以 确保专业性和政治性 v服务窗口众多，内部少有整合 ，无法提供一站式服务 v各单元不共享信息与专业知识 （成功与失败经验） v出现问题，互相指责 常见的组织设计 结果 水平边界警告信号 警告信号 可 观 察到的行 为 缓 慢，接棒 式 的周期 时 间 后 续职 能部 门 会重复同一 项 任 务 或 对 之前部 门 的决策重 新 评 估，因 为 每一个部 门 都 觉 得前一部 门 没有考 虑 到一些 重要因素 我 们 的新 产 品开 发时间 比主要 竞 争 对 手 长 得多 地 盘 保 护 每一 单 位的 员 工都竭力保 护 自己部 门 的 权 力、 资 源、人才 及工作方式 在我 们 公司，跨 职 能或跨 单 位 协调 非常困 难 小我超 过 大 我 每一 单 位 为 了 实现 自己利益的最大化，有 时 甚至 牺 牲公司 整体利益或客 户满 意度 内部仇 敌 一旦出 错 ，我 们总 是忙于相互指 责 其他 单 位的不是，而不 是解决 问题 客 户 整合 从我 们该买 多个 产 品的客 户 需要自己 对产 品 进 行整合， 兵并与多个窗口 协调 水平组织的原则 定位于客户需求（由客户需求驱动） 以单一窗口服务客户 整合必要资源，满足客户需求（日常流程 或临时任务小组） 保持和提高各种能力（职能、业务、区域 ） 水平组织如何运作？ 服务客户 业务 职能 区域 单一窗口面 对客户 外部客户 必要资源整合 日常：靠流程 专项项目小组 重调四大杠杆，减少水平边界 权力 能力 信息 奖励 单位 单位 单位 速度 整合 灵活性 创新 核心流程 /项目小组 减少水平边界的关键杠杆 ： 权力杠杆 授权团队，赋予跨部门才能完成的 KPI ， 明确职责 建立跨职能 /业务管理委员会 界定跨职能核心流程和团队（边界 /KPI） 制定流程负责人，明确小组成员的职责 授权和鼓励跨职能 /单元团队决策 责 任 类别 L： 领导 S： 支持 A： 批准 *联 合行 动 负责 人 A单 元 B单 元 C单 元 所有主要参与方 重要 流程 或任 务 减少水平边界的关键杠杆： 能力杠杆 跨单位 /职能彼此学习和共享信息或专业知 识 在部门和单位之间定期进行人员流动 提供团队合作、建设性解决问题、流程构图和解决冲突等 方面的培训 强调一致行为及工具，以便于进行协作 创建论坛和平台，在单元之间分享最佳时间和知识 在 单 元之 间 共享人才和知 识 ， 为 整个 组织 增加价 值 减少水平边界的关键杠杆： 信息杠杆 在相关职能部门和单位之间共享信息和问 题 提供获取重要信息的方便，公开的渠道（虚拟团队室、质 量预警系统、设计资料库） 举行跨职能 /单元小组会议 小组共处一个办公地点 及时向所有相关单位提供透明、一致的信息 减少水平边界的关键杠杆： 奖励杠杆 要求小组完成联合绩效指标，并根据 绩效情况给与小组奖励 从客户角度界定绩效指标（客户满意度、质量、 成本、速度等） 对各参与方的绩效责任达成共识 平衡个人与团队奖励（ 60%+40%） 绩效评估应参考内外部客户的意见 以共同的团队 /流程目标，共同分享成功，分担失败 不健康的垂直边界的挑战 -组织层级过多 -审批权集中于最高层 -要遵守过多的政策、 规定和申报 -根据不同层级，严格 划分职责、权力、地 位、报酬及特权 -决策速度 -员工固守成规，无法满足不同 客户的需求 -对公司目标的沟通