企业管理 战略管理

企业战略管理 第三章 以企业 未来 为基点，为寻求 和维持 持久竞争优势 所作出的 有关 全局 的重大筹划和谋略。 课程关于企业战略的定义： 企业战略的特征 全局性 长远性 竞争性 纲领性 相对稳定性 企业战略的层次 公司战略 (corporate strategy)： 又叫企业总体战略 , 决定企业应该选择哪类经营业务 ,进入哪些领域。 竞争战略 (competitive strategy)： 又叫基本战略、一 般战略、事业部战略或 SBU战略 。它决定企业如何在所选 定的领域内与对手展开有效的竞争。 职能战略 (functional strategy),包括 :研发战略、财务 战略、营销战略、生产战略、人力资源战略等。它研究 企业的职能部门如何更好地为各级战略服务，以及提高 组织效率的问题。 企业战略的层次 公司战略 事业部 1 战略 事业部 2 战略 生产战略 营销 战略 研发 战略 人事战略 事业部 3 战略 财务战略 多 业务经营企业战略结构 竞争战略 公司战略 经营（业务）战略 职能战略 图 企业战略的层次 企业战略管理过程之结构体系 企业战略管理 战略分析 战略实施战略制定 外 部 环 境 分 析 内 部 环 境 分 析 战略 实施 执 行 战 略 控 制 战 略 目 标 设 定 公 司 战 略 竞 争 战 略 职 能 战 略 战 略 评 价 与 选 择 企业的环境可分为四个层次，即宏 观环境、行业环境、竞争环境以及内部 环境。前三种环境也可统称为 企业外部 环境 。 内部 环境 竞争环境 行业环境 宏观环境 第二节 企业战略环境分析 政治要素 世界 贸 易 协 定 垄 断与 竞 争立 法 税收政策 就 业 政策与法 规 公司与政府关系 经济 要素 商 业 周期 GDP趋势 通 货 膨 胀 失 业 与就 业 公司投 资 贸 易周期 社会要素 人口 统计 收入分配 人口流 动 性 生活方式及价 值观变 化 教育水平 技 术 要素 政府 对 研究的支出 政府和行 业 的技 术 关注 新 产 品开 发 劳动 生 产 率 变 化 技 术 工 艺发 展水平 评 估 优质 品率 Politics 未来的市 场及行业 变化趋势 TechnologyEconomic Society 产业竞 争者 现 有企 业 之 间 的 竞 争 潜在 进 入者 购买 者 供 应 者 替代品 潜在竞争对手的威胁 讨价还价能力讨价还价能 力 替代产品服务的威胁 从战略制定的角度来看，五种力量决定 着一个产业竞争的强 度和潜在的盈利能力 进入壁垒 二、行业环境分析 （一）新进入者的威胁 行业的新进入者通常会给行业内的原有企 业带来很大的威胁。进入障碍的主要来源 有： 1规模经济 2产品差异化 3资金需求 4转换成本 5进入分销渠道 6其他因素 （二）供应商的讨价还价能力 在以下情况下，供应商有较强的讨价还价能力： 1供应掌握在少数几个公司手中，供应行业的集 中化程度高于购买商行业的集中程度。 2没有很好的替代品供应。 3对整个供应行业来说，这个行业中的企业不是 它们的重要客户。 4供应商的产品是很重要的生产投入要素。 5供应商的产品已经给企业制造了很高的转换成 本。 6供应商前向整合，进入企业所在行业的可能性 很大 （三）买方讨价还价能力 在下列情况下，购买商有较强的讨价还价 能力： 1买方购买了行业产出的一大部分。 2从这个行业购买的产品占买方成本的很 大部分。 3它们能够不花费很大代价就转移到其他 的产品。 4行业产品差别不大或者说标准化，并且 买方后向整合进行行业的可能性很大。 （四）替代品的威胁 一般来说，如果顾客面临的转换成本 很低，或者当替代品的价格更低，或 者质量更好，性能相似甚至超过竞争 产品时，替代品的威胁就会很强。 （五）现有竞争者之间的竞争程度 在如下情况下，现在企业之间的竞争会变得很激烈 ： 1行业内有大量或均衡的竞争对手。 2行业增长缓慢。 3高的固定成本或库存成本。 4行业的产品没有差别或没有行业转换成本。 5行业中的总体生产规模和能力大幅度提高。 6竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万 别。 7行业对企业兴衰至关重要，而且取得成功的可能 性大，那么行业中企业之间的竞争就会更加激烈而 反复无常。 三、竞争对手分析 1竞争对手的长远目标。 2竞争对手的现行战略。 3竞争对手的假设。 4 竞争对手的资源和能力。 o 企业内部环境分析主要包括 企业资源分析 、 企 业能力分析 和 企业文化分析 。 o (一 )企业资源分析 o 一般地，资源分析包括以下步骤： n 第一，分析现有资源 n 第二，分析资源利用情况 n 第三，分析资源的应变力 n 第四，进行资源的平衡分析 四、内部环境分析 (二 )企业能力分析 o 要更 全面认识企业，识别企业的核心竞争力。 这些分析都是各学科的专门知识，战略不可能全面讨论 ，战略管理要有其他课程为基础，是最综合的课程。 企业素质和经营力 (分析 ) 市场营销能力 (分析 ) 财务管理和现状 (分析 ) 企业管理组织现状 (分析 ) 其他因素（生产管理、企业文化等） (分析 ) 企业能力分析 1、 SWOT 分析 SWOT是 Strengths-Weaknesses- Opportunities-Threats的缩写，具体含义 是指企业根据自身状况与外部环境的对比 分析，以甄别出企业可能面临的机遇与挑 战，进而为决策者提供可供选择的战略方 案。 环境综合分析方法 （ 1）列出与企业发展有关的外部环境变化可 能引发的机遇与威胁； （ 2）列出本企业所具有的竞争优势和弱点； （ 3）将这些外部机遇与威胁和内部优势 与弱点进行对比分析，得出相应的竞争策略 ，以把握竞争的机遇和谋求企业的发展。 2、波士顿矩阵法 波士顿咨询集团法 (波士顿矩阵或 BCG矩 阵 )是由美国大型商业咨询公司 波士顿咨询 集团 (Boston Consulting Group)在 19 世纪 60年代为一家造纸公司咨询而提出的一 种投资组合分析方法，是多元化企业进行战略 制定的有效工具。 波士顿矩阵法 战略对策 金牛金牛 :从他身上挤出尽可能多的奶从他身上挤出尽可能多的奶 ,把新投资限制在把新投资限制在 最必要的水平上最必要的水平上 ,利用它产生的大量现金投到利用它产生的大量现金投到 STAR业务业务 ,来获取高额利润。来获取高额利润。 问题问题 :一部分要放弃、出售，另一部分可能会转成一部分要放弃、出售，另一部分可能会转成 “ STAR” 。 瘦狗瘦狗 :出售、清理得到现金出售、清理得到现金 ,投入投入 “ 问题问题 ” 。 明星明星 :尽量保持和扩展。尽量保持和扩展。 一、一、 企业成长战略企业成长战略 （一）密集性成长战略（一）密集性成长战略 （二）一体化成长战略（二）一体化成长战略 （三）多元化成长战略（三）多元化成长战略 二、二、 一般竞争战略一般竞争战略 （一）成长领先战略（一）成长领先战略 （二）差异化战略（二）差异化战略 （三）集中化战略（三）集中化战略 第三节 企业战略选择 一、企业成长战略 市场渗透战略 :利用 现有产品 在 现有 市场 上争取更多的市场份额。 市场开发战略：为 现有产品 开发一些 新市场 。 产品开发战略：考虑在 现有市场 上开 发一些有盈利的 新产品 。 （一）密集性成长战略（三种） 一体化成长战略是指企业充分利用自己 在产品、技术、市场上的优势，沿着其 产品生产经营链条的纵向或水平方向， 不断的扩大其业务经营的深度和广度， 以扩大经营规模、提高收入水平和利润 水平，使企业得到发展壮大。 （二）一体化成长战略 横向一体化 纵向一体化 前向一体化 后向一体化 一体 化成 长战 略 加速扩张 获得更多的发展机会 激发企业活力 优点 一体化成长战略的利弊 盲目发展可能降低企业素质 只重视外延扩张，忽略内部挖潜 缺点 宏观景气，行业前景好 有充足的扩张资源 具有扩张的勇气 适用情况 又称多样化战略、多种经营战略或多 角化战略， 它是指企业在两个或两个 以上的行业里进行经营。 企业出于分散经营风险、逃避业务萎缩 、提高资源配置效率等原因会采取多 元化经营的战略。 （三）多元化成长战略 根据多元化业务之间的相互关联的程度 ，可以把多元化战略又细分为： 1 同心多元化 是指以市场 或技术为核心的多元化 2 水平多元化 是企业利用 原有市场，在同一专业领域内 进行多品种经营。 3 复合多元化 是指各产品 或劳务没有任何共同主线和统 一核心的多元化。 相关 多元化 非相关多 元化 o 美国通用公司 (GE)是世界上最大的 集制造，技术和服务于一体的多元化 经营的公司，共有 11个业务部门： 飞机发动机集团动力系统集团，金融 服务集团，照明工程集团，医疗设备 集团，塑料集团，工业系统集团，家 用电器集团，全国广播公司，资讯服 务集团以及运输系统集团。 o GE在其经营的每个领域都致力于全 球领先的地位， GE以精良的产品， 先进的技术，优质的服务而取得引 人注目的成就。近年来，通过全公 司 6个西格玛项目的实施，使各集 团的工作效率及整体效益得到了大 幅度的提高。 举例：举例： 横向一体化（横向一体化（ 电冰箱电冰箱 A与与 电冰箱 B企业 ） 纵向一体化（纵向一体化（ 电冰箱 A与经销商或钢管厂 ） 相关多元化（相关多元化（ 电冰箱 A 生产冰柜，空调 ） 不相关多元化（不相关多元化（ 电冰箱 A 进入 医药 通讯 ） 炼炼钢钢 经销商 电冰箱 A企业 电冰箱 B企业电冰箱 C企业 钢管厂 二、一般竞争战略 谁？ 产品是什么？ 目标是什么？ 实力如何？ 反应类型？ 成本领先战略 差异化战略 集中化战略 2对策性战略 (视某个企业为竞争 对手 ) 1.识别竞争者 成本领先战略 cost-leadership 差异化战略 differentiation 集中化战略 focus 三种常见的竞争战略 1、成本领先战略 核心是使企业的产品成本比竞争对 手低，即在追求产量规模经济效益基础上 降低成本。 广东格兰仕集团，四川长虹电子集团，沃尔玛 （一）成本领先战略 低成本 高市场 占有率 更新装备 高额收益 低成本的良性循环 2、成本领先战略的收益 扩大市场占有率 确立行业壁垒 3、成本领先战略的风险 低成本战略