建龙集团人力资源管理

人 力 资 源 管 理 主讲人：李术东 （主要学习对象：财务、人资、工程、采购一级主管） 目录 人力资源管理在企业管理中的功能定位1. 3. 2. 集团人力资源管理体系及各模块的相互关系 集团总部及各子公司人力资源管理的职责定位 4. 建龙人力资源管理实务 人力资源管理在企业整体管理体系中的功能定位 企 业 利 润 产 生 过 程 人力资源管理在企业整体管理体系中的功能定位 人力资源管理在 企业管理中的作用最主要的就是体现在以职责划分为基础， 通过组织手段，综合运用人力资源管理的各种工具，实现公司目标分解到人 ，绩效目标承担到人，然后通过科学有效的绩效评价体系区别不同人员的绩 效表现，激励优秀更优秀，淘汰落后，保持组织活力，为公司目标的达成奠 定组织基础。所以人力资源是 支持业务， 人力资源工作目标就是通过制定并 执行人力资源政策来确保主业务目标的完成，人力资源的目标是服务和服从 于主业务目标的，没有主业务目标的达成，人力资源目标无所谓达成与不达 成。 公司目标一定可以按 采购绩效、原料绩效、设备绩效、销售绩效、作业方法 绩效 进行指标分解到人，进而通过每个人目标的达成，保公司目标的达成。 人力资源管理在企业整体管理中的基本作用 人力资源管理是企业管理的基础， 企业的一切成功都始于人力资源管理，企 业的一切不成功也都归于人力资源管理。成功的企业管理是把不讲客观作为 主流意识形态来推广的，不成功的企业管理可以把人力管理作为失败的理由 、借口，缺人、人员素质低、从而防止企业让自己承担完不成目标的责任。 实现人员配置合理化 基本功能 实现员工士气适度化 实现人力发展持续化 不多不少 结构合理 形成梯队 不能过高 不能过低 始终充满激情 不重视员工培训是自杀式管理 运动式的培训是无效管理 有针对性的系统的可持续的围绕实现人员配 置合理化进行的培训才是有效管理 人力资源管理在企业整体管理体系中的功能定位 人力资源管理在企业整体管理中的基本功能 人力资源管理在企业整体管理体系中的功能定位 人力资源管理的基本功能与人力资源各模块的关系 实现人员配置合理化 基本功能 实现员工士气适度化 实现人力发展持续化 组织管理 员工管理（入企 异动 调配 招聘 ） 绩效管理 薪酬福利管理 职位管理 培训管理 员工管理 （奖惩 ） 培训管理 职位管理 目录 人力资源管理在企业管理中的功能定位1. 3. 2. 集团人力资源管理体系及各模块的相互关系 集团总部及各子公司人力资源管理的职责定位 4. 建龙人力资源管理实务 组织管理 管理模式 组织机构 功能职责 岗位定员 权责划分 职位管理 职位管理思想 职位等级设计 任职资格标准 任职资格评价 晋升发展机制 员工管理 员工基本信息 员工招聘任用 员工入职、异动管理 员工关系管理 员工勤假管理 员工奖惩管理 功能 架构 绩效管理 绩效管理思想 绩效管理类别 绩效目标设定与分解 过程监控与辅导 绩效考核 绩效结果应用 薪酬管理 薪酬管理思想 工资 奖金 激励 福利 人力发展 培训管理思想 培训类别 培训时机对象 任职资格课程体系 集团人力资源管理体系 组织管理是基 础，绩效管理 是核心，薪酬 福利管理、职 位管理、培训 管理、员工管 理是激励员工 的主要手段。 员工管理 员 工 信 息 招 聘 任 用 入 职 管 理 异 动 离 职 继 任 者 考 勤 奖 惩 劳 动 关 系 职 位 管 理 职位等级设计 职位发展通道 任职资格标准 任职资格评价 绩 效 管 理 目标设定与分解 过程监督与辅导 绩效考核 绩效结果反馈 人 力 发 展 任职资格课程 培训计划制订 培训实施管理 人力资源管理各模块的关联关系 工资 绩效奖金 管理 活动 奖金 团体 奖金 重点 分配 奖金 激励 计划 奖金 法定 福利 选择 性福 利 薪资 激励 福利 薪酬福利管理 组 织 管 理 组织设计 功能职责 岗位定员管理 权责划分 人力资源管理各模块的关联关系 原则上必须按 组织表 中层级 关系逐级考核， 不允许越级考核 考核表中关键绩 效指标应与 岗 位说明书 中绩 效指标设置原则 应该基本一致 员工管理 员 工 信 息 招 聘 任 用 入 职 管 理 异 动 离 职 继 任 者 考 勤 奖 惩 劳 动 关 系 职 位 管 理 职位等级设计 职位发展通道 任职资格标准 任职资格评价 绩 效 管 理 目标设定与分解 过程监督与辅导 绩效考核 绩效结果反馈 人 力 发 展 任职资格课程 培训计划制订 培训实施管理 工资 绩效奖金 管理 活动 奖金 团体 奖金 重点 分配 奖金 激励 计划 奖金 法定 福利 选择 性福 利 薪资 激励 福利 薪酬福利管理 组 织 管 理 组织设计 功能职责 岗位定员管理 权责划分 人力资源管理各模块的关联关系 组织表 中有 岗位、有缺员且上 岗人员符合 岗位 说明书 规定的任 职条件，这是人员 入企、异动的前提 招聘工作主要是 针对 组织表 中 的缺员岗位按照 岗位说明书 规定 的基本任职资格要 求并按规定程序进 行择优聘用 继任者计划主要 是着眼于未来更好 地实现组织的人岗 匹配，有预见性地 做好关键人才储备 ，确保企业人才安 全 员工管理 员 工 信 息 招 聘 任 用 入 职 管 理 异 动 离 职 继 任 者 考 勤 奖 惩 劳 动 关 系 职 位 管 理 职位等级设计 职位发展通道 任职资格标准 任职资格评价 绩 效 管 理 目标设定与分解 过程监督与辅导 绩效考核 绩效结果反馈 人 力 发 展 任职资格课程 培训计划制订 培训实施管理 工资 绩效奖金 管理 活动 奖金 团体 奖金 重点 分配 奖金 激励 计划 奖金 法定 福利 选择 性福 利 薪资 激励 福利 薪酬福利管理 组 织 管 理 组织设计 功能职责 岗位定员管理 权责划分 人力资源管理各模块的关联关系 基础培训：为达 到作为一名企业员 工标准最基本要求 而开展培训 任职资格培训： 针对主管、专业、 基层三大序列能力 要求，按专长分别 设计的、以胜任本 岗位职责的知识、 技能的培训 拓展培训：基于 公司战略发展的需 要，设计一些超越 岗位职责、开拓视 野的具有一定前瞻 性的培训课程，主 要针对主管序列、 专业序列员工。 员工管理 员 工 信 息 招 聘 任 用 入 职 管 理 异 动 离 职 继 任 者 考 勤 奖 惩 劳 动 关 系 职 位 管 理 职位等级设计 职位发展通道 任职资格标准 任职资格评价 绩 效 管 理 目标设定与分解 过程监督与辅导 绩效考核 绩效结果反馈 人 力 发 展 任职资格课程 培训计划制订 培训实施管理 工资 绩效奖金 管理 活动 奖金 团体 奖金 重点 分配 奖金 激励 计划 奖金 法定 福利 选择 性福 利 薪资 激励 福利 薪酬福利管理 组 织 管 理 组织设计 功能职责 岗位定员管理 权责划分 人力资源管理各模块的关联关系 任职资格标准的 基本条件与 岗 位说明书 的要 求是一致的 任职资格标准的 知识与技能要求 是从员工胜任该 岗位职责要求需 具备的最低知识 与技能要求制定 的 任职资格标准的 职业化行为要求 是根据岗位对员 工能力要求的素 质模型提取的员 工胜任本职工作 必须具备的关键 行为要素 员工管理 员 工 信 息 招 聘 任 用 入 职 管 理 异 动 离 职 继 任 者 考 勤 奖 惩 劳 动 关 系 职 位 管 理 职位等级设计 职位发展通道 任职资格标准 任职资格评价 绩 效 管 理 目标设定与分解 过程监督与辅导 绩效考核 绩效结果反馈 人 力 发 展 任职资格课程 培训计划制订 培训实施管理 工资 绩效奖金 管理 活动 奖金 团体 奖金 重点 分配 奖金 激励 计划 奖金 法定 福利 选择 性福 利 薪资 激励 福利 薪酬福利管理 组 织 管 理 组织设计 功能职责 岗位定员管理 权责划分 人力资源管理各模块的关联关系 组织管理中对岗 位职责的描述是 岗位评价的基础 ，而岗位评价是 确定岗位基本工 资的基础，所以 薪资体系规定必 须实行以岗定薪 、岗变薪变，同 时激励计划的准 入规则也是高薪 等者优先受到高 激励 员工管理 员 工 信 息 招 聘 任 用 入 职 管 理 异 动 离 职 继 任 者 考 勤 奖 惩 劳 动 关 系 职 位 管 理 职位等级设计 职位发展通道 任职资格标准 任职资格评价 绩 效 管 理 目标设定与分解 过程监督与辅导 绩效考核 绩效结果反馈 人 力 发 展 任职资格课程 培训计划制订 培训实施管理 工资 绩效奖金 管理 活动 奖金 团体 奖金 重点 分配 奖金 激励 计划 奖金 法定 福利 选择 性福 利 薪资 激励 福利 薪酬福利管理 组 织 管 理 组织设计 功能职责 岗位定员管理 权责划分 人力资源管理各模块的关联关系 试用期绩效考核类 别决定新入企员工能 否如期转正 连续几年的年度绩 效考核类别决定员工 能否由低薪岗位异动 到高薪岗位 连续几年的年度绩 效考核类别决定该员 工是否应该被劝退离 职，而且年度绩效为 丙、丁者是人资部门 重点关注促其离职的 对象，以实现人力不 断优化的目标 对于连续两年年度 绩效为丙、丁的关键 岗位员工要制定继任 者计划 员工管理 员 工 信 息 招 聘 任 用 入 职 管 理 异 动 离 职 继 任 者 考 勤 奖 惩 劳 动 关 系 职 位 管 理 职位等级设计 职位发展通道 任职资格标准 任职资格评价 绩 效 管 理 目标设定与分解 过程监督与辅导 绩效考核 绩效结果反馈 人 力 发 展 任职资格课程 培训计划制订 培训实施管理 工资 绩效奖金 管理 活动 奖金 团体 奖金 重点 分配 奖金 激励 计划 奖金 法定 福利 选择 性福 利 薪资 激励 福利 薪酬福利管理 组 织 管 理 组织设计 功能职责 岗位定员管理 权责划分 人力资源管理各模块的关联关系 对年度绩效为丙 、丁的员工要有针 对性地进行培训， 促其能力提升，实 现企业短板的持续 改进 对年度绩效为优 、甲的员工适当增 加拓展培训，确保 优秀员工能够实现 与企业共成长 员工管理 员 工 信 息 招 聘 任 用 入 职 管 理 异 动 离 职 继 任 者 考 勤 奖 惩 劳 动 关 系 职 位 管 理 职位等级设计 职位发展通道 任职资格标准 任职资格评价 绩 效 管 理 目标设定与分解 过程监督与辅导 绩效考核 绩效结果反馈 人 力 发 展 任职资格课程 培训计划制订 培训实施管理 工资 绩效奖金 管理 活动 奖金 团体 奖金 重点 分配 奖金 激励 计划 奖金 法定 福利 选择 性福 利 薪资 激励 福利 薪酬福利管理 组 织 管 理 组织设计 功能职责 岗位定员管理 权责划分 人力资源管理各模块的关联关系 本年度绩效类别 必须为优、甲的员 工才能申请职位晋 升 最近两年年度绩 效类别不为丙、丁 ，才能通过本年度 本职位任职资格评 价 员工管理 员 工 信 息 招 聘 任 用 入 职 管 理 异 动 离 职 继 任 者 考 勤 奖 惩 劳 动 关 系 职 位 管 理 职位等级设计 职位发展通道 任职资格标准 任职资格评价 绩 效 管 理 目标设定与分解 过程监督与辅导 绩效考核 绩效结果反馈 人 力 发 展 任职资格课程 培训计划制订 培训实施管理 工资 绩效奖金 管理 活动 奖金 团体 奖金 重点 分配 奖金 激励 计划 奖金 法定 福利 选择 性福 利 薪资 激励 福利 薪酬福利管理 组 织 管 理 组织设计 功能职责 岗位定员管理 权责划分 人力资源管理各模块的关联关系 员工奖金或激励 与员工所在岗位奖 金标准、团队绩效 、个人绩效类别对 应的绩效系数相关 绩效考核年度评 价与能力提升年度 评价组合构成调薪 矩阵，应用于年度 调薪，高绩效高调 薪 员工管理 员 工 信 息 招 聘 任 用 入 职 管 理 异 动 离 职 继 任 者 考 勤 奖 惩 劳 动 关 系 职 位 管 理 职位等级设计 职位发展通道 任职资格标准 任职资格评价 绩 效 管 理 目标设定与分解 过程监督与辅导 绩效考核 绩效结果反馈 人 力 发 展 任职资格课程 培训计划制订 培训实施管理 工资 绩效奖金 管理 活动 奖金 团体 奖金 重点 分配 奖金 激励 计划 奖金 法定 福利 选择 性福 利 薪资 激励 福利 薪酬福利管理 组 织 管 理 组织设计 功能职责 岗位定员管理 权责划分 人力资源管理各模块的关联关系 基础培训：包括 员工入企培训、年 度全员企业文化培 训、年度全员法制 教育等 任职资格培训： 通过岗位任职资格 培训并考核通过是 员工实现岗位异动 或参与更好岗位竞 聘的前提条件 拓展培训：列为 继任者人员公司将 为其创造培训机会 并提供培训资源， 促其尽快成长 员工管理 员 工 信 息 招 聘 任 用 入 职 管 理 异 动 离 职 继 任 者 考 勤 奖 惩 劳 动 关 系 职 位 管 理 职位等级设计 职位发展通道 任职资格标准 任职资格评价 绩 效 管 理 目标设定与分解 过程监督与辅导 绩效考核 绩效结果反馈 人 力 发 展 任职资格课程 培训计划制订 培训实施管理 工资 绩效奖金 管理 活动 奖金 团体 奖金 重点 分配 奖金 激励 计划 奖金 法定 福利 选择 性福 利 薪资 激励 福利 薪酬福利管理 组 织 管 理 组织设计 功能职责 岗位定员管理 权责划分 人力资源管理各模块的关联关系 员工岗位异动后 要按照定薪规则重 新定薪 考勤结果将影响 到员工当月工资及 奖金的发放 受到奖惩的员工 将影响到当月奖金 的发放 年度考勤结果将 影响重点分配奖金 以及激励计划的兑 现 员工管理 员 工 信 息 招 聘 任 用 入 职 管 理 异 动 离 职 继 任 者 考 勤 奖 惩 劳 动 关 系 职 位 管 理 职位等级设计 职位发展通道 任职资格标准 任职资格评价 绩 效 管 理 目标设定与分解 过程监督与辅导 绩效考核 绩效结果反馈 人 力 发 展 任职资格课程 培训计划制订 培训实施管理 工资 绩效奖金 管理 活动 奖金 团体 奖金 重点 分配 奖金 激励 计划 奖金 法定 福利 选择 性福 利 薪资 激励 福利 薪酬福利管理 组 织 管 理 组织设计 功能职责 岗位定员管理 权责划分 人力资源管理各模块的关联关系 新入企专业人员 要根据任职资格标 准确定一个入企后 的职位层级，并结 合其本人志向为其 制定职业生涯规划 员工管理 员 工 信 息 招 聘 任 用 入 职 管 理 异 动 离 职 继 任 者 考 勤 奖 惩 劳 动 关 系 职 位 管 理 职位等级设计 职位发展通道 任职资格标准 任职资格评价 绩 效 管 理 目标设定与分解 过程监督与辅导 绩效考核 绩效结果反馈 人 力 发 展 任职资格课程 培训计划制订 培训实施管理 工资 绩效奖金 管理 活动 奖金 团体 奖金 重点 分配 奖金 激励 计划 奖金 法定 福利 选择 性福 利 薪资 激励 福利 薪酬福利管理 组 织 管 理 组织设计 功能职责 岗位定员管理 权责划分 人力资源管理各模块的关联关系 员工当月奖惩结 果应用于绩效考核 员工当月考勤结 果纳入当月绩效考 核 员工管理 员 工 信 息 招 聘 任 用 入 职 管 理 异 动 离 职 继 任 者 考 勤 奖 惩 劳 动 关 系 职 位 管 理 职位等级设计 职位发展通道 任职资格标准 任职资格评价 绩 效 管 理 目标设定与分解 过程监督与辅导 绩效考核 绩效结果反馈 人 力 发 展 任职资格课程 培训计划制订 培训实施管理 工资 绩效奖金 管理 活动 奖金 团体 奖金 重点 分配 奖金 激励 计划 奖金 法定 福利 选择 性福 利 薪资 激励 福利 薪酬福利管理 组 织 管 理 组织设计 功能职责 岗位定员管理 权责划分 人力资源管理各模块的关联关系 通过本年度任职 资格培训全部课程 考试且年度能力提 升积分必须达标者 ，才有可能通过年 度任职资格评价 员工管理 员 工 信 息 招 聘 任 用 入 职 管 理 异 动 离 职 继 任 者 考 勤 奖 惩 劳 动 关 系 职 位 管 理 职位等级设计 职位发展通道 任职资格标准 任职资格评价 绩 效 管 理 目标设定与分解 过程监督与辅导 绩效考核 绩效结果反馈 人 力 发 展 任职资格课程 培训计划制订 培训实施管理 工资 绩效奖金 管理 活动 奖金 团体 奖金 重点 分配 奖金 激励 计划 奖金 法定 福利 选择 性福 利 薪资 激励 福利 薪酬福利管理 组 织 管 理 组织设计 功能职责 岗位定员管理 权责划分 人力资源管理各模块的关联关系 从员工参加培训 学习情况，判断一 个员工的学习力， 这是确定一个员工 能否成为更高岗位 继任者的主要依据 之一 员工管理 员 工 信 息 招 聘 任 用 入 职 管 理 异 动 离 职 继 任 者 考 勤 奖 惩 劳 动 关 系 职 位 管 理 职位等级设计 职位发展通道 任职资格标准 任职资格评价 绩 效 管 理 目标设定与分解 过程监督与辅导 绩效考核 绩效结果反馈 人 力 发 展 任职资格课程 培训计划制订 培训实施管理 工资 绩效奖金 管理 活动 奖金 团体 奖金 重点 分配 奖金 激励 计划 奖金 法定 福利 选择 性福 利 薪资 激励 福利 薪酬福利管理 组 织 管 理 组织设计 功能职责 岗位定员管理 权责划分 人力资源管理各模块的关联关系 职位调整，薪资 变动 职位调整，福利 调整 员工管理 员 工 信 息 招 聘 任 用 入 职 管 理 异 动 离 职 继 任 者 考 勤 奖 惩 劳 动 关 系 职 位 管 理 职位等级设计 职位发展通道 任职资格标准 任职资格评价 绩 效 管 理 目标设定与分解 过程监督与辅导 绩效考核 绩效结果反馈 人 力 发 展 任职资格课程 培训计划制订 培训实施管理 工资 绩效奖金 管理 活动 奖金 团体 奖金 重点 分配 奖金 激励 计划 奖金 法定 福利 选择 性福 利 薪资 激励 福利 薪酬福利管理 组 织 管 理 组织设计 功能职责 岗位定员管理 权责划分 人力资源管理各模块的关联关系 根据 岗位任职资 格要求有计划地组 织 任职资格培训 根据 大学生 职 业生涯 培养规划 进行签定师带徒协 议 ，并有计划地进 行培养 员工管理 员 工 信 息 招 聘 任 用 入 职 管 理 异 动 离 职 继 任 者 考 勤 奖 惩 劳 动 关 系 职 位 管 理 职位等级设计 职位发展通道 任职资格标准 任职资格评价 绩 效 管 理 目标设定与分解 过程监督与辅导 绩效考核 绩效结果反馈 人 力 发 展 任职资格课程 培训计划制订 培训实施管理 工资 绩效奖金 管理 活动 奖金 团体 奖金 重点 分配 奖金 激励 计划 奖金 法定 福利 选择 性福 利 薪资 激励 福利 薪酬福利管理 组 织 管 理 组织设计 功能职责 岗位定员管理 权责划分 目录 人力资源管理在企业管理中的功能定位1. 3. 2. 集团人力资源管理体系及各模块的相互关系 集团总部及各子公司人力资源管理的职责定位 4. 建龙人力资源管理实务 操作 理念 *部门 集团总部总裁室 集团总裁 子公司总经理 *部门 人力资源部门 直线领导 业务指导 协作沟通 孙公司总经理 *部门 人力资源部门 各级主管是人力资源的第一责任人。 人事管理组是集 团总部的人力资源 管理的专业部门及 总裁的人力资源幕 僚单位； 各公司人力资源 部门是本公司人力 资源专业管理部门 建龙集团人力资源管理的职责分工 人力资源管理专业幕僚 人力资源职能单位 专业指导专家 把握集团的人力资源管理理念，转化成可复制 的人力资源管理制度，并推行信息化； 人力资源管理业务的专业检核； 呈核总裁的有关人力资源案件的专业审核； 开展人力资源管理方面的专案调研。 人力资源管理制度在集团总部的实施，并订定 针对性的管理细则； 负责集团总部的组织职位、人员招聘、培训、 考核、薪资福利及员工关系具体工作； 推进集团总部人力发展持续化。 传达集团的人力资源管理理念； 推进集团人力资源管理制度的实施； 对子公司的人力资源管理专业支撑； 搭建集团化的资源（人才、知识等）共享平台； 先进人力资源的管理经验的导入、工具开发，向 子公司推广先进的人力资源资源管理实践。 共通性培训的牵头组织。 职责定位 角色定位 主要职责 集团总部总裁室人事管理组 在集团管理的定位 对 总 裁 对集团总部 对 子 公 司 人力资源管理专业幕僚 人力资源职能单位 专业管理承接 对总经理负责，把握集团的人力资源管理理念 ，在集团化的制度框架下结合本公司实际，制定 管理制度； 呈核总经理的有关人力资源案件的专业审核； 开展人力资源管理方面的专案调研。 人力资源管理制度在本公司的实施，并订定针 对性的管理细则； 负责本公司的组织职位、人员招聘、培训、考 核、薪资福利及员工关系具体工作； 推进本公司人力发展持续化。 承接集团的人力资源管理理念； 承接集团的人力资源管理制度并实施； 协助集团总部开展人力资源管理方面的专案调研； 协助集团总部完成呈核集团总裁案件专业审核。 职责定位 角色定位 主要职责 子公司人力资源部门 在集团管理的定位 对总经理 对集团总部 对 本 公 司 目录 人力资源管理在企业管理中的功能定位1. 3. 2. 集团人力资源管理体系及各模块的相互关系 集团总部及各子公司人力资源管理的职责定位 4. 建龙人力资源管理实务 组织管理的主要任务 组织管理 职位管理 绩效管理 薪酬管理 人力发展 员工管理 合理的组织设计和明确的职责分工是企业各项工作开展的基础。组织 管理主要是 通过对各公司的机构、岗位及其职责分工的规划设计，保 证各项职责的有效承接及各项工作的有序进行。 组织 管理相关概念解析（一）公司 并不是所有注册的法人实体在内部管理上都作为公司。 如：华创精英 自控处 安通化工 黑龙江建龙焦化厂 在集团组织机构图中是否被作为独立的公司管理，在法 人公司注册结束后会通过相应的审批和发布程序予以确认 。 定义：从集团内部管理的角度作为公司管理的法人实体。 组织管理 职位管理 绩效管理 薪酬管理 人力发展 员工管理 运营机构 指公司正式运营所需要设置的机构，具体又可细分为产品 研发单位 /产品设计单位、生产单位、营销单位、支援单位 4类。 工程建设 机构 指为新公司或公司新区工程建设项目而设置的机构 ,称 “ 项目部 ”。 临时机构 指公司为推动需要多个单位共通参与的临时重点工作，以 便有效地进行职责分配及工作进度协调而设置的，称 “项 目组 ”。项目组根据职能（或幕僚）单位和项目组的权责强 弱，分为强矩阵项目组和弱矩阵项目组。 1、机构类别 （二）机构 不同机构类别奖金总额的提取和计算方式不同。 不同机构类别审批发布的程序及后期的管理不同。 组织 管理相关概念解析 组织管理 职位管理 绩效管理 薪酬管理 人力发展 员工管理 2、项目组（临时机构） 强矩阵项目组的成立需公司总经理批准，以公文形式发布，并在信息 系统中设置，项目人员以专职、借调方式（个别兼职）进入项目组。 弱矩阵项目组的成立由任务相关单位主管讨论通过后，以会议纪要或 通知形式发布，无需在信息系统中设置，项目人员大多兼职。 （二）机构 强矩阵 项目组 项目大部分成员在项目持续时间或某一阶段需全职参与项目， 且其日常勤假管理及绩效评价由项目组负责的矩阵组织。 弱矩阵 项目组 项目大部分成员在项目持续时间或某一阶段需兼职参与项目， 且其日常勤假管理及绩效评价仍由原职能（幕僚）单位负责的 矩阵组织。 组织 管理相关概念解析 组织管理 职位管理 绩效管理 薪酬管理 人力发展 员工管理 3、机构变更 （二）机构 机构变更包括增设机构、撤消机构、机构隶属关系变更 、机构名称变更和机构功能职责变更 5种。 按照权责划分需呈报集团总裁批准的机构变更（钢铁板 块二级及以上机构、其它板块一级及以上机构的变更）是 指增设机构、撤销机构和机构隶属关系变更 3种类型。 各公司按权责流程呈公司总经理批准的机构变更在审批 结束后转集团总部备案并录入信息系统。 组织 管理相关概念解析 组织管理 职位管理 绩效管理 薪酬管理 人力发展 员工管理 1、岗位定义：是指在某个公司某个机构（部门 /一级 /二级 / 三级机构）下某一具体工作单元。 （三）岗位 岗位 属性 岗位基本 属性 包括岗位名称、隶属机构、职级、专长、岗位直接上级、岗位序列、岗位类别、 用工性质、工作地点、倒班方式、岗位编码、定员、定员依据等。 岗位职责 相关属性 包括岗位职责、绩效评价指标、工作标准、工作关系、工作权限、工作场所及环 境、操作设备、使用工具等。 岗位任职 资格属性 包括基本条件（年龄、性别、身体条件、最低学历、专业要求、工作经验）、知 识与技能、职业化行为等。 岗位 分类 主管序列 岗位 分为高层正主管、高层副主管、一级正主管、一级副主管、二级正主管、二级副 主管和三级主管 7个岗位类别。 专业序列 岗位 分为研发类（含 IT软件开发人员）、技术类、管理类和营销类、聘约类专家 /顾 问类 5个岗位类别。 基层序列 岗位 分为关键操作、通用技术、普通操作、基层事务、岗下人员岗位 5个岗位类别。 组织 管理相关概念解析 组织管理 职位管理 绩效管理 薪酬管理 人力发展 员工管理 2、定员：在满足岗位任职资格要求的条件下，一个岗位完 成工作职责所需要的最少人数。 （三）岗位 定员是指组织正常运作所需要的人员数量； 工作量及定员的核定应在人员满足任职资格要求的前提下进行（不考 虑岗位现有人员素质的高低） ； 不再设置临时岗位定员，因特殊需要聘用的人员，为信息化系统录入 及管理需要，在组织表上设置相关的岗位（如特聘高级专家、高级专 家等），但定员为 0。 主管序列正、副职的岗位定员的设置，主要考虑管理幅度及专业跨度 的大小。若管理幅度及专业跨度较大，只设置主管正职的岗位无法兼 顾，可设置副职的岗位定员，同时根据管理幅度和专业跨度在岗位定 员设置时即明确正副职主管定员的分工情况。 组织 管理相关概念解析 组织管理 职位管理 绩效管理 薪酬管理 人力发展 员工管理 3、职级 （三）岗位 分为总经理级、厂处级、科室级、基层管理级、基层人员 5个职级，在 集团化管理中用以确定集团各公司每个岗位在集团所处的层级。 4、职位名称 作为某公司某一岗位序列某一岗位类别岗位名称的后缀部分，如 “工程 师 ”、 “管理师 ”、 “处长 ”等，通过集团职级与公司某一组织内职位名称 的对照，确定该公司某类岗位在集团所处的层级。 组织 管理相关概念解析 组织管理 职位管理 绩效管理 薪酬管理 人力发展 员工管理 5、专长 专长是对岗位的专业归类，主要用于对相同或相近专业需要的岗位进 行任职资格管理和培训课程的开发建设。 制度关键点 组织管理办法（集团） 组织管理办法 主要是对不同时期的公司、机构、岗位的设置和变更进行 规范。 项目 制度内容 1、公司 设置或变 更 新法人公司注 册成立后 在财务部会知人事管理组后 2个工作日内确定组织层级及隶属关系，并调 整 集团组织表 ，报集团总裁批准。 公司名称变更 或公司撤销 在财务部会知人事管理组后 2个工作日内，调整 集团组织表 ，报集团 总裁批准。 2、新建 公司 在建期机构设 置 注册成立并 开始筹建后 1个月内 ，完成在建期公司 组织机构图 及 功能职责 ，报集团总裁批准。 机构审批结束后 3个月内 ，完成 组织表 ，呈集团总裁批准。 在建期机构变 更 需变更机构时，完成 功能职责 、 组织表 ，呈集团总裁批准。 运营期机构设 置 投入运营前 3个月 ，完成运营期公司 功能职责 及 组织表 ，呈集团 总裁批准。 3、新并购公司机构设置 并购完成后 6个月内 ，完成公司 功能职责 及 组织表 梳理，呈集团总裁批准。 组织管理 职位管理 绩效管理 薪酬管理 人力发展 员工管理 项目 制度内容 4、运营机构 或工程建设 机构变更 增设机构 完成 功能职责 、 组织机构图 ， 钢铁板块公司二级及以上机构， 其它板块公司一级及以上 机构报集团 总裁批准，钢铁板块公司二级以下 机构，其它板块子公司一级以下机构报公司总经理批准。 增设机构在机构审批结束后 3个月内 ，完成 组织表 ，依权责流程审批 。 变更机构 完成 功能职责 、 组织表 依权责流程审批。 5、强矩阵项目组的设置 或变更 完成（变更前后） 组织表 、 项目组组织规程 和 项目推进计划 等材料，呈公司总经理批准，并以公司文件形式发布。 6、弱矩阵项目组的设置 或变更 完成（变更前后） 组织表 、 项目组组织规程 和 项目推进计划 ，并经任务相关单位主管讨论通过后，以会议纪要或通知形式发布。 7、岗位定员 年度计划 制订 每年四季度，完成 岗位定员年度计划 ，并附本公司变更前后 组织 表 ，随人工成本预算一并呈集团总裁批准。 变更 完成 岗位定员变更申请表 ，并附（变更前后） 岗位说明书 ， 主 管序列岗位定员增加呈集团总裁批准，主管序列岗位定员的减少及其他 序列岗位定员计划变更呈公司总经理批准。 8、委员会的设置或变更 完成变更前后 委员会章程 ，呈公司总经理批准，以公文形式发布。 9、权责划分 由各单位在制订业务制度时拟订，并填写 核决权限表 （附件 7），作 为制度附则中的一项条款，随制度一并审批。 10、授权管 理 向下授权 由拟授权主管填写 授权书 或 终止授权书 （一式两份），经其直 接主管批准后，授权主管与被授权人各执一份。授权主管在 授权书 或 终止授权书 批准后 3个工作日内，依授权的业务范围将 授权书 复印交相关单位备案。终止授权 组织管理 职位管理 绩效管理 薪酬管理 人力发展 员工管理 制度关键点 组织管理办法（集团） 组织管理 职位管理 绩效管理 薪酬管理 人力发展 员工管理 组织管理的基本工具（一）组织机构图 组织管理 职位管理 绩效管理 薪酬管理 人力发展 员工管理 组织管理的基本工具（一）组织机构图 组织管理 职位管理 绩效管理 薪酬管理 人力发展 员工管理 组织管理的基本工具（二）组织表 组织管理 职位管理 绩效管理 薪酬管理 人力发展 员工管理 组织管理的基本工具（三）权责划分 组织管理 职位管理 绩效管理 薪酬管理 人力发展 员工管理 组织管理的基本工具（三）权责划分 组织管理 职位管理 绩效管理 薪酬管理 人力发展 员工管理 什么是职位管理？ 职位等级设计 职位等级任职资格标准 职位等级任职资格评价 职业发展通道设计 以岗位、专长设计为基础 职位管理的主要内容 职位管理是在岗位设置和对岗位进 行专长归类的基础上，通过对同类 岗位任职人员能力高低的纵向要求 ，规划职位等级以及不同等级的任 职资格标准和任职资格评价方式， 并设计职业发展通道，从而引导企 业员工制定适合自己的职业发展规 划，并根据任职资格要求不断提高 自身能力，更好实现自我价值和企 业价值。 任职资格管理是职位 管理的核心。 组织管理 职位管理 绩效管理 薪酬管理 人力发展 员工管理 基于任职资格管理的职位管理体系 职 位 管 理 体 系 构 建 过 程 以岗位分类和专长为基础 职位等级的任职资格标准 及评价方式制订 任职资格评价结果的应用 （职位晋升、调薪、培训） 职位等级的任职资格评价 职 业 发 展 通 道 设 计 职位等级设计 组织管理 职位管理 绩效管理 薪酬管理 人力发展 员工管理 建龙的职位管理体系（研拟） 职位等级设计 职位等级任职资格标准 职位等级任职资格评价 职业发展通道设计 以岗位、专长设计为基础 职位管理的主要内容 主管序列 专业序列 基层序列 职能 定位 职位等级 职能 定位 职位等级 1 职能 定位 职位 等级 领导 者 总经理 公司 专业 权威 首席专家 副总经理 高级专家 总经理助理 管理 者 厂处级正主管 领域 专家 主任师（一） 厂处级副主管 主任师（二） 厂处级主管助理 监督 者 科室级正主管 业务 骨干 师（一） 业务 骨干 高级 技师师（二） 科室级副主管 师（三） 技师 师（四） 有经 验者 基层管理级主管 有经 验者 师（实习） 有经 验者 高级员 中级员 初做者 初做 者 初级员 组织管理 职位管理 绩效管理 薪酬管理 人力发展 员工管理 建龙的职位管理体系 职位等级设计 职位等级任职资格标准 职位等级任职资格评价 职业发展通道设计 以岗位、专长设计为基础 职位管理的主要内容 组织管理 职位管理 绩效管理 薪酬管理 人力发展 员工管理 建龙的职位管理体系 职位等级设计 职位等级任职资格标准 职位等级任职资格评价 职业发展通道设计 以岗位、专长设计为基础 职位管理的主要内容 中钢 任职 资格 构成 资格条件 工作经历 知识技能 训练与进修 考核奖惩 华为 任职 资格 构成 基本条件 知识与技能 职业化行为 年限、绩效： 要求被认证 者具备相当的工作经验和 贡献 考试成绩： 要求被认证者 具备相当的专业知识 行为具体证据： 要求被认 证者对行为达标情况做出 证明 组织管理 职位管理 绩效管理 薪酬管理 人力发展 员工管理 建龙的职位管理体系 职位等级设计 职位等级任职资格标准 职位等级任职资格评价 职业发展通道设计 以岗位、专长设计为基础 职位管理的主要内容 建龙 任职 资格 构成 （二） 基本条件 知识与技能 职业化行为 建龙 任职 资格 构成 （一） 基本条件 知识与技能 专业成果 （专业序列） 操作技能 （基层序列） 是否达到任职资格标准应该成为主管任用、专业人 员及技术工人职位晋升、员工向高薪岗位异动的重 要依据之一。 绩效，是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，是组织为实现其目标而展现在 不同层面上的有效输出，它自上而下可分为公司绩效、团队绩效和个人绩效三个层面。 子公司绩效子公司绩效 子公司绩效子公司绩效 厂厂 /处绩效处绩效厂厂 /处绩效处绩效 厂厂 /处绩效处绩效厂厂 /处绩效处绩效 作业区作业区 / 室绩效室绩效 作业区作业区 / 室绩效室绩效 集团绩效集团绩效 作业长作业长 /室主任绩效室主任绩效 厂处长绩效绩效厂处长绩效绩效 专业人员专业人员 绩效绩效 主管主管 绩效绩效 工程师绩效工程师绩效 管理师绩效管理师绩效 基层人员基层人员 绩效绩效 基层操作人员绩效基层操作人员绩效 基层事务人员绩效基层事务人员绩效 团队绩效 个人绩效 公司绩效 组织管理 绩效管理 薪酬管理 人力发展 员工管理职位管理 什么是绩效？ 组织管理 绩效管理 薪酬管理 人力发展 员工管理职位管理 绩效管理循环 一个完整的绩效管理体系由绩效目标的设 定和分解、绩效过程的控制与辅导、绩效评 价、绩效反馈几部分组成，形成一个全封闭 的通过沟通和激励不断改进提升的管理循环 。 绩效管理的核心思想是要不断提升和改进 企业、部门和员工三个层面的绩效。 绩效管理的核心环节在于沟通。 由于绩效是由组织成员承接和分解的，故 绩效管理主要是对组织成员的绩效管理。 公司方 针 /目 标 个人绩效 目标设定 绩效反馈面谈 绩效评价 绩效过程控 制与辅导 单位 方 针 /目 标 结果应用 （有效激励） 沟通 沟通 沟通 沟通 P C DA 沟通 沟通 沟通 组织管理 绩效管理 薪酬管理 人力发展 员工管理职位管理 个人绩效目标的设定 公司方 针 /目 标 个人绩效 目标设定 绩效反馈面谈 绩效评价 绩效过程控 制与辅导 单位 方 针 /目 标 结果应用 （有效激励） 沟通 沟通 沟通 沟通 P C DA 沟通 沟通 沟通 个人绩效项目的构成 u 例行工作（选取主要指标项目） u 阶段重点工作 u 临时性工作或奖惩项（可做为加减分项） 组织管理 绩效管理 薪酬管理 人力发展 员工管理职位管理 个人绩效目标的设定 公司方 针 /目 标 个人绩效 目标设定 绩效反馈面谈 绩效评价 绩效过程控 制与辅导 单位 方 针 /目 标 结果应用 （有效激励） 沟通 沟通 沟通 沟通 P C DA 沟通 沟通 沟通 绩效项目的评价标准设定 u 定量描述 u 定性描述 组织管理 绩效管理 薪酬管理 人力发展 员工管理职位管理 个人绩效目标的设定 公司方 针 /目 标 个人绩效 目标设定 绩效反馈面谈 绩效评价 绩效过程控 制与辅导 单位 方 针 /目 标 结果应用 （有效激励） 沟通 沟通 沟通 沟通 P C DA 沟通 沟通 沟通 绩效项目的评价标准设定 u 定量描述 u 定性描述 组织管理 绩效管理 薪酬管理 人力发展 员工管理职位管理 绩效过程控制与辅导的技巧公司方 针 /目 标 个人绩效 目标设定 绩效反馈面谈 绩效评价 绩效过程控 制与辅导 单位 方 针 /目 标 结果应用 （有效激励） 沟通 沟通 沟通 沟通 P C DA 沟通 沟通 沟通 1、绩效过程控制与辅导的考虑因素 u 员工的个人能力 u 员工的工作态度 2、绩效过程控制与辅导的方式 u 个人能力较强，工作主动 提供资源 u 个人能力较强，工作不主动 进度跟踪 u 个人能力较弱，工作主动 提供资源，方法指导 u 个人能力较弱，工作不主动 淘汰 个人能力较强 工作主动 个人能力较弱 工作主动 个 人 能 力 个人能力较强 工作不主动 工作态度 个人能力较弱 工作不主动 组织管理 绩效管理 薪酬管理 人力发展 员工管理职位管理 绩效评价 公司方 针 /目 标 个人绩效 目标设定 绩效反馈面谈 绩效评价 绩效过程控 制与辅导 单位 方 针 /目 标 结果应用 （有效激励） 沟通 沟通 沟通 沟通 P C DA 沟通 沟通 沟通 1、绩效考核的周期 u 年度考核 u 定期考核（由各公司根据需要自行确定） 2、绩效考核结果 u 绩效分数 u 绩效等级（优甲乙丙丁） 3、绩效考核结果的比例分布 u 有效区分员工的绩效水平 （具体见制度要点） 定期考核 绩效考核结果须 确定绩效考核等 级 ，具体等级及 等级确定方式由 公司 员工绩效 管理细则 规定 领导班子成员 年度考核 公司领导班子 成员须进行年 度考核， 得出 年度绩效考核 得分 。 试用期考核 优 绩效考核得分 与绩效考核等 级对应关系由 各公司 员工 绩效管理细则 规定甲 乙 丙 丁 各考核周期中考核结果规定 （绩效考核得分及等级） 非领导班子成员年度考核 得分要求 比例要求 各绩效考核等 级必须设置最 低得分要求， 具体由各公司 员工绩效管 理细则 规定 优 10% 40% 甲 / 乙 各公司根据实际 情况设定 丙 总数 500人以上企业须设定最低比 例要求； 其他公 司依据需要设定 丁 组织管理 绩效管理 薪酬管理 人力发展 员工管理职位管理 制度关键点 员工绩效管理办法（集团） 定期考核 月度考核 季度考核 半年度考核 1、采取月度考核，考核周期为 每月 1日至月底；每月 25日起制 定次月工作计划，直接主管须 在月底前完成计划核准； 2、每月 15日起可变更本月工作 计划，直接主管须在 20日前完 成变更计划核准； 3、每月 11日前自评上月工作完 成情况， 20日前得出结果并存 档； 每年 12月份绩效结果须于 次年 1月 15日前得出，以确保年 度绩效结果及时得出； 1、采取季度考核，考核周期为每季 度 1日至每季末月底；每季末月 25日 起制定次季度工作计划，直接主管 须在月底前完成计划核准； 2、每季度中间月 15日起可变更本月 工作计划，直接主管须在 20日前完 成变更计划核准； 3、每季度初月 11日起自评上季度工 作完成情况， 20日前得出结果并存 档； 每年四季度绩效结果须于次年 1 月 15日前得出，以确保年度绩效结 果及时得出； 1、采取半年度考核，考核周期为每 年 1月 1日至 6月 31日、 7月 1日至 12月 31日；每年 6月 25日、 12月 25日制定 下一个半年度考核计划，直接主管须 在制定计划当月月底核准计划； 2、每年 3月 15日、 9月 15日可变更当 期考核计划，直接主管须在变更当月 20日前核准变更计划； 3、每年 7月 11日、 1月 11日起自评半 年工作完成情况， 7月 20日前得出前 半年绩效结果； 次年 1月 15日前得出 后半年绩效结果，以确保年度绩效结 果及时得出。 各考核周期时间节点规定 组织管理 绩效管理 薪酬管理 人力发展 员工管理职位管理 制度关键点 员工绩效管理办法（集团） 年度考核 领导班子成员 非领导班子成员 1、 每年 1月底前 ，各公司总经理须与集团总裁 签订 年度绩效合约 。每年初由专业部门对 上年度绩效合约完成情况出具审核意见后，由 总裁进行年度考核， 3月 31日前完成得出年度 绩效得分 3、 每年 1月底前 ，各公司副总经理须与总经理 签订 年度绩效合约 ，报集团总部总裁室人 事管理组备案；每年初由总经理对上年度绩效 合约完成情况进行考核，得出年度绩效得分， 并报集团总裁核准； 1、非领导班子成员，基于年度目标完成情况 考核得分、定期考核得分平均分及员工年度内 综合表现得分，评定个人年度绩效考核得分。 考核项目及操作流程由各公司 员工绩效管理 细则 进行规范。 2、年度考核每年进行一次，以自然年度为周 期， 于次年 1月 20日前完成 ,按核决权限审批后 存档； 各考核周期时间节点规定 组织管理 绩效管理 薪酬管理 人力发展 员工管理职位管理 制度关键点 员工绩效管理办法（集团） 承接点 内容 各考核周期考核用表 依据不同考核周期特点，基于岗位职责性质，设计针对性的考核用表，内容涵盖 员工绩效管理办法 中考核表所列项目，形式可依据管理习惯调整 试用期考核等级与得分 对应关系 试用期考核等级分为优、甲、乙、丙、丁，制定相对应的分数段 定期考核等级及等级确 定方式 定期考核分为几等，每等如何确定（分数排序？分数 +比例 ） 年度考核各等级最低分 数要求 年度考核分为优、甲、乙、丙、丁，制定各等级最低的分数要求 年度考核丙丁两等合计 最低比例 员工总数大于 500人的公司，年度考核丙丁两等合计不得低于？ % 借调人员考核 自本公司借调自其它公司人员考核如何对接 其它公司借调至本公司人员考核如何管理 绩效面谈 绩