供应商管理培训-如何有效对供应商进行管理

供应商管理培训 大纲 第一天 供应商选择及评估的标准和流程 采购战略的内容 公司质量与采购战略 采购的层次 采购战略工具：供应商定位和供应商偏好 供应商关系和合同类型 供应商管理三大核心内容 供应商选择标准 质量 成本 交期 技术 灵活性 /响应 法规 /环保 管理 /财务 服务 供应商选择的基本模型 供应商选择流程 确定关键的资源需求 确定资源战略 确定潜在的供应商 确定供应商评价和选择的方法 选择供应商 供应商绩效考核方法 供应商的 KPI 供应商绩效考核四种模型 设定权重与评定等级 考核的客观性评价 评估结果与供应商沟通 供应商现场考察 供应商的识别 , 筛选与调查 供方能力，积极性 供应商财务状况的评估 审核流程 现场审核的一致性和符合性 供应商审核的合同要求 供应商日常管理及质量管理的推动 现场管理： 5S，看板和目视管理 现场浪费 防错防呆和 IE工程 精益生产 QCC活动 标准化及 SOP 供应商全面质量管理 供应商发展 供应商库发展和供应商库质量评估 不同类型物料供应商数量和关系类型 供应商 SWOT分析 供应商更新和淘汰 第二天：采购的谈判 沟通的技巧 沟通的要素 造成沟通障碍的因素 四个沟通技巧 谈判的准备 分析对方的方案 确立自己的目标 定下方案 分析对方的地位 确定和组织问题 计划你的战略和战术 选择谈判团队 定出谈判的议程 案例：谈判练习 1 谈判的过程 正确定位 有计划让步 谈判的三个方向 竞争环境 让步导则 从要求到需求 成功谈判的阻碍 案例：谈判练习 2 谈判的技巧 谈判时机 管理信息的技巧 自我利益行为 伙伴关系行为 谈判策略 增强个人 “形势 ”的手法 创造性 案例：谈判练习 3 采购谈判的 “规则 ” 预测 学习 分析 谈判 采购优劣势分析 如何掌握卖方真实的销售心理 如何利用买卖双方的优劣状态进行谈判 如何善用上级的权限进行议价 把握不准供应商的报价时应如何处理 采购谈判中的心理活动 一流谈判者的十种性格特征 控制情绪 交流方式 谈判案例分析和实践 第一天 供应商选择及评估的标准和流程 采购战略的内容 公司质量与采购战略 采购的层次 采购战略工具：供应商定位和供应商偏好 供应商关系和合同类型 供应商管理三大核心内容 资料来源：美国采购管理协会 供应战略和采购定位模型 企业战略 采购与供应目标 采购与供应战略 明确几个问题 ： n 拥有多少个细分供应市场？ n 从多少个供应商采购？ n 建立何种与供应商之间的关系？ n 以什么方式定价，合同类型？ 采购战略：如何去达到采购目标 。 战略和采购 成功的战略回答下列问题 . 我们创造了能符合公司战略，满足企业成功的 需要的供应商市场吗？ 采购整合联系到 “合作关系管理 ”，之上还有 “分 类管理 ”吗？ 意识到采购是企业行为的试金石吗？ 不仅仅是成本节约的记录，而是衡量，并成为 战略实施的重要领域吗？ 摆脱了 “成本下降的紧箍咒 ”吗？ 采用了战略实施展开方法了吗？ 建立了企业内部的平台，使得商务效率最大化 ，价值获取最优化？ 采购活动的三个层面 关注与实物流通 日常采购 共同协作的 战术采购 战略采购 支持业务战略 “战略性的业务走向影响供应商市场 ” v整体成本 v “生命周期的成本了解，熟悉 供应商市场 ” 降低价格 “最低的单位成本 ” 商务订单 “购买 ” q下单 q “服务于使用者 ” q “及时 ” q “事务管理 ” 供应链战略成本管理流程 以供应链为中心（合作） 以团队为基础 跨企业 价值工程 /分析 直接供应 商的改进 跨企业 成本改进 成本改进 的联合 头脑风暴 供应商 建议方案 供应链 再设计 合作 成本确认 确认成本动 因 改进战略 执行 结果回顾 实现供应商 赞许持续改 进的流程 价值增值项 目的建立与 实施列表 成本建议 备选设计 备选材料 减少层级数目 供应商联盟 供应链策划 确保我们已经进入的供应商市场的存在，使 得它们在目前和未来，保障公司业务的成功 供应链策划 当前市场的定位 市场分析 财务比率 分析 脆弱性 分析 采购价格和 成本分析 供应商 产能评估 供应商 战略评估 供应链 分析 供应商 定位 供应商 偏好 供应商 评估 支撑战略采购的工具： 供应商定位 它是：它是： o一个窗口，由此看到 你的业务对特定的外部 资源的依赖程度 o不是一张详细的表格 ，而是趋势的整体描述 战略安全战略安全 战略关键战略关键 战术收益战术收益战术获取战术获取 供应商定位 相对成本 重 要 性 供应商偏好概况 透过供应商的眼睛看自己 供应商是如何评估他们的客户的 . 客 户 的 吸 引 力 我们在客户心目中的相对位置 高 中 低 弱 平均 强 供应商偏好概况 供应商如何给他们 的客户贴标签 战略安全战略安全 战略关键战略关键 战术收益战术收益战术获取战术获取 ￥销售收入 或 贡献 吸 引 力 X X 供应商市场管理方阵 ？ ？ ？ X XX 战略安全战略安全 战略关键战略关键 战术收益战术收益战术获取战术获取 供应链分析 画出供应链（内部及外部） 沿供应链串下来 （不止一遍 ） 沿供应链辨识出 ： 成本（而不是价格） 时间 脆弱性 重复性 列出所有的要素 集中 简单 您耕作得越深，收益越大 供应链分析流程框图 开始 结束 抽取评估项目 调查供应商的增值活动 总结，形成输出的关键步骤 该供应商 还有下游的增值 活动吗？ N Y 脆弱性分析 建立一个小框图 项目 /P,D,I, 优先 级 低 /中 /高 对于 “中 ”和 “高 ”问 题，制定详细的 计划，这将成为 供应商评估、筛 选及日常风险管 理的一个部分 问题 脆弱性管理的目的 在短期内使风险可能性 降低，并持续维持于该 水平，并在中期有效地 更加下降。 问题发生 的可能性 问题发生 的时间长 度 对业务的影响 供应商聚焦 了解所关心物料的生产流程 将流程分解为简单的步骤 将供应链上的物料向上游延 伸，重复阶段 1和阶段 2 在每一步骤上标上成本 建立一张整体图画 小心、反复、交叉检查你的数 据 与同行业的相同物料做比较 当你对你所作的数据有信心时 ，开始着手谈判计划。反复 阶段 1和阶段 2的循环 供应定位模型典型象限特征一览表 日常 杠杆 瓶颈 关键 低 低 高 高 标准 标准 通常为非标准，但可能兼而有之 供应商的数量 许多 许多 很少 很少 你公司的年度 Level of 低 高 低 高 低 高 低 高 带给你公司的影响 供应机会 风险 通常为非标准， 但可能兼而有之 采购项目为标准件 或非标准件 你公司的年度 支出水平 你的业务对供应商 的吸引力程度 采购人员是关键 Key skill for buyer to have successful strategy making 采购员必备技能 a. Know well product 了解产品 b. Know well supply market; 了解供应市场 c. Know well supplier technical; 了解供应商的技术能力 d. Know well global capacity of supplier; 了解供应商的全面能力 e. Know well commercial skill as negotiation, supplier relationship management etc.深谙商务，对谈判应用自如，了解供应商关系管 理 f. Further . 其他 供应商选择标准 质量 成本 交期 技术 灵活性 /响应 法规 /环保 管理 /财务 服务 供应商选择的基本模型 供应商管理的四大核心 质量 交期 技术 成本 Q T C D 供应商 七大考核标准 法规 /环保 质量 成本 技术 交期 财务 /管理 响应 /灵活 服务 供应商选择流程 确定关键的资源需求 确定资源战略 确定潜在的供应商 确定供应商评价和选择的方法 选择供应商 供应商评价和选择步骤 确定关键的资源需求 确定供应商评价和选择的方法 确定资源战略 确定潜在的供应商 限制供应商的范围 选择供应商 确定供应商评价和选择的方法 评估选择结果 确定关键的资源需求 特定的类型 最合理（最低限度）的评价 未来采购需求与现存供应商之间的差距 关键需求与供应商绩效和水平之间的差距 供应商品质，成本，交付和技术能力 供应商寻找战略要素 购买 政策 资 源数量 资 源 类 型 供 应 商关系 及 时 点 购买 提前 购买 投机 购买 批量 购买 合同 产 品生命周期供 应 寄售（ Consignme nt） 惟一 单 一 多个 专 有信息 直接的 制造商 vs分 销 商 大 vs小 本地的 vs国家的供 应 商 少数民族供 应 商 国 际 的和国内的供 应 商 合作性的和杠杆性的供 应 商 合 资 的供 应 商 整合供 应 纯 粹交易性的 持 续 的 财务风险分析 质量风险分析 交付风险分析 产能风险分析 信息准确性 限制供应商的范围 破产而无供货源 缺乏对工厂和机器设备进行投资 供应商在资金方面可能会过分依赖买方 资金问题背后：质量，效率，债务，管理 支持不良财务状况供应商发展壮大 ? 供应商的财务风险 供应商评估手段 文件评审 样品评审 现场评审 供应商现场考察 供应商的识别 , 筛选与调查 供方能力，积极性 供应商财务状况的评估 审核流程 现场审核的一致性和符合性 供应商审核的合同要求 现有的供应商 产品简介或说明书 数据库 采购员经验 科研权威推荐咨询 行业杂志，报刊 工业，海关统计 会议，展览会 互联网 供应商识别或发现 如何发现潜在 的新供应商 讨论： 1）会有哪几轮筛选？ 2）哪些标准在第一轮适用？ 供应商第一轮筛选 公司基本信息 法律方面 组织架构 生产制造 建筑物及设备 EHS 财务信息 技术质量 物流 体系认证 销售服务 供应商第二轮筛选 问卷调查 阅读： 供应商问卷调查表 不同产品，不同的核准程序。 供应商第三轮筛选 产品质量核准 核对供应商提供的产品规格即可 要求提供样品 要求应用试验 规模工业试用 签署规格协议： SA 需要还是不需要？ 注意点 ： 要求过高或过低 要求太笼统 检验方法及时间 谁来签字 编号 使用外部通行标准， 内部标准化。 供应商第三轮筛选 产品质量核准 , 规格协议及内部标准化 Supplier Selection Criteria: Leadership within the industry High quality, action-oriented management Outstanding quality management Commitment to superior customer service and customer satisfaction Continuous Improvement Philosophy for cost, quality and lead times Track record of innovation for product technology, manufacturing processes and business processes Willingness to share and adopt best practices Relentless drive to be a low-cost producer Managing the business for the long term Excellent environment and safety profile Proactive member of the community A company or organization that we are proud to recommend to others 供应商选择基准 举例 (美国一家跨国公司） 1. 胜任力 Competence： 供应商承担所需任务和工作的能力 2. 生产能力 Capacity: 满足买方所有需求的生产（设立）能力 3. 承诺 Commitment: 就质量，价格和服务给予客户的承诺 4. 控制系统 Control system: 有关库存，预算，人员，信息的控制 5. 财政稳定 Cash Resources: 此供应商有合理盈利，无现金流之忧 6. 成本 Cost: 与质量和服务相匹配的成本 7. 一致性 Consistency: 有保持质量稳定并持续改进的能力 8. 文化 Culture: 与我们相似的商务价值观 9. 道德 Clean: 合法经营，有商业道德 10. 交流 Communication: 愿意并有能力进行商务沟通 供应商选择 10个 “C”法则 不必现 场评估的供应商 1. 入围候选名单 2. 问卷调查 3. 产品质量核准 Q：是否可以成为合格供应商了？ 潜在供应商的三轮筛选 总结 供应商的现场评估及核准 第四轮筛选 跨部门团队 “制定现场评估表 ”筛选 如何进行现场评估 合格供应商的核准 采购员 可以，对那些价值低风险小的材料。 到底那些具体材料，视具体公司来定。 跨职能小组 ： 寻购小组 供应商认证小组 新产品开发小组 按具体情况，采购组织的跨职能小组 专项材料小组 ： 分项目，分材料 全权负责 专业性强 供应商的现场评估 早期得知新产品对原料的要求 共同参与采购标准制定 尽早衡量供应商的能力 可较早让供应商参与 把有关问题解决在萌芽状态 举例说明，一个统计，通过这样团队运作，前 置期（ lead-time)可降低约 50 供应商的现场评估 新产品开发中 采购的角色 跨职能寻购团队 Boundary-less Organization 产品设计开发 供应商选择及评估 降低采购品种 降低采购成本 质量改进 跨职能团队的目的和类型 可能的优点： 减少完成项目的时间 增加创新机会 共同责任 (Joint Ownership of Decisions) 增进部门间交流 协作效益 （ Synergy) 确认真正的问题及其 原因 可能的缺点： 团队过程损失 （ Team Process Loss) 1+1 2 对某个个人有副作 用 集体不负责（三个 和尚没水喝） “跨职能团队 ”的优缺点 筛选： 哪个组制作的更实用 ,更全面 ? 内容 : 制定 “供应商现场评估表 ” 或分享你所知道的最有效的 “供应商现场评估表 ” 附录（公司 X的评估表） 制定规范的现场评估表 案例 生产流程 研发质量厂容厂貌 物流控制 员工士气 如何进行现场评估 - 查看的核心内容 1. 管理能力 2. 员工素质 3. 成本结构 4. 系统体系 5. 流程管理 6. 环保安全 7. 财务状况 8. 计划控制 9. 供应物流 10.长期合作 现场评估的评估十大要素 我们需要对 “中间商 ”现场评估吗？ 中间商要衡量吗？怎样衡量？ 您为什么从这个中间商采购？ 合格供应商的核准程序 小结 总结： 合格供应商的选择方式： v 电话，信件等 v 标准讯问信 v 产品质量测试 v 现场评估， 然后批准： - 只采购前去 - 采购及使用者 - 由跨职能小组 v 国际水准供应商 v 集团已核准的 到底哪一个供应商能成为合格的？ 有标准吗？ 如何学会评估？ 对 “现场评估 ”的评估 供应商选择和评估的注意事项 逆向思维 : 卖方是如何努力 影响买方的判断的 ? 战略 手段 效果 Brainstorming 相对大小 竞争对手 又买又卖 主观倾向 特殊关系 国际水准 无所适从 糖衣炮弹 供应商绩效考核方法 供应商的 KPI 供应商绩效考核四种模型 设定权重与评定等级 考核的客观性评价 评估结果与供应商沟通 供货商绩效供货商绩效 KPI 成本 准时交货率 电子转帐的能力 透过电子商务 采购的能力 对于新技术的投资 对于顾客电话响应的时效 折扣率 产品不良率 文件与发票的错误率 满足产品 ,服务质量要求能力 在所要求的技术水平上对机 械、工具和人力的可获得性 在商业上和财政上的生命力 所具备的生产能力和保证规 定的交货计划的能力 质量保证体系的有效性 供应商 KPI设计原则 促进价值 与战略密切相连 得到合理的平衡， 公司内部的统一性 数量较少 简单 ， 容易理解 原则 支持公司的总体目标 评估 供应商 行为的目的性 是否明确 有可能进行标竿 明确重点 简化沟通和付诸行动 为什么 牢记 : 考核什么，才能够做到什么 ! 评评 等法等法 定性评价法 项 目列 举 法 加 权 指 数 法 成本比率法 评评 等等 结结 果被扭曲的可能原因果被扭曲的可能原因 资料不正确 加权指数不恰当 主观因素 结结 果果 发布发布 机密 性 供 应 商 对评 等 结 果的反 应处 理 供应商日常管理的推动 现场管理： 5S，看板和目视管理 现场浪费 防错防呆和 IE工程 精益生产 QCC活动 标准化及 SOP 库存管理 我们应为供应商所省下 的每一分钱而高兴 ,为 供应商所省下的每一 分钱而努力 ,并分享供 应商的成本节约 . 现场管理是供应商 成本降低之源泉 现场管理是 产品质 量 之源泉 精益生产方式的技术和应用 “零缺陷 ” “零库存 ” 标准化 “6S” TEAM工作法 适时供货 系统供货 JIT 看板管理 “一个流 ”生产方式 目视管理 一人多工位操作 人工作业率 “U”字型生产线 全员生产维修制度 “三为 ”现场管理体制 KVP2 第 1 个 S 整 理 第 5 个 S 教 养 第 4 个 S 清 洁 第 3 个 S 清 扫 第 2 个 S 整 顿 将要用的东西 定出位置放置 区分 “要用 ”与 “不要用 ”的东西 将不要用的东西 彻底清扫干净 时时保持美观、干净 使员工养成好习惯，遵 守各项规章制度 地点 物品 人 5S关连图 阻碍生产 效率 因标识不清 而造成误用 减少设备精度 及使用寿命 造成职业 伤害、灾难 影响员工 工作情绪 影响工作 或产品质量 5S不良 5S 不 良 的 结 果 供 应 商 必 须 推 行 5S 理 由 让用户参 观的厂房 良好的 公司形象 设备的 使用寿命 产品的 质量水平 现场的 生产效率 员工的 工作热情 安全的 作业场所 舒适的 工作环境 推动 5S 5S的效益 5S项目 活动对象 实施效果 目 的 整理 Seiri 空间 减少库存量 有效地利用空间 东西不会遗失 消除资源浪费 消除多余的架子、橱柜 提高工作效率 整顿 Seiton 时间 减少浪费和不必须的作业 工厂安全 缩短换线、换工夹具的时间 创造一目了然的现场 消除 “寻找 ” 清扫 Seiso 脏污 提高设备性能 贯彻保养计划 消除设备故障 减少生产误用 提高生产质量水平 提高作业质量 清洁 Seiketsu 异常 美化工作场所环境 根除产生灾害原因 遵守国家安全法规 延长使用寿命 增加客户的信心 创造明朗现场 教养 Shitsuke 人员 减少不注意因素 遵守规定事项 培养良好的人际关系 遵章守纪 生产制造领域的精益化管理 精益化生产在生产领域的推广应用，主要是： q 组织拉动式（准时化）生产； q 改进改善劳动组织； q 现场管理； q 彻底消除生产制造过程中的无效劳动和浪费； 拉动式管理的特点 拉动式（ Pull System）： 每一道工序的生产都是由其下道工序的需要拉动得到，生产什 么，生产多少，什么时候生产都是以正好满足下道工序的需要 为前提。 拉动式方法的特点： 坚持一切以后道工序需求出发，宁肯中断生产，也不搞超前超 量生产。拉动式生产的核心就是准时化，就是要求在需要的事 后，生产需要的产品和需要的数量，所以又把它称为准时化生 产（ Just In Time）。 1 生产指令不仅仅是生产作业计划，而且还用看板进行为调节。 看板成为实施拉动式生产的重要手段。 看板来源于大野耐一从美国超级市场的启示。 2 精益生产系统的五项原则 标准化 质量是 制造出来的 员工参与 短的制造周期 持续改进 精益的 制造系统 目视管理 公布标准 显示异常 显示离目标的距离 指导和解释 沟通信息 JIT Just in Time 准 时生产 必 要 的 时 候 , 生 产 必 要 数 量 的 产 品 原 材 料 , 在 制 品 及 成 品 保 持 最 小 库 存 的 条 件 下 大 批 量 生 产 及精益生产和敏捷制造 看板控制 JIT 的 生 产 指 令 生 产 计 划 实际生产 数量 生产顺序表 看 板 工 序 A 工 序 B 工 序 C 看 板 完 成 生产指令 物流与信息方向相反 计划生产数量与实际生产数量相同 防止过量生产 生产没有看板不能生产，也不能运送 目视管理 看板必须附在实物上 , 按照取下看板的顺序进行生产 改善工具 不能把不良品送往下一工序 看板机能 - 生产及运送的工作指令 供应商的拜访 传统的供应商拜访 p供应商主动邀请 p新上任的采购人员 p例行性的年度拜访 p需要对供应商进行认可 p针对特定问题需要解决 p了解供应商的各方面能 力 p审查供应商所建议的替 代性材料或服务 高附加价值的的供应商拜访 p与高层会面洽谈彼此共同 的目标与合作计划 p对供应商组织内的不同部 门有更进一步的了解 p参与增进供应商 /客户关系 的活动 p一起参与流程的再造工程 p讨论新产品或服务的机会 p分享新技术并讨论运用在 目前产品的可能性 参观工厂及生产线 厂区的整洁 生产线的物流动线规划 对不良品的标示 生产工艺及效率 机器的状况及稼 (开 )动率 作业员及干部对制程及质量政策的了解 是否有标准作业程序 (SOP) 对工业安全的重视 其它生意往来的客户 使用的主要原料来源 供应商质量检验 判定标准 如何确定抽样容量 ? 进货检验 (IQC) 过程检验 (IPQC) 最终检验 (FQC) 出货检验 (OQC) 严格度（宽严程度） 正常检查、加严检查和放宽检查 合格 质 量水平 AQL 供应商发展 供应商库发展和供应商库质量评估 不同类型物料供应商数量和关系类型 供应商 SWOT分析 供应商更新和淘汰 可接受 供应商 较好 供应商 不可接受 供应商 关注短 期产品 关注产品 及服务 关注过程 及系统 关注持续 改进 采购关注点 出售 忠诚度 新服务 共同 提高 供应商 关注点 与供应商关系的发展历史 第一阶段： 敌对关系 第二阶段： 疑多信少 第三阶段： 信多疑少 第四阶段： 全面互信 现货采购 定期采购 无定额合同 定额合同 合伙关系 合资企业 内部供应 采购商 /供应商关系连续图谱 M5:U2:2.4-1 战略联盟 : Collaborative Relationship - Strategic Alliance - Supplier Integration - Supplier Continuum - Extended Supply Chain 与供应商关系的发展方向 供应商 “一体化 ” A dedicated, mutually beneficial cooperation between the Supplier and our company to remove cost from the Supply Chain. 本公司与供应商之间建立起来 的具有奉献精神的合作关系， 以此能把供应链中的成本降下 来。 系统的方法 价格 降低单价 折扣 商务条款 运费，关税 库存控制 寄售、供应商管理库存 前置期减少 承诺购回 提供短长期预测 运费 电子商务 减少订单，收货单，支 票和发票的数量 发展 创新，增值的原料 替代品 减少重复测试 包装 在标签，退货及销毁方面作 出改进 减少废品 “软 “节省 流程简化 其他非时间及金钱方面 单一供应商 的原因或目的 Single vs. Sole 质量上等 密切的采购与供应商关系，如工作伙伴 关系 供应商掌握专利权 有利的价格和货运降价 及时供货系统能力（ JIT） 长期合约 - 公司发展数十年，很多供应商被引入，此 时，可能你需要进行供应商组合的优化 例如，将少供应商的家数。 降低订单处理的人力成本几作业费用； 集中向少数供应商订货可提升谈判筹码； 促进买卖双方的合作关系，有助于质量改 进。 供应商基库管理 （ Supplier base) l 供应商对发展长期合作关系 的意愿和保证 l 资源投入不向别的方向发展 l 愿意并早期的参加产品设计 l 对双方合作的贡献 l 出现问题时，是否愿意坐下 来谈判 l 真正有兴趣共同解决问题 l 高级管理层保证这一过程是 其战略关系的一部分 l 两公司之间自由公开地交换 信息 愿意共享未来规划 对信息的机密协议 双方的互助水平 对买方业务和产业的了解 共享成本资料 愿意首先与买方商谈革新 愿意保证买方需求的独家 能力 关心、理解买家的难处 特殊的客户 产品线的广度与深度 更 长 期 的 关 系 建立双赢的 合作伙伴关系 减少供应商的数量 合理的供应商数量可降低采购成本及有 效管理供应商 建立互信的交易基础 公平，公正，合理； 尊敬，廉洁，言行一致； 营造无障碍的沟通环境 诚恳的双向沟通； 了解彼此文化差异； 从基层员工到高层主管； 从远景到技术 /产品的发展； 主动积极地共同解决问题 供应商早期参与 新产品开发初期，邀请供应商合作开发，参与 买方的产品设计小组； 运用供应商的专业知识及经验共同设计开发； 降低成本，加速产品上市； 准时付货款 采购最基本应遵循的； 从合同法的角度，对合同履行的承诺； 采购人员代表公司及本人的信用； 有利于获得供应商的积极配合 对供应商进行教育培训； 视供应商为在外工厂的延伸； 与供应商拥有共同的语言； 对供应商 /产品的投资； 联合进行持续性改善； 对目标的共识； 衡量绩效的最佳方法； 供应商认证程序的重要环节 COS供应商年会 年会目的 如何组织年会 Case study Share strategy with Suppliers 战略共享方式 informal 非正式 formal 正式 NPI need discussion and organization 新产品开发 需要 讨论会 BR need discussion and organization 定期回顾 需要 讨论会 Marketing info. Both updating 市场信息 需要 需要、 Big issue need necessary share 重大事件发生 需要 必要的共享 New year Letter necessary share 新年致辞 必要的共享 SWOT 分析 S W O T SWOT 代表 : S Trengths （ 优劣） W Eaknesses （ 劣势） O opportunities（ 机会） T Hreats （ 威胁） ITC M5:U8:8.2-1 Strength: suppliers brand; competitor involvement on R unclear organization matrix; 弱势：贴牌加工多过自有设计；组织结构不清晰 Opportunity: knowledge to share; local market recognitio