供应链管理第10章

第十章 供应链企业资源整和与经营战略 本章主要介绍了 BPR理论的产生时代背景、类型和特点 ，并进一步探讨了供应链管理环境下企业组织与业务流程重 构存在的问题；在此基础上，提出了物流的经营环境和经营 战略以及我国物流企业国际化战略等问题。 什么是业务流程重组 (BPR)? “ 对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质 量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善，使得企业能最大限度地适应以 顾客、竞争和变化 为特征的现代企业经营环境。 ” 业务流程重组是对企业进行战略性重构的系统工程，其核心是建立面向顾客的业务流程 -Hammer & Champy BPR 摒弃了职能导向， 以最大限度满足顾客需求 为核心， 员工成为主动 的服务创造者 BPR 压缩了管理层级， 缩短了管理者和员工、顾 客的距离 BPR 运用先进的管理技 术，消除了传统模式的成 本风险，最大限度地保证 质量 业务流程重组的辨析 BPR是企业转型而不是仅仅流程再设计 BPR是 全方位地而非片面 地思考问题 全面的组织转换， 这种转换要求对组 织的整个基础结构 进行多方位的优化 根据企业的策略方 向对所有的可用资 源进行重新规划 BPR不是 对单一的操作过程进 行改善或简单地计算 机化 精兵简政的单一行动 良好管理及优秀管理 人员的替代品 怎么开展业务流程重组 BPR的一般过程 计划和启动 调研与诊断 重新设计 方案实施 后期工作 概念准备 组织准备 标杆研究 内外部调研 专家会诊 设计备选方案 方案评估 方案审批 试点 调整 推广 配套改革 周期性评估 持续改进 综合多种信息并对流程再造形成 共识 在战略的基础上，对组织架构、业务流程以 及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息系统 的充分配合与支持 战 略 信 息 系 统 业 绩 评 估 业 务 流 程组 织 架 构 环 环 市 场 境 境 业 行 如何获得流程重组项目的成功 -BPR实施成功的关键因素 因地制宜，量体裁衣 循序渐进，逐步实施 以客户和业务需求为导向 BPR 实施成功 改革与发展紧密结合 领导亲自抓 抓住重点，解决关键 问题而不是面面俱到 明确目标及投入，保证生产与经营 人员的参与 缜密的实施策略 有效的项目组织及管理 主动的变革管理 成功的要点 业务流程重组实施的要点 物流组织的演进 物流的发展 传统的物流活动分散在整个组织内部。 表 1提供了传统物流的一个例子，物流活动在企业 的营销部门、财务 /会计部门以及制造组织中都有所 有出现。 物流组织的演进 营销 财务 /会 计 制造 功能 领 域及 活 动 客 户 服 务 需求 预测 仓储 站点 选 址 出站运 输 仓储 订单处 理 交流 采 购 存 货 策略的公式化表述 对仓储 、工厂及其他物 流 资产 的 资 金 预 算 库 存控制 物料 处 理 零部件及服 务 支持 工厂位置 选 址 包装 入站运 输 生 产计 划 目 标 高存 货 水平分散的 仓库 频 繁、短期的生 产 运 转 快速响 应 联 机信息 处 理 低存 货 水平 较 少的 仓库 考 虑 成本 专 用信息 处 理系 统 长 期的生 产 运 转 物流组织的演进 物流的发展（续） 尽管这些活动中的一些已得到有效管理，仍没有固 有的机制来确保这些活动的整合和协调能够达到真 正的最优。 许多公司经受过所谓的 “功能性地窖综合症 ”，即由 于公司决策权的垂直流动而使得整个公司层次上的 决策制定形成阻塞。 整合物流管理是对思想和人员的有效管理方式，但 很难实现。 物流组织的演进 物流的发展（续） 当意识到正规的物流组织非常重要后，公司开始根 据以下各功能群考虑物流活动：运输、设施构建、 库存、物料搬运以及交流和信息。 尽管这一步极具战略意义，但当今更为关注物流 “流 程 ”这一新的及更具创新性的组织方式。 物流组织的演进 活 动 功能群 入站运 输 承运商 选择 出站运 输 模式 选择 国 际 运 输 公共与私人承运 商的 对 比 运 输 仓储 管理 配送中心管理 仓储计 划 工厂 选 址 设 施构建 采 购 产 成品 库 存 原材料 库 存 零部件 /服 务 支持 在制品 库 存 退回品 处 理 库 存 回收 废 料 /废 弃物 处 置 物料搬运 包装 物料搬运 订单处 理 生 产进 度 计 划 需求 预测 交流与信息 组织的发展 物流组织的发展表现为三个阶段： 阶段一： 主要着眼于对最终产成品的运输和仓储的有效管理。 这样，总体以操作层面为导向。除了这两项活动的协调 外基本没有一体化。 这一阶段的目的在于降低单独活动的成本。 组织的发展 阶段二： 目标在于整合产成品配送以及控制入站运输。 其特色为以管理为导向，单个活动被视为整个实体配 送流程的一部分。 决策反映出某种程度的权衡。例如：运输与仓储、库 存与客户服务，并常常与营销及制造方面相协调。 组织的发展 阶段二 这一阶段明确地将客户服务、订单处理等活动整合在 一起，促进了总体服务水平的提高。 由于加强了服务，这一阶段实现了收益增加。 阶段三 这一阶段表现了 整合总体物流流程 的优势，并包括了 与实体配送和物料管理相联系的决策制定。 总体导向转为物流 /营销 /运营战略之类的 战略问题 ， 还包括对外部交易环境变化的反应和期望。 这一阶段包括对 流动资产 如存货和应收帐款的缩减， 但与些同时资产的生产能力和利用能力同时上升，这对 投资收益有着积极的影响。 当前方向 美国物流管理协会的调查表明，在物流组织上有领 先优势的公司有以下特征： 正规 的物流组织 高层次 的主管人员 物流组织采用 “不固定 ”方式 以及鼓励在适当的时候重 组。 强调物流的 中央控制 。 管理范围 超过传统的物流直线型和参谋型活动。 着眼于 客户满意度和创造物流价值 。 当前方向 为使物流更为有效，公司必须确保对每一层 次的物流职责进行有效管理。这需要： 阐明工作性质 列出所需技能 应使职员适应工作，而不是工作适应职员 组织定位 物流组织的建立可以有以下三种选择方式： 基于流程 这种结构强调对 增值链 的一系列物流活动进行管理， 将物流视为一个整合的体系，从而实现高效性。 组织定位 基于市场 其优势包括：（ 1）代表不同的业务部门或产品组将运送 到客户的产品予以联接。（ 2）使用单一发票协调销售与 物流，从而实现高效性。 组织定位 基于渠道 强调对客户、配送商和供应商的联结进行有效管理。 采用这一方式的公司通常对上下游的库存均感兴趣。 物流组织发展过程（一般架构） 离散式 功能结 构 第一阶 段群组 式功能 结构 第二阶 段群组 式功能 结构 第三阶 段群组 式功能 结构 第四阶段 程序式功能 整合结构 第五阶段 程序式信息 整合结构 离散式 功能整合 程序整合 物流组织的发展总结 物流功能群组的组织发展 1.第一阶段功能群组（公元 1950 1960）： 高阶主管相信物流功能整合将带来绩效的改善。 (1)就传统组织架构下，将物流作业功能予以群组。采 购面与实体流通面则尚未加以整合。 (2)在行销部门中将物流作业群组成一实体流通课；在制造 部门中将物流作业群组成一物料管理课。原来大组织结构 未做改变。以一图例说明之。 第一阶段功能群组下物流相关功能 2.第二阶段功能群组（公元 1960 1970）： （ 1）第一阶段功能群组经验及成本效益带动了第二阶段物流 功能群组的企业组织变革。 （ 2）企业视其产业特质往往将物料管理（如食品制造业）或 实体流通的物流功能群组提升其组织位阶，而与行销、制造 及财务部门同等。其目的一般如下： a.增加物流的策略影响力。 b.更有效发展物流成为企业核心能耐 时下，许多企业多半已采用此种物流组织，预期也会成 为企业最常采用的物流组织方式。 以一图例说明之。（将实体流通组织位阶提升） 第二阶段功能群组下物流相关功能 3. 第三阶段功能群组（公元 1980年代）： (1)第三阶段功能群组尝试将所有物流功能与作业群组于一部门 ，由一高阶主管负责。迄至目前，采用此种物流组织的企业仍 相当稀少。此种物流组织期希望通过单一权责与指挥体系有效 整合物料采购、制造支持及实体流通的物流过程，增强企业物 流能耐。信息技术的发展更促进第三阶段物流组织有效建构。 见下图。 (2)组织演进的实证研究 第三阶段功能群组下物流相关功能 4.第四阶段程序功能整合： (1)仅将物流功能群组于一部门，不一定能达成物流整合的 目标。因此必须实质上整合物流作业，亦即物流程序的整合 ，才能更有效提高物流绩效。 (2)程序整合组织模式特性：（ Ostroff / Smith模式 ,Fortune, May 18,1992, PP. 91-98） a.权力下授到第一线，形成自主性工作团队。 b.管理程序而非功能将改善生产力。 c.可整合组织各层次的准确信息必须能快速地传递到组织 各单位。 a.物流经理必须从顾客的角度来思考，任何物流程 序的作业必须为顾客创造附加价值，才有存在的意 义。 b.以程序来管理物流活动的挑战乃必须将完成物流 活动所需的所有技能实时有效的整合，不论这些技 能是属于哪个功能部门的专长。 c.在程序内完成的工作应能激发出综效。 (3)以程序进行物流管理的挑战 物流的经营环境和经营战略 战略一词来源于希腊字 strategos，其含义是 “将军 ”。是 指挥军队的艺术和科学。今天，在经营中运用这个词，是用 来描述一个组织打算如何实现它的目标和使命。大多数组织 为实现自己的目标和使命，可以有若干种选择，战略就与决 定选用何种方案有关，战略包括对实现组织目标和使命的各 种方案的拟定和评价，以及最终选定将要实行的方案。企业 要在复杂多变的环境中求得生存和发展，必须对自己的行为 进行统盘地谋划。 物流战略 （ logistics strategy），就是为寻求物流的 可持续发展，就物流发展目标以及达成目标的途径与手段而 制定的长远性、全局性的规划与谋略。 物流经营环境 物流经营环境就是其外部环境和内部条件的统 称，广义地可以是整个物流行业的经营环境，狭义 地是具体物流企业的经营环境。 物流经营的外部环境是指来自于物流系统外部 的、对物流系统的运行发生影响的、一般也是物流 系统自身难于控制的所有外部因素，主要构成对物 流系统的机遇、威胁和挑战，如政策、技术、经济 发展等；物流经营内部条件是由物流系统自身资源 和素质能力决定的影响因素，如资金能力、设备能 力、管理能力、人员素质等。 经营战略环境分析的内容 经营战略环境分析的内容非常广泛，从理论上 讲，只有全面审视企业的经营环境才能全面把握环 境的变化。 包括： 宏观环境分析 行业分析 微观环境分析 物流经营战略的制定 制定物流经营战略一般要经过以下的流程： 识别和鉴定企业现行的战略。 分析企业的外部环境。 测定和评估企业自身素质（内部条件）。 准备战略方案。 评价和比较战略方案。 选择和确定战略方案。 制定物流经营战略的方法有：自上而下的方法 、上下结合的方法、战略小组的方法和自下而上的 方法等。 物流企业的类型和战略选择 机能整合型物流企业的战略 综合物流 机能结合型物流企业的战略 系统化物流 运送代理型物流企业的战略 柔软性物流 缝隙型物流企业的战略 差别化、低成本 物流 物流竞争的国际化战略 随着现代科学技术的迅猛发展和经济全球化的 趋势加强，现代物流作为一种先进的组织方式和管 理理念，被广泛地认为是企业降低物耗、提高劳动 生产率以外的第三利润源泉，世界各国特别是发达 国家都在加紧物流国际化战略的研发。 中国加入 WTO后，