招聘甄选方法与技巧

招聘甄选方法与技巧 第一节 招聘工作概述 招聘的定义： 招聘是向企业内部和外部发布信息，使潜在的 合格人员对企业的特定就业岗位产生兴趣，并 前来应征该职位的过程。 招聘的目的 寻找具备 合适的技能 ，而且具有 劳动愿望 ，能 够在企业中 相对稳定 的工作的雇员。 招聘的基础性工作 1、 人力资源规划 ： 哪些职位出现空缺？ 2、 工作分析 ： 合格的招聘对象要具备哪些条件？ 招聘成本及其控制 招聘成本：一般相当于一个新雇员年薪的 1/3。 包含： 广告成本 招聘者和候选人的旅途费用 可能的推荐者的提成 代理或猎头公司的费用 招聘者的工资和津贴以及花费的时间。 控制成本：吸引 合适数量 的申请人。 选人错误（换人）的代价 根据美国人力资源管理协会的研究成果编制而成的 . 新员工不足而导致的费用（ 12个月） 同事帮助新员工的费用（ 12个月） 因人员离职导致生产力下降的费用（ 1个半月） 同事因某员工的离职而分散注意力导致的费用 职位空缺或找人临时替补的费用（ 13周） 办理离职手续及人力资源部招聘新员工的费用 招聘费用（广告费、代理费等）和人力资源部的审查费用 寻找新的合适员工的费用（ 49小时） 重新安置该员工的费用 招聘工作的领导责任 人力资源部门是责任部门 。直线部门和高层经 理较少参与。 优秀的招聘主管应主动做到： 与直线管理人员共同审查 工作说明书 ，确保自从 说明书完成后，工作本身的内容和性质没有发生重大 变化； 了解招聘部门的主管的做事风格以及工作群体成员的 行为方式，以便在招聘过程中剔除那些能力虽高，但 不适合企业文化的求职者。 第二节 招聘的程序 一、 制定招聘计划 二、 发布招聘信息 三、 接受招聘申请 人力资源计 划 职务说明书 招聘计划 时间 岗位 人数 任职资格 招 募 了解市场 发布信息 接受申请 选 拔 初步筛选 笔试 面试 其他测试 录 用 作出决策 发出通知 评 价 程序 技能 效率 招聘、甄选与录用的程序 一、制定招聘计划 招聘计划： 人力资源部根据各部门的发展需要、公 司整体人力资源规划及工作的具体要求，对招聘岗位 、人员数量、发布信息渠道、时间限制等方面做出的 详细计划。 招聘计划的主要内容 招聘的岗位、人员需求量、每个岗位的大体要求； 招聘信息发布的时间、方式与渠道； 招聘对象的来源与范围； 招聘方法； 招聘成本预算及预计支付薪资； 招聘结束时间与新员工到位时间； 招聘计划最初可由用人部门提出，然后由人力资源部 门对它进行整理和审核，重点考虑人员需求量、招聘 费用等项目，签署意见后交上级主管领导审批。 二、发布招聘信息 通过哪些媒体发布信息？ 怎样设计招聘广告？ 招聘广告样例 设计招聘广告的原则 AIDAM原则： 引起注意（ Attention） 原则 产生兴趣（ Interest） 原则 激发愿望（ Desire） 原则 采取行动（ Action） 原则 留下记忆（ Memory） 原则 三、接受应聘申请 接受个人简历吗？ 还是填写申请表？ 申请表和个人简历的优缺点 申 请 表 J直接了当 J结构完整 J限制了不必要的内容 J易于评估 L封闭式，限制创造性 L制定和分发费用较贵 个人简历 J 开放式：有助创新 J 允许申请人强调他认为重要的 东西 J 允许申请人点缀自己 J 费用较小，容易做到 L允许申请人略去某些东西 L可以添油加醋 L难以评估 第三节 招聘途径 内部招聘 外部招聘 内部招聘 外 部 招 聘 J了解全面，准确性高 J可鼓舞士气，激励员工 J可更快适应工作 J使组织培训投资得到回报 J选择费用低 J来源广，余地大，利于召到一流人才 J带来新思想、新方法 J可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 J人才现成，节省培训投资 L来源局限、水平有限 L“ 近亲繁殖 ” L可能造成内部矛盾 L进入角色慢 L了解少 L可能影响内部员工积极性 招聘途径 招聘的内部来源 内部提拔 横向调动 轮岗 重新雇佣或召回以前的雇员 工作公告 工作投标 招聘的外部来源 学校 竞争者和其它公司 失业者 老年人 军人 自由职业者 第四节 招聘方法 网络招聘 职业中介 猎头公司 校园招聘 直接申请 员工引荐 网络招聘 1.注册成为人才网站的会员，在人才网站上发布招聘信 息，收集求职者信息资料，查询合适人才信息； 2.在自己公司的主页或网站上发布招聘信息； 3.在某些专业的网站发布招聘信息； 4.在特定的浏览量很大的网站上发布招聘广告； 第五节 选择录用程序 总体求职者 6:1 接到面试通知者 4:3 实际接受面试者 3:2 接到录用通知者 2:1 新雇佣人员 1200 200 150 100 50 招募甄选金字塔 人员选择程序 第一步：初步筛选 初步筛选主要是对申请表筛选。初步选出候选人之后，由招聘主管统一 填写 面试通知书 ，安排面试时间及地点，通知候选人前来面试。 第二步：初试 这是人才选拔中最重要的环节。一般由用人部门负责人和人力资 源部招聘专员共同进行。初试结束后，人力资源部门都应及时回 收 面试人员评价表 和应聘人员相关资料。对于技术型人员， 初试中一般要安排相应内容的笔试，对其专业技能知识进行评估 。 第三步：复试 通过初试的人员是否需要参加复试，由主管经理决定。 复试原则上由主管经理或者更上级领导主持（一般不得委托他人 ），进一步就知识经验、工作能力、个性特点、和组织的适应性 等方面进行评估。 录用程序 证明材料和背景材料的核实 只核实那些有希望被录用的人的背景。 录用决策 体检 通知录取者和落选者 新员工接收 决定录用某应聘者后，需提前通知相关部门，准备新员工入职手 续，安排报到时间，备齐各种办公所需用品。 在员工报到之日，与其签订正式的劳动合同。与员工签订 劳动 合同 时，需注意提醒员工合同中增加的条款。（如：在合同期 内任何一方提出离职的赔偿金等问题。） 录用决策 能力最强的人并不总是最出色的员工； 不一定雇佣总体条件最优越的人，而应当选择条件与 空缺职位要求最接近的人； 作出最终决策的人是直线经理； 人力资源管理人员的作用是，提供服务与专家意见。 体检 三种体检：一般体检，药检和临床检测。 药检：排除酗酒、滥用兴奋剂和吸毒的求职者。 临床检测：心理测试、体能测试、品格测试。适用于 中高级雇员。 体检除了排除不合格求职者之外的其他用途： 1、建立员工健康档案，作为保险和雇员赔偿的依据； 2、掌握健康状况，控制缺勤率和事故发生率。 录用与拒绝 录用：给求职者一个过渡期（向原单位交接工作）。 拒绝：可能会对求职者造成伤害。尤其是对表现较好 ，最终被拒绝者。 为减轻这种伤害的负面影响，一定要给与充分的个人 解释。 第六节 面试技术与技巧 由一系列与工作相关的问题 构成 可靠性和准确性较非结构化 面试强 主持人易于控制局面 面试通常从相同的问题开始 灵活性不够 如面试人多易被后来应试者 所掌握 应试人较多且来自不同单位 校园招聘 面试者会提出探索性的无限 制的问题，鼓励求职者多谈 面试没有应遵循的特别形式 ，谈话可向各方向展开 可以根据求职者的最后陈述 进行追踪 提问 比结构化面试耗时时间长 对面试人得技能要求高 招聘人较为熟悉工作内容 面试人以工作小组进行招聘 非结构式 结构式 特 点 缺 点 和 局 限 性 适 用 情 况 面试方法的分类 面试中常见的弊端 并不真的很清楚职位的要求 以技术和经验来决定录用（而非能力） 未能区分必需和理想的技术水平 /经验 以个人好感为基础招聘员工 未对面试人员进行培训 没有形成统一的招聘标准 对候选人和企业的吻合度未做深入的思考 面试人可能的认知偏差 v 第一印象偏差 v 相似性偏差 v 晕轮效应 v 对比效应 v 填补位置压力偏差 信息不充分和个人认知方面的原因 认知偏差第一印象 ? 根据在面谈前几分钟搜集到的与工作无关的信息，对 应聘者形成总体的判断。在后面的面谈中，搜集信息 来证实第一印象，忽视与第一印象相违背的信息。最 常见的是以貌取人，实验研究表明面试人更倾向于选 择哪些相貌具有吸引力的应聘者。 避免措施： F 要意识到面谈头几分钟的印象会影响自己的判断。 F 尽量在前 5分钟分析自己喜欢应聘者哪些方面，不喜 欢其哪些方面。明确自己的感受，不让它影响自己对 于应聘者与工作有关的方面的判断。 F 参考职位说明书 认知偏差相似性偏差 ? 人们喜欢那些与自己有相同背景、爱好、态度 的人。倾向于看到他们的优点，而忽视缺点。 ? 对于与自己不相似的人，会忽视其优点而放大 其缺点。 避免措施： F 反问自己：应聘者与自己有哪些相同和不同， 这些是否影响了自己的判断。 F 不要花太多时间谈论与工作没有关系的事情。 F 禁止采用与工作没有关系的选拔标准。 认知偏差晕轮效应 ? 如果某人一个方面具有优秀的品质，便认为 他在其它方面也会很出色，一好百好。 ? 如果发现某人身上有一种不好的品质，就会 推论其它的方面也不好。 避免措施： F 多数工作需要有 8到 14个独立的素质。在一个 方面的能力不能预测其它方面的能力。 F 单独评估各种工作素质，小心不要让对方一 个方面的判断影响自己对其它方面素质的判断 。 认知偏差对比效益 ? 个人对于应聘者的判断受到自己对于其他应聘 者的判断和影响。例如，如果某位应聘者前面 的几位人选都不行，虽然这位应聘者的素质也 一般，通常你不会录用他，但这次你录用了。 避免措施： F 建立每种能力的工作标准 F 将应聘者的条件同已建立的标准相比 F 在面谈过程中，不在不同的应聘者之间做比较 。 认知偏差填补职位压力偏差 ? 职位空缺，人手紧张，于是降低标准以便招 人到某人职位点。 避免措施： F 意识到错误招聘给公司带来的损失。 F 启动持续的员工招聘措施，以确保优秀的侯选 人能够有机会进入公司。 F 公平对待所有侯选人，对每个应聘者的录用条 件都应当是相同的。 三种基本的假设 人们的行为是有规律可循的 这些规律可以从人们过去的行为中总结出来 这些规律在人们未来的行为中仍然会起作用 面试的逻辑 候选人简历特点： A类：包装性很强 B类：不善言辞类 C类：实事求是类 简历特点 如何过滤简历 1. 注意空档：学历、经历是否连贯 2. 教育程度是否足够担当工作 3. 经验是否足够担当工作 4. 稳定度：过去经历的职务责任是否合理渐重 5. 薪资： 薪水是否稳健增加 6. 换职趋势：每次所换的工作是否相关合理 7. 经历特性：（ 1）过去的经历是否符合目前工 作要求的条件 （ 2）过去的工作经历中有哪些特性 符合这项工作要求的条件 对简历的分析及评价 对 一些重要信息的关注： 需要询问什么样的问题 注意几种信息不吻合的情况 换职趋势有疑问 职务升迁有疑问 工作职责差异很大 重要信息与岗位要求的比较 如何识别假文凭 一、 比：与真文凭比较 与真文凭比较在工作中较难做到，因为你必须手头要有相同学校 的真文凭，但是何论什么学校所发的文凭其学校公章、钢印、水 印等肯定清楚（事先找 3年、 5年、 8年的证书看看），而假文凭一 般粗制懒造。 二、 看：看文凭，看脸色，看眼神 当面试人员拿到手里细看文凭，发现发证学校公章、钢印模糊不 清，文凭纸质较劣，你应专注应聘人员的脸色与眼神，因为一般 持假者大多持有 “做贼心虚 “的心竟。一旦发现这种情况有必要进 行继续考察。 三、 问：问专业知识，问课程设置 面试人员对应聘者必须多提问专业知识，特别要多提问学历所记 载的专业知识，课程设置情况；如果应聘人员答非所问那所持肯 定是假文凭。 如何识别假文凭 四、 激：兵不厌诈 当面试人员认为应聘人员所持的文凭有假的可能性比较大，此时 可采用 “激将法 “，对应聘人员直说 “你所应聘的岗位是公司的重要 岗位，公司为了对你负责，有必要对你所持的文凭和证件做进一 步的核实，如你同意请把文凭和证件留下 “，可以说百分九十的持 假者是不肯把假文凭留下让你去核实的。用这样的方法把持假者 打发走，双方和气，免得节外生枝扰乱了招聘工作的氛围。 五、 核：与发证学校核实 公司录用重要岗位的人员，对其所持的文凭与证件完全有必要与 发证学校、发证部门核实真伪，当然这样做要化费大量的人力物 力，但可以保证百分之百正确。 如何识别假文凭 快速识别标准 一、暗字（毕业证书 NO中的 N的右边一竖是由字母组成，假证一 般 为一条直线） 二、 100倍放大镜看毕业证书的微缩字。 三、判断纸张及荧光油墨（和验钞票相同） 一般市面上 100-200的假证不可能有微缩印刷技术，三秒钟内可以 判断真假，目前 99%的假证都是这样的，实在比较麻烦的，可送 专业机构。 面试之前 回顾工作职责，设计面试目标，确定该职位所需人才特 性；决定所需面试次数；并开会决定分配面试责任 详细阅读应聘者的简历；并设想他可能的优 /缺点、长 / 短处是什麽 设计计划询问的问题及顺序 面试之中 建立和谐气氛，帮助应聘者缓和情绪 解释本次面试的目的、流程、长度 推销公司 面试提问，开始问问题 面试聆听 面试结束 面试之后 所有面试者共同讨论综合各项结果，并做出决定现在即拒绝 聘用 需要进一步考量 入人才库 面试过程 某公司的面试准备 1. 主动（ Initiative） 2. 领导能力（ Leadership ） 3. 责任（ Responsibility） 4. 沟通能力 （ Communication Skill ） 5. 自律能力（ Autonomy ） 6. 细心（ Detail） 7. 合群（ Team Work） 是否事先了解本公司 - 是否有 Part time经验 - 是否担任社团，社区团体组织的 社长职务等 - 是否负责过任何项目 - 过去的工作是否需要许多联络沟 通工作 - 工作之余是否参加进修课程 - 履历表是否清楚工整 - 是否参加足球队等 （喜欢看电影，不喜欢打球或喜 欢钓鱼可反应 Team Work的情况） 问问题的技巧 启发应聘者谈论他过去的经历 让其个性自然展露 鼓励应聘者讲话 导入性问题 导入性问题就是一些可以自由发挥的问题，通过这些问 题，我们可以自然地将应聘者引入面试的某个主要环节 探询详情的问题（跟踪性的问题） 探究具体的行为 对模糊的情况进一步了解 问问题的方式 问话方式分为五种： 1. 开放式 2. 封闭式 3. 假设状况 4. 肯定澄清 5. 细分证实 问话 方式 开放式 1.希望得到广泛的回答 2. 引导被问者充分表达他的观念，意见，专长，经验等 3. 激发被问者表达他的意愿 常用的问句开始： 1.谈一谈 2. 为什么 3. 请问你对 的看法 例如： 1. 谈一谈你的工作经验中最得意的事。 2. 为什么想要换工作？ 3. 请问你对行销有什么看法？ 问话 方式 封闭式问题： 1. 能不能 答：能 /不能 2. 可不可以 答：可以 /不可以 3. 是不是 答：是 /不是 4. 你工作几年 答：多少年 例如：你会不会开车？ /你是不是操作过电脑？ 问话 方式 假设式问题 1. 假设一种状况，问对方处理的方式如何 2. 提出在实际工作中可能发生的问题，来 了解对方处理的方式 3. 可以了解对方的思考逻辑及处理问题能 力 如果客户很喜欢你的产品，但要求减价 10%才买，你