新华信培训资料-工作分析与岗位说明书编写

某某集团有限公司 工作分析与岗位说明书撰写培训 * 版权所有 , 不得翻印 某某集团有限公司人力资源管理咨询项目 第 2页 1 工作分析 岗位说明书的编写说明 下一步的工作安排 目 录 1. 工作分析的发展历史 2. 什么是工作分析 3. 工作分析的意义 4. 工作分析的方法 5. 工作分析当中应注意的问题 版权所有 , 不得翻印 某某集团有限公司人力资源管理咨询项目 第 3页 早在公元前 1115年，古代中国的政府就开始运用工作分析的方法 这些要求就是基于一种最早的工作分析的基础上的，这可能是工作分析在政府里最早 的运用。 西周时期要求参加政府岗位应聘的人员必须通过礼（礼仪）、乐（音乐）、射（射箭 ）、御（骑术）、书（书写）、数（算术），简称为 “六艺 ”的考试，并制订了不同岗位 要求达到的水平标准。 版权所有 , 不得翻印 某某集团有限公司人力资源管理咨询项目 第 4页 2500年前，苏格拉底在对理想社会的设想中指出，社会的需求是 多种多样的，每个人只能通过社会分工的方法，从事自己力所能 及的工作，才能为社会做出较大的贡献 n 工作才能具有个体差异； n 不同的工作有其特殊的要求； n 让人们从事其最适合的工作以获得最高的工作效率是很重要的。 n 2500年前苏格拉底的思想为后来的工作分析奠定了基础。 n 了解各种不同的工作及工作对人的要求，以让合适的人从事合适的工作成为日 后工作分析及整个人力资源关注的基本问题。 苏格拉底认为，一个公平（ JUST）的社会应当承认： 版权所有 , 不得翻印 某某集团有限公司人力资源管理咨询项目 第 5页 近现代岗位分析的发展历史 1911年，泰勒发表了管理学上的经典著作 科学管理原理 一书，书中他系统地阐述了他的科学管理 理论。泰勒的时间动作研究被认为是科学工作分析的起始。 一、泰勒与工作分析 1913年，吉尔布雷斯夫妇出版了 动作研究 一书。吉尔布雷斯夫妇是泰勒学说的积极支持者，与泰 勒不同的是，他们把重点放在研究操作方法和对动作的研究上。他们通过分析工人的操作动作，以探 索如何进行改进，以便工人用较短的、较少疲劳的方法替代较长和较多劳累的方法。 二、吉尔布雷斯夫妇与工作分析 雨果 穆斯特伯格是工业心理学的主要创始人，被尊称为 “工业心理学之父 ”。其研究和思想对后来的工作 研究和工业心理学理论的发展都有着深远的影响。他指出心理学家在工业发展中的作用应该是：帮助发 现最适合从事某项工作的人；决定在什么样的心理状态下，才能使每个人都达到最高产量；在人的思想 中形成有助于提高管理效率的积极影响。这些思想实际上已经包含了工作分析的成分。 穆斯特伯格的研究方向和采用路线以及所使用的方法对后人的启示都很大，在管理学上也有诸多应用。 三、穆斯特博格与工作分析 四、罗莫特与工作分析 罗莫特的主要研究内容包括工效学工作设计、工作分析、劳动负荷和工效方法研究等。 1979年罗莫特将 他几十年的工作设计研究加以总结，提出了 AET方法，即工作分析工效学调查法 ，从工作系统分析、 任务分析及工作需要分析三个方面开展工作分析，为当代工作分析的发展奠定了基础。 版权所有 , 不得翻印 某某集团有限公司人力资源管理咨询项目 第 6页 1 工作分析 岗位说明书的编写说明 下一步的工作安排 目 录 1. 工作分析的发展历史 2. 什么是工作分析 3. 工作分析的意义 4. 工作分析的方法 5. 工作分析当中应注意的问题 版权所有 , 不得翻印 某某集团有限公司人力资源管理咨询项目 第 7页 引例 有一天，某公司总经理发现会议室的窗户很脏，好象很久没有打扫过，便打电 话将这件事告诉了行政后勤部负责人，该负责人立刻打电话告诉给事务科长，事务 科长又打电话给公务班长，公务班长便派了两名员工，很快就将会议室的窗户擦干 净。过了一段时间，同样的情况再次出现。出现这种现象的根本原因是什么？ （ A） 组织层次太多 （ B） 总经理越级指挥 （ C） 各部门职责不清 （ D） 员工缺乏工作主动性 版权所有 , 不得翻印 某某集团有限公司人力资源管理咨询项目 第 8页 工作中的困惑 分工不明 缺乏合理的 评价标准 岗位价值被低估 过多突发事件 职责不清 我们可能并不了解每个岗位的具体工作职责是什么？ 我们可能并不了解每个岗位具体的工作量有多少？ 我们可能并不了解到底需要什么样的员工？ 我们可能并不了解如何有效地考核员工的工作？ 我们可能并不了解如何去衡量各个岗位对企业贡献的大小？ 用人不当 版权所有 , 不得翻印 某某集团有限公司人力资源管理咨询项目 第 9页 什么是岗位 总经理 部 门 部 门 部 门 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 n 在特定的组织中，在一定的 时间 和 空间 内，由一名或多名 员工承担 若干项任务 ，并具有 一定的 职务 、 责任 和 权限 。 n 岗位是构成组织的基本单元 。 n 岗位是员工 工作职责 和 权限 的统一。 岗位 版权所有 , 不得翻印 某某集团有限公司人力资源管理咨询项目 第 10页 什么是工作分析 部门职责 公司 使命 岗位职责 沟通与理解 层层分解 层层分解 n 在 组织的内部存在着职责自上而下的层层分解 n 管理者更期望在此基础上的自下而上的充分沟通，全面掌握和理解 n 工作分析的过程体现着一个双向地充分沟通与理解的过程 n 工作分析是一个系统地收 集和分析岗位信息的过程。 n 通过一系列 系统的、有效 的方法 对相关岗位进行研究， 明确其 工作任务 和 职责 ，与其 它岗位的 工作关系 以及该岗位 的 任职资格 等信息。 工作分析 版权所有 , 不得翻印 某某集团有限公司人力资源管理咨询项目 第 11页 工作分析的基本内容 工作分析 工作要如何做 行为导向分析 工作责任是什么 责任导向分析 任职资格怎样 个人导向分析 工作环境怎样 条件导向分析 1 2 3 4 5 6 工作要做什么 任务导向分析 工作结果是什么 目的导向分析 版权所有 , 不得翻印 某某集团有限公司人力资源管理咨询项目 第 12页 1 工作分析 岗位说明书的编写说明 下一步的工作安排 目 录 1. 工作分析的发展历史 2. 什么是工作分析 3. 工作分析的意义 4. 工作分析的方法 5. 工作分析当中应注意的问题 版权所有 , 不得翻印 某某集团有限公司人力资源管理咨询项目 第 13页 工作分析对企业的战略落地和组织优化具有重要的作用 实现战略传递 明确岗位边界 提高流程效率 实现权责对等 强化规范化管理 n 通过工作分析，可以明确岗位设置的目的，从而找到该岗位如何为组织创 造价值，如何支持企业的战略目标和部门目标，从而使组织的战略能够 “ 落地 ”。 n 通过工作分析，可以明确界定岗位的职责和权限，消除岗位之间在职责上 的重叠，避免推诿扯皮，并防止出现职责空白。 n 通过工作分析，可以理顺岗位与其流程上下游环节的关系，明确岗位在流 程中的角色和权限，避免流程不畅、效率低下问题。 n 通过工作分析，可以通过确定关键岗位的职责进而调整组织的授权和权力 分配体系，从而在岗位层面实现权责一致。 n 通过工作分析，在明确岗位的职责、权限、任职资格等的基础上，形成该 岗位工作的基本规范，一方面清楚地向员工表达了组织对员工的行为和绩 效的期望；另一方面，将员工的行为规范在预定的轨道中 。 从而对员工形 成一套规范化的牵引和约束机制。 版权所有 , 不得翻印 某某集团有限公司人力资源管理咨询项目 第 14页 同时，工作分析也是一项基础管理工作，做好工作分析可以有 力地支持人力资源其他方面的工作 工作分析 组织设计 人力资源规划 招聘与配置 绩效管理 薪酬管理 培训开发 n 组织架构设计 n 工作设计与提 高 n 安全与健康 n 标准化作业 n 人力资源需求 与供给 n 接班人计划 n 向应聘者进行 工作介绍 n 甄选录用标准 n 人岗匹配 n 绩效考核指标 的制订 n 绩效考核标准 与制定 n 岗位价值评价 n 岗位分类 n 薪酬体系设计 n 培训需求分析 n 员工职业发展 通道设计 n 员工职业生涯 咨询与指导 版权所有 , 不得翻印 某某集团有限公司人力资源管理咨询项目 第 15页 工作分析的过程也能推动公司上下级之间加强对岗位内涵的理解 任职者的角度 管理者的角度 二者一致的认可 系统的工作分析还是一次很好的上下级沟通的机会。通过进行工作分析中任职者和其直接上级的有效沟 通，将有助于建立管理者和任职者对岗位的共同理解。 工 作 分 析 版权所有 , 不得翻印 某某集团有限公司人力资源管理咨询项目 第 16页 1 工作分析 岗位说明书的编写说明 下一步的工作安排 目 录 1. 工作分析的发展历史 2. 什么是工作分析 3. 工作分析的意义 4. 工作分析的方法 5. 工作分析当中应注意的问题 版权所有 , 不得翻印 某某集团有限公司人力资源管理咨询项目 第 17页 工作分析的方法 1 观察法 观察法是通过工作分析人员对任职者正常工作的状况进行实地的观察、交流、操作 ，从而获取所需的工作信息的方法 优点： n 可以了解到广泛的信息 n 取得的信息比较客观和正确 n 适用于体力工作者和事务性工作者 缺点： n 要求观察者有足够实际操作经验 n 不适用于工作循环周期长的工作 n 不能得到有关任职者资格要求的信息 特点 适用范围 版权所有 , 不得翻印 某某集团有限公司人力资源管理咨询项目 第 18页 工作分析的方法 2 访谈 法 优点： n 访谈法是国内运用比较广泛和成熟的一 种方法 n 能够适用于各层、各类的岗位分析的要 求，尤其是对中高层管理岗位进行深度 岗位分析效果最好的方法，有助于任职 者完成对岗位的系统思考、总结和提炼 n 信息来源直接，便于得到准确及时的信 息 访谈法是通过工作分析人员对岗位任职者以及相关人员进行访谈，来收集岗位信息的方法。 n 适用于中高层管理者和脑力工作者 缺点： n 比较费时 n 对工作分析人员有较高的要求 特点 适用范围 版权所有 , 不得翻印 某某集团有限公司人力资源管理咨询项目 第 19页 工作分析的方法 3 调查问卷法 缺点： n 有时很难全部收回 n 对于语言表达技巧不熟练的员工则受到限制 n 对于不全面，不准确的信息需要有跟进措施 n 需要注意不充分的回答或有意的错误陈述 调查问卷法是由工作分析人员事先拟定调查问卷，然后由任职者或其他岗位相关人员进行 填写，以此来收集岗位信息的方法。 优点： n 信息收集比较完整和系统 n 适用范围较广 n 比较经济 n 可以个性化设计 n 信息收集速度快 n 适用于脑力工作者、管理者或工作不确定因素较大的岗位 特点 适用范围 版权所有 , 不得翻印 某某集团有限公司人力资源管理咨询项目 第 20页 工作分析的方法 4 工作日志法 n 适用于工作相对稳定的、重复性的岗位 工作日志法是通过任职者在规定的时限内，实时、准确记录工作活动的工作信息的收集方法。 缺点： n 是源自任职者的单向信息获取方式，容易 造成信息缺失、理解误差等系统性或操作 性错误 n 耗时长，组织比较困难 n 后期信息处理量大 优点： n 原始工作信息的有效收集方法 n 为其他职位分析方法提供支持特点 适用范围 版权所有 , 不得翻印 某某集团有限公司人力资源管理咨询项目 第 21页 1 工作分析 岗位说明书的编写说明 下一步的工作安排 目 录 1. 工作分析的发展历史 2. 什么是工作分析 3. 工作分析的意义 4. 工作分析的方法 5. 工作分析当中应注意的问题 版权所有 , 不得翻印 某某集团有限公司人力资源管理咨询项目 第 22页 工作分析不是 n 关于 人 的 n 事实罗列 n 面面俱到 n 主观臆断 n 管理本身或管理的全 部 工作分析而是 n 关于 岗位 的 n 系统整理 n 聚集重点 n 客观分析 n 精细管理的开始 工作分析是一个对岗位信息进行描述分析的过程 版权所有 , 不得翻印 某某集团有限公司人力资源管理咨询项目 第 23页 工作分析由谁来做 工作分析 企业 高层 人力资 源部 员工直 接主管 在岗 员工 岗位分 析专家 版权所有 , 不得翻印 某某集团有限公司人力资源管理咨询项目 第 24页 n 组织规模发生变化时 n 组织结构发生变化时 n 人员结构发生变化时 n 建立新的部门 /岗位时 n 新的管理模式导入时 n 岗位新增工作内容时 n 工作流程重组时 n 新技术新工艺导入时 n 企业涉足新的行业时 n 外部客户的需求提高时 一般来讲，当公司的组织或业务发生变化时需要进行工作分析 组织本身发生变化 业务发生变化 工作分析 版权所有 , 不得翻印 某某集团有限公司人力资源管理咨询项目 第 25页 工作分析活动的流程图如下 n 组织结构图 n 部门职责分配 n 高层意见 n n 收集岗位信息 n 全面访谈 n 其它可能的岗位 信息收集方式 n 整理职责分配 n 分析、沟通与编 制书面文件 n n 岗位说明书 n 管理者与任职者 的一致理解 n 为开展人力资源 其他管理工作打 下了坚实的基础 资源 计划阶段 设计阶段 信息收集 信息分析 结果表达 通常会经历下面 5个阶段 过程 成果 版权所有 , 不得翻印 某某集团有限公司人力资源管理咨询项目 第 26页 工作分析中需注意的其它问题 n 防止任职者夸大自己工作的重要性 n 分析岗位 现实 的情况和未来组织对岗位的要求 工作分析中需要注意的其它问题： 版权所有 , 不得翻印 某某集团有限公司人力资源管理咨询项目 第 27页 1 工作分析 2 岗位说明书的编写说明 下一步的工作安排 目 录 1. 编写岗位说明书的注意事项 2. 岗位说明书模板填写说明 版权所有 , 不得翻印 某某集团有限公司人力资源管理咨询项目 第 28页 工作分析的成果是岗位说明书，而岗位说明书是整个人力资源管理 体系的一个重要基础 岗位说明书 n n 任职资格 n 主要工作关系 n 主要工作职责 n 岗位设置目的 n 职位基本情况 是招聘、晋升等各类人事 决策最基本的参照系 为科学地评价员工业绩，有 效地激励员工提供基础 为评价岗位价值提供基础 信息 岗位说明书不够细致和全 面，无法起到为整个人力 资源管理体系提供稳固基 础的作用 版权所有 , 不得翻印 某某集团有限公司人力资源管理咨询项目 第 29页 岗位说明书能岗位说明书是 什么是岗位说明书 n 岗位说明书是部门职责的细化 结果，是公司战略目标细分到 每一个员工的体现 n 规定了员工的工作内容、职责 、工作联系、岗位资格要求、 岗位技能要求等，是工作的具 体描述与规范，指导员工达成 工作目标 n 是经任职者与管理者讨论并同 意，书面陈述岗位的目的、职 责及任职资格等的管理文件 n 使根本不了解该岗位的人通过 阅读岗位说明书，便可很快了 解该岗位的特征、职责及胜任 条件等情况，获得对该岗位比 较清晰的认识 版权所有 , 不得翻印 某某集团有限公司人力资源管理咨询项目 第 30页 岗位说明书的内容 岗位说明书 岗位描述 任职资格 岗 位 基 本 情 况 岗 位 设 置 目 的 主 要 工 作 职 责 工 作 特 征 主 要 工 作 关 系 主 要 工 作 权 限 最 低 学 历 专 业 工 作 经 验 专 业 知 识 资 格 证 书 性 别 专 业 技 能 岗 位 培 训 要 求 个 性 特 征 能 力 素 质 其 它 版权所有 , 不得翻印 某某集团有限公司人力资源管理咨询项目 第 31页 此次编写岗位说明书所采用的模板 版权所有 , 不得翻印 某某集团有限公司人力资源管理咨询项目 第 32页 岗位说明书 的撰写流程 通过讨论 的形式， 由主管和 下属对岗 位说明书 的内容达 成一致， 并交隔级 上级审核 ； 人力资源 部审核岗 位说明书 ，确保描 述的准确 性和公平 性，或进 行规范化 ； 员工撰写 本岗位的 岗位说明 书初稿 ； 人力资源 部培训各 级主管人 员，使其 了解制定 岗位说明 书的目的 及方法； 人力资源 部组织各 部门进行 工作分析 ，通过调 查问卷法 、访谈法 、观察法 、等方式 了解、收 集岗位信 息； 1 2 3 4 5 经人力资 源部审阅 和修订， 由员工和 主管在岗 位说明书 上签字确 认。 6 版权所有 , 不得翻印 某某集团有限公司人力资源管理咨询项目 第 33页 岗位说明书的编写原则 坚持对事不对人的原则 坚持统一和规范的原则 坚持实事求是的原则 n 编写岗位说明书是以岗位为基准，针对岗位本身的要 求进行编写、描述或说明，不能考虑或针对实际岗位 所在员工的具体情况进行编写。 n 编写岗位说明书要客观、真实和公正，防止人为夸大 或缩小岗位元素，做到不增不减。 n 编写岗位说明书对所需编写每一项内容元素要不遗不 漏，并按照 统一的 要求，使用规范用语和标准进行编 写。 版权所有 , 不得翻印 某某集团有限公司人力资源管理咨询项目 第 34页 岗位说明书的撰写要求 描述的是岗位本身的功能，作用及履行的职责 可接受的、统一规范的书面岗位介绍 全面而简洁 的关于岗位信息的介绍 并非 详细的任务、程序或活动的清单 并非 填写个人的业绩和能力 岗位说明书的撰写要求： 版权所有 , 不得翻印 某某集团有限公司人力资源管理咨询项目 第 35页 岗位说明书是企业发展中相对静止的岗位描述文件，但岗位说明书 的编制工作是随着岗位工作调整不断进行修改、规范和完善的、动 态的管理过程 外部环境变化 n 趋势的影响 n 市场竞争态势的影响国家相关政策法规的 调整和变化 n 社会文化与新型生产技术的出现 n 行业发展 n 战略发展规划的要求 n 业务调整的要求 n 生产规模扩大的要求 n 精细化管理的要求 随着企业内部组织结构、岗位设置的调整和工作职能的转变，岗位说明书也需及时 地进行动态调整。 内部发展变化 版权所有 , 不得翻印 某某集团有限公司人力资源管理咨询项目 第 36页 1 工作分析 2 岗位说明书的编写说明 下一步的工作安排 目 录 1. 编写岗位说明书的注意事项 2. 岗位说明书模板填写说明 版权所有 , 不得翻印 某某集团有限公司人力资源管理咨询项目 第 37页 岗位基本情况 n 描述该岗位在工作的过程中与组织内外部的单位、部门及 岗位之间的发生的工作联系 岗位设置目的 n 描述该岗位的总体信息与基本资料 主要工作权限 n 描述该岗位在工作中的时间要求、所使用的设备及所处的 环境 主要工作关系 n 描述胜任该岗位工作职责所应满足的条件任职资格 此次岗位说明书模板共分为七大部分 主要工作职责 n 描述该岗位存在于企业的目的和意义 工作特征 n 描述该岗位开展工作所必需具备的相应的权限 n 描述该岗位的主要工作内容 版权所有 , 不得翻印 某某集团有限公司人力资源管理咨询项目 第 38页 第一部分 岗位基本情况 q 岗位名称： 原则上以公司正式发文公布的岗位名称为依据，不得随意变换岗位名称。 q 岗位编号： 依照一定的编号规则由人力资源部对岗位进行统一编排。 q 所属单位： 填写长隆集团总部或欢乐世界（艺术团、香江野生动物世界）等二级单位名称。 q 所属部门： 原则上以公司正式发文公布的部门名称为依据，不得随意变换部门名称。 q 岗位定编： 填写岗位的人员数目。 岗位基本情况指岗位的一些基本信息。 版权所有 , 不得翻印 某某集团有限公司人力资源管理咨询项目 第 39页 第二部分 岗位设置目的 岗位设置目的是用简短的话语准确地概括岗位存在的理由和对公司的独特价值。 q 为了 （目标）： 指的是本岗位存在的目的和对公司的价值，注意与本岗位的层级相挂钩， 不要夸大； q 在 /依据 （范围内 /指导下 /影响下）： 指的是本岗位的工作的限制条件或范围，如 “依据 文件、制度、规定、计划、规划 ”，或 “在财务总监的指导下 ”等等； q 做 工作： 指的是对本岗位主要工作的概述，始于一个动词，并明确本岗位工作要达到的主 要结果或目的。 岗位设置目的填写的句式结构为： 为 （目标），在 /依据 （范围内 /指导下 /影响下），做 （工作）。 版权所有 , 不得翻印 某某集团有限公司人力资源管理咨询项目 第 40页 岗位设置目的举例 填写要领： q 完成该岗位 工作职责描述 后再填写 岗位设置目的 ，会较容易 q 注意用词 为实现公司的战略目标和年度工作经营计划提供有力的财务保障，依据 国家有关财务方面的法律法规和公司的财务制度，在财务总监的指导下，组 织公司的会计核算、成本管理、财务分析、资金管理以及税务筹划等方面的 工作。 例如：某公司财务经理的岗位设置目的： 版权所有 , 不得翻印 某某集团有限公司人力资源管理咨询项目 第 41页 第三部分 主要工作职责 主要工作职责描述是指该岗位通过一系列什么样的活动来实现组织的目标。 q 主要工作职责项建议在 10项以内，反映该岗位的主要工作内容。 q 岗位的工作职责来自该岗位所在部门的部门职能的分解。 q 对于工作职责的内容描述，可以根据情况进行 分类描述 ，即对应一项主要工作职责的概述可以有 多项内容描述 q 主要的工作职责应无重叠和遗漏。 q 每一项职责都是没有时限的，临时性工作不列入工作职责。 q 工作职责应描述岗位工作内容的基本事实，而非对之进行评价或提出主观要求。 确定主要工作职责有以下原则： 版权所有 , 不得翻印 某某集团有限公司人力资源管理咨询项目 第 42页 主要工作职责 “概述 ”部分按以下要求填写 q 要求写为 “ 名词性结构 ” q 培训专员的一条工作职责概述： 培训计划的组织实施 q 人力资源部经理的一条工作职责概述： 培训工作的管理 q 使用短语描述该岗位的工作内容 句子结构 举例 含义 版权所有 , 不得翻印 某某集团有限公司人力资源管理咨询项目 第 43页 q （依据） +谓语 +宾语 +（ 解释性短语 ） q 组织各部门、各子公司 编制 年度、季度、月度员工 培训计划 ； q 组织拟定、修改和实施 公司的人力资源管理 政策、制度 ，以提高公司的人力资源管 理水平。 q 谓语： 行为动词，措词准确，体现责任承担程度和职责完成方式 q 宾语： 动词内容，体现动词的作用，即干什么，为谁等 q 解释性短语： 核心成果（目标），工作职责的最终成果是什么，可以解答为什么要 进行该项工作 q 用 一句或一段话 简述该项职责的主要内容 主要工作职责 “内容描述 ”部分按以下要求填写 句子结构 说明 举例 含义 版权所有 , 不得翻印 某某集团有限公司人力资源管理咨询项目 第 44页 编写 “内容描述 ”时，可以根据情况进行分类描述，即对应一项主要 工作职责的概述可以有多项内容描述 二、工作职责描述 1.1、 根据公司战略发展需要， 组织编制并落实公司人力资源规划； 某公司人力资源部经理岗位的工作职责说明 人力资源规划 三、主要工作职责 (按重要性排列） 举例举例 组织结构管理 1 概述序号 内容描述 2 2.1、组织编制组织机构设置方案与评估报告； 2.2、 组织编制与修订岗位说明书及部门职责； 2.3、组织进行公司各类管理流程的建立与完善工作。 1.3、维护公司人力资源资质，进行管理人才队伍与技术人才队伍的建设。 1.2、根据员工总数及工资总额，组织编制人工成本预算目标，实现公 司人力资源需要和人工成本的统一控制； 版权所有 , 不得翻印 某某集团有限公司人力资源管理咨询项目 第 45页 同时，应注意使用规范化的动词 编写工作职责要使用规范化的动词，避免采用模糊化动词如 “负责 ”、 “管 理 ”等，以明确权责，避免歧义。 “负责成本核算工作， ” 。 如果是部门经理，应为 “组织成本核算工作， 。 ”； 如果是从事具体工作的员工，应为 “承担生产成本核算工作， 。 ” 例如： 规范化动词参见附件一： 附件一：工作职责填写常用词汇 .doc 版权所有 , 不得翻印 某某集团有限公司人力资源管理咨询项目 第 46页 第四部分 主要工作权限 主要工作权限是指根据该岗位的设置目的和主要工作职责，组织赋予该岗位的决策范围 、决策层次和控制力度。 q 主要工作权限分为三类： 业务类、财务类及人事类 q 主要工作权限的填写句式结构为： 对 有 权。 q 举例： 对管理制度（计划、提案）有审核权。 q 注意： 对权限描述不能只是简单写到建议权、监督权，而没有具体点明是什么建议权、监督权。 版权所有 , 不得翻印 某某集团有限公司人力资源管理咨询项目 第 47页 主要的职权有以下几类 监控权 提案权 审核权 审批权 考核权 任免权 奖惩权 建议权 q 提出或编制管理方案（制度、计划等）的权力 q 对管理方案（制度、计划等）的科学性、可行性进行审议、修 订甚至否定的权力 q 批准（或者否决）管理方案（制度、计划等）付之实施的权力 q 对管理方案（制度、计划等）执行过程进行监督和调控，并根 据需要采取相应措施的权力 q 根据管理方案（制度、计划等）执行结果，对相关者进行考核 的权力 q 对公司内部人员去留问题的决定权 q 根据考核结果（工作结果或工作表现）或审计结果按照相关规 定对相关责任者进行奖惩的权力 q 对管理方案（制度、计划等）的科学性、可行性提出建议的权力 版权所有 , 不得翻印 某某集团有限公司人力资源管理咨询项目 第 48页 某企业员工的主要工作权限举例 中高层员工 基层员工 业务类： 对 （制度或者计划）有 建议权、提案权 ； 对 （部门内提案）有 审核权 ,并对其执行情况有监控权 ； 对 （部门内提案）有 审批权，并对其执行情况有监控权 ； 对 （制度或者计划、财务预算、人力资源制度执行状况）有 监控权 财务类： 在授权范围内对预算使用、费用报销有 审核权或审批权 人事类： 对部门员工（或者直属下级）有 考核权 ，并对其人事任免、薪酬调整、职 位调整有 建议权和提案权 注： 对于总经理及副总：其人事类权限的对象是直属下级 对于部门经理 :其人事类权限的对象是部门员工 业务类： 其中，对于基层员工 对 （工作改进和相关工作方 案）有 建议权、提案权； 其中，对于基层管理人员 对业务范围之内的提案有 审核权 ； 对业务范围内的工作计划或工作 方案有 监控权 举例举例 版权所有 , 不得翻印 某某集团有限公司人力资源管理咨询项目 第 49页 第五部分 主要工作关系 q 工作联系中的直接上级、直接下级是针对行政隶属关系而言。直接上级是指直接行政主管，直接下级 是指直接行政下属， q 内部联系、外部联系是指因履行岗位职责需要与公司内外部发生业务工作关系的主要相关单位、部门 、岗位。 q 填写 “机构名称、部门名称或岗位名称 ”，而不是现任职者人名。内部联系能够具体到岗位的，应明确 填写岗位名称。 主要工作关系是指该岗位的任职者在工作过程中，与组织内外部发生工作联系的主要单位、 部门与岗位。 版权所有 , 不得翻印 某某集团有限公司人力资源管理咨询项目 第 50页 第六部分 工作特征 工作特征指该岗位在工作中的时间要求、所使用的设备及所处的环境等 q 时 间 要 求： 指工作的时间要求，是否需要经常出差、是否需要上夜班等情况 。 举例： 需经常出差 q 工 作 设 备： 指该岗位在工作中需经常接触的设备，如电脑、传真机、音响器材、表演道具等。 q 工 作 环 境： 指 该岗位在工作中所处的环境，是在室内还是室外，是否需要在高温、高湿度、高 噪音等环境下工作，是否需要接触有害气体或物质等。 版权所有 , 不得翻印 某某集团有限公司人力资源管理咨询项目 第 51页 第七部分 任职资格 q 注意： 本项内容是针对岗位的要求，而非目前任职者本人的情况 q 这部分内容一般由任职者的直接上级编写，或者由公司统一规定。 任职资格是指岗位对任职者在学历、专业、工作经验、性别、资格证书、专业知识、专业技 能 、岗位培训要求、能力素质、个人性格特征及其他等方面的要求。 版权所有 , 不得翻印 某某集团有限公司人力资源管理咨询项目 第 52页 “最低学历、专业、工作经验、性别及资格证书 ”的填写要求 2、专业 q 满足本岗位任职条件的专业类别或具体专业 名称 q 专业名称要求按国家统一规范的专业名称填 写 1、最低学历 q 指胜任本岗位工作的最低学历要求 q 填写格式：博士；硕士；本科；大专；技 校、职高或中专；高中；初中 4、性别 q 填写格式： “男性 ”、 “女性 ”或 “男女不限 ” 3、工作经验 q 句式：具有 年 工作经验； q 举例： 具有 3年相关工作经验 一般工作经验： 社会工作经验 相关工作经验： 与岗位相关的工作经验 专业工作经验： 专业工作经验 管理工作经验： 从事管理工作的工作经验 5、资格证书 q 指胜任本岗位所必须持有的资格证书，如 “会计证 ”等 q 资格证书也含集团内部所认证的资格证书，如 “电瓶车驾驶证 ”等。 版权所有 , 不得翻印 某某集团有限公司人力资源管理咨询项目 第 53页 “专业技能 ”的填写要求 7、专业技能 q 指为完成本职工作所要求具备专业技能 。 q 填写格式： 程度词汇专业技能 。程度词汇从高到底分别为： 精通、熟练掌握、熟悉、了解 q 例如： “熟练掌握网络技能 ”、 “精通英语听说读写技能 ” 技能的编写可参考下表： 业务 技能 举 例 （包括但不限于） 会 计电 算化 软 件使用技能、美工 设计 技能、商 务谈 判技能、网 络维护 技能、 专业软 件能力开 发 技能、公文 写作技能、 动 物 驯 演技能、 动 物 饲 养技能、 设备维 修技能等 版权所有 , 不得翻印 某某集团有限公司人力资源管理咨询项目 第 54页 “岗位培训要求 ”的填写要求 8、岗位培训要求 q 是指担任该岗位工作过程中（包括担任前、担任中）所应该参与的培训要求 q 视公司具体情况，此项在日常管理工作中只起到指导性作用 公司运营体系培训、部门制度与流程培训、岗位职责培训、公司经营情况培训、公司产品知 识培训、质量管理体系知识培训、项目管理技能培训。 举例举例 某公司人力资源部经理的上岗培训要求： 版权所有 , 不得翻印 某某集团有限公司人力资源管理咨询项目 第 55页 “能力素质 ”填写要求 9、能力素质 q 能力要求指本岗位在日常管理工作中所应该具备处理工作事务的相关工作能力 q 填写格式：具备 +程度词汇 +能力素质 q 程度词汇从高到低分别为 优秀的、良好的 q 选择最重要的 35 项能力 进行填写， q 例如：具备优秀的计划能力、良好的分析判断能力和团队协作能力 岗 位能力素 质 要求 举 例 （包括但不限于） 组织协调能力、创新能力、计划能力、执行能力、团队协作能力、培养下属能力、领导能力、决策能 力、控制能力、沟通能力、学习能力、分析判断能力等 具体可参考下表： 版权所有 , 不得翻印 某某集团有限公司人力资源管理咨询项目 第 56页 “个性特征 ”的填写要求 10、个性特征 q 个性特征的要求主要指本岗位工作对任职者个人性格特征的要求 q 依照重要性排序，不超过的五项。 q 填写格式举例： 如某公司对财务人员个性特征的要求为 “耐心细致、正直诚实、保密意识强 ” 个人性格特征要求 举 例 （包括但不限于） 认真负责、踏实肯干、积极主动、耐心细致、严谨稳健、敬业、精力充沛、思维缜密、正直诚实、 冷静客观、坚持原则、吃苦耐劳、公正客观、思路清晰、保密意识强、自信、思维敏锐、开拓进取 、能够承受较大工作压力 具体可参考下表： 版权所有 , 不得翻印 某某集团有限公司人力资源管理咨询项目 第 57页 “其他方面 ”的填写要求 4、户籍 q 填写本岗位对户籍的特别要求 q 举例 ： 填写户籍要求，如 “广州户口 ”等或 “ 户籍不限 ” 2、年龄 q 填写本岗位对年龄的特别要求 q 举例 ： 填写年龄区间，如 “18 25岁 ”等或 “ 年龄不限 ” 5、语言 q 填写本岗位对语言的特别要求 q 举例 ： 如 “粤语流利 ”、 “国语流利 ”、 “英语流 利 ”、 “能用英语进行简单交流 ”等 1、身高 q 填写本岗位对身高的特别要求 q 举例 ： 填写身高要求，如： “男， 170cm以上 ，女， 160cm以上 ”等或 “身高不限 ” 3、仪表 q 填写本岗位对仪表的特别要求 q 举例 ： 填写仪表要求，如 “五官端正 ”、 “仪 表