某集团人力资源分析报告

上海 * *集团人力资源管理现状分析报告 2 目录 1. 前言 1.1. 项目背景 1.2. 项目范围和重点 1.3. 项目方法 1.4. 报告内容概要 2. 人力资源管理主要流程和现状分析 2.1. 现状分析介绍 2.2. 主要流程分析说明 2.2.1 人力资源总体规划现状流程 2.2.2. 员工绩效考核流程 2.2.3 员工招聘流程 2.2.4 向各业务群派遣高级管理人员流程 2.2.5 员工培训流程 2.2.6 员工职业发展生涯规划设计流程 2.3 人力资源部管理现状分析 2.3.1 流程 2.3.2 信息技术 2.3.3 组织结构 2.3.4 人员 /文化 3. 人力资源管理工作定位分析 3.1 人力资源部工作定位介绍 3.2 人力资源管理价值链介绍 3.3 人力资源管理的趋势 3.4 上 * *人力资源部当前组织结构 3.5 人力资源部工作定位建议 3.6 新的工作定位解决的问题 3.7 人力资源部工作定位分析 3.8 衡量人力资源部工作业绩的参考 3.9 人力资源管理现状的总体分析 4. 人力资源管理需求报告 4.1. 总体需求分析 4.2. 潜在的变革与相应的风险 4.3. 优先次序 前言 4 项目背景 上海 * *(集团 )有限公司成立于 1997年，经过几年的发展，其规模和销售收入在中国电子行业 中已处于领先地位。然而，由于历史原因，集团公司对下属企业的监管力度不够强，在相当程度上 制约了整个集团的发展潜力。集团公司希望借助有经验的管理咨询公司，对现状进行评估，并提出 改进方案，使得 * *集团作为一个特大型企业集团，在整体上具有竞争优势 * *集团人力资源部目前共有 7人，包括人力资源部总经理在内。人力资源部与集团组织部的工 作班子合并在一起，因此实际人力资源管理专业人员大约是 5位。作为 * *集团企业三大战略流程之 一人力资源管理流程，今后的战略重点是使企业集团在管理升级、产业升级的过程中，保证企业有 充足的高素质领导、专业人才和科技项目带头人。利用集团的优势，整合招聘、培训、考核等核心 系统，以达到员工发展的目标，支持集团实现经营目标 为了进一步提高人力资源部的工作效率、效益和战略价值， *人力资源管理咨询小组与 * * 集团人力资源部一起，为人力资源部实施人力资源信息化管理项目，包括关键管理流程优化和实施 管理软件系统二大部分 5 项目范围与重点 上 * *集团人力资源部目前除对集团本部其他职能部门提供全方位人力资源支持以外，还负责指导集 团下属企业的人力资源管理工作，重点是管理对部分下属企业领导班子的任命、考核、评定薪酬、 培训、提拔等。集团人力资源部也经常组织集团范围的管理培训项目 在经过麦肯锡对上海 * *集团的战略咨询之后，人力资源部设计了部分关键管理流程，但这些流程还 需要进一部优化，使它们更具有操作性。因此我们项目的重点是对下例流程进行分析并提出优化建 议，为重新设计流程作准备： 人力资源总体规划现状流程 员工绩效考核流程 员工招聘流程 向各业务群派遣高级管理人员流程 员工培训流程 员工职业发展生涯规划设计流程 此外按照合同的要求，我们从流程、组织结构、信息系统、人员 /文化四个方面对人力资源管理部的 整体管理现状进行分析诊断，提出人力资源管理工作的定位报告，并分析变革的需求和优先次序。 现状分析和流程改造以后，我们还将协助上海 * *集团人力资源部对集团的关键岗位进行岗位描述分 析，目的是使这些关键岗位的岗位说明书更加规范、具有权威性，并且重新讨论这些岗位的关键业 绩指标 6 1. 项目准备 制订项目工作计划 (滚动调整 ) 确定访谈计划 (日程与对象 ) 访谈准备：预研、问题清单 准备客户方资料需求清单 3. 诊断分析现状 整理客户需求，确定工作范围和重点 发现并确认关键问题，深入分析 目前现状和 最佳实践以及需求 之间的差距 确定改进机会并突出重点 获得集团人力资源部认同和承诺 访谈纪要 相关资料 现状分析 报告 4. 研讨会 对管理层最终报告 培训 下一阶段项目准备 2. 访谈、收集资料 访谈 * *集团人力资源部 访谈 * *集团部分下属公司人力资源部 收集 * *集团人力资源管理数据 及其他相关资料 整理访谈纪要，绘制现状流程图 项目的方法 7 报告内容概要 本报告的目的是在前述范围内对上海 * *集团人力资源部的管理现状进行分析和诊断。 报告的第二章为现状分析 这部门是报告的主体。首先重点分析了人力资源部目前存在的六大工作流程，即人力资源总体规划 现状流程、员工绩效考核流程、员工招聘流程、向各业务群派遣高级管理人员流程、员工培训流程 、员工职业发展生涯规划设计流程。报告详细地分析了这些流程中存在的操作上的问题。同时，报 告从流程、组织结构、信息技术、人员 /文化四个方面对人力资源部所存在的需要引起关注的现象及 其影响作了分析，并介绍了相关的实践经验 报告的第三章为定位报告 根据人力资源部实际工作现状和上海 * *集团人力资源部作为集团三大流程之一的战略定位，报告进 一步对人力资源部的工作进行分层次定位，即，集团管理层的战略伙伴，集团职能部门的人力资源 经理建立，集团子公司的指导顾问。报告分别分析了这三种不同层次工作所应该交付的工作成果 报告的第四章为需求报告 这部分从人力资源管理部的现状和工作定位出发，提出了改进的建议，即客户的需求。报告对这些 需求逐一进行分解，指出实施的关键成功要素和存在的风险。最后从变革的重要性和紧迫性角度， 对这些需求作了优先排序 人力资源管理主要流程和现状分析 9 现状分析介绍 经过将近 10天的工作， *人力资源管理咨询小组对 * *集团现有的人力资源状况作出了初步的分析 和诊断。在此之间，我们访问了集团本部人力资源部的全体管理人员，同时对 * *电子 (前真空股份 ) 与 * *信息产业 (前 * *股份 )的人力资源部经理分别访谈。访谈内容和我们收集到的人力资源管理方面 的书面文件材料，如人力资源部政策流程，职能说明，职位说明书等，以及我们对其他成功企业最 佳实践的经验，成为我们进行现状分析的出发点 在对人力资源部整体管理现状分析上，我们从以下四个方面进行分析： 关键流程 信息系统 组织结构 人员 /文化 此外，我们对集团人力资源部目前所执行的六大流程分别进行详细的研究，讨论了这些流程中存 在的细节问题，为这些流程的优化设计奠定基础 基于这些现状关注点直接影响到 * *集团人力资源的运作的效率和效益，我们建议 * *集团尽快制定 出长期的综合性解决方案，以便突出人力资源部在集团中的战略重要性。这些方案必然会牵涉到集 团内部的部分运作模式的重组，所以相应的变革管理和风险管理必需全面和彻底 10 集团人力资源管理目前关键管理流程 目前人力资源部已经制定了以下六大流程。这些流程有的已经在实践中运用，有的刚刚开始启动，还 没有完成整个过程 人力资源总体规划流程 员工绩效考核流程员工招聘流程 高级管理人员派遣流程 员工培训流程 职业发展生涯设计流程 流程 信息技术 组织结构 人员 /文化 11 上海 * *集团主要人力资源流程诊断说明： 对于在麦肯锡咨询结论基础上，由上 * *集团人力资源部所重新设计的 HR主要流程图，我们已经进 行了详细的分析研究，并且提出了具体的改善意见 在这里，我们运用了规范的流程方式，主要针对每个步骤进行诊断。根据上 * *现有的流程图，我们 找出了每一个步骤的输入、输出、和工作执行人。我们对流程分析的原则上是用以下的格式： 基于以上流程分析方式的运用，我们现将上 * *集团的原流程图进行了格式的规范处理，简化了多步 骤的表达，而将具体内容以 “ “为开头注明于每页的下端。另外对于每一步骤的关注点则以 “”为开 头注明。这些关注点代表了我们对这些流程的诊断意见 所有显示的流程图仅仅是对上 * *集团原流程图的格式化处理，并非重新设计的结果，其内容与原流 程图应该是完全一致的。我们项目所涉及到的关键流程是：人力资源规划、员工招聘、员工考核、 高级职位遣任、员工培训以及员工职业发展 主要流程分析说明 步骤内容 (谓语 +宾语 ) 步骤输出步骤输入 步骤执行人 流程 信息技术 组织结构 人员 /文化 12 主要流程分析 -人力资源总体规划流程 集团五年战略 规划 人才储备的总 体需求计划 进行需求规划 及成本预算 确 认计划内容 和实施要求 确保计划预算 资金的落实 HR总经理 , 招聘 及新酬分经理 集团 HR部门总经理集团 HR部门总经理 HR部门 进行内容的指 标分解，制定 业绩合同 注释 /改进要点 HR 1.1 HR 1.4 HR 1.3HR 1.2 流程输入 由集团 HR 总经理负责该 规划总体策划 , 召集 HR 部和相关部门负责人参加 , 由 HR部总经理在 9月底制 定出规划及人力成本预算 草案 , 供决策层 , 相关职能 部门和各业务群总经理讨 论 , 修订 , 报总裁预批 . 关注点： 培训的预算计划草案要到 每年 11月才能确认，如何 在 9月制定人力成本预算 草案？ (见员工培训流图 ) HR 1.1 进行需求规划及成本预算 , 确定方案 , 形成集团总体 HR 规划及第一年实施计划 (或每年滚动修正剩余年数 的 HR 规划内容 ). 由集团 HR 部门总经理负 责制定该规划的具体实施 步骤和修改草案 , 落实细节 ; HR部其他成员和各业务 群提供必须的支持 . 关注点 : 需求规划的格式和内容是 什么？涉及到什么范围？ 需要什么样支持 ? 尽量详细 的阐述信息需求和数据支 持的内容 、格式和来源。 总体人力资 源规划 第一年实施 计划 HR 1.2 确定第一年详细的计划内 容与实施要求、节点：与 总体规划的第一年要求相 一致。 HR 1.3 参与总部的预算流程，完 善并确保计划预算资金的 落实。 人力资源总经理、招聘及 薪酬经理参与总部的预算 计划会议，总经理再次修 订规划草案。 关注点： 需要注明参与流程的连接 点，和所需涉及的数据要 求。 这个步骤应该分解成几个 子步骤： 1) 参与总部预算 计划， 2) 总经理修订草案 。 HR 1.3 步骤之后的成果是 集团五年人力资源规划， 所以它不应该成为另一个 步骤。 HR 1.4 批准后，按要求进行相关 内容的指标分解形成各年 度对总部、各业务群及业 务单元的 HR指标，按规定 途径下去。 关注点： 如何对相关指标分解？需 要更加详细的操作流程和 步骤 人力资源 实施计划 预算流程 需要注明与绩效考核流程 的连接口，和所需涉及的 数据要求。 本步骤没有注明具体的执 行人 /负责人。 整体流程的关注点： 原本的步骤 7 “与各业务 群、业务单元之间进行全 方位沟通与信息反馈 ”暂时 删除，将来在流程重组中 会做近一步处理。 整个流程的内容较宽泛， 需要更细层面的子流程来 增加操作性，这个工作也 将在流程重组中做近一步 的处理。 集团五年人力 资源规划 员工绩效 考核流程 各关键岗位的 业绩合同 流程 信息技术 组织结构 人员 /文化 13 主要流程分析 -员工招聘流程 查询内部信息 库 /后备人才 面试 /测试和 筛选 确定任职人员 和薪酬标准 注释 /改进要点 HR 2.2 HR 2.4HR 2.3 流程输入 根据年度的人力资源规划 所确定的人员需求情况。 根据每个所需岗位的工作 说明书 HR2.1 年度招聘计划与岗位分析 由招聘与培养经理负责制 定，经人力资源部总经理 批准后执行，应在年度 HR 规划下达后 30个工作日完 成。整合招聘实施过程由 招聘与培养精理负责。 确定年度招聘计划，分析 目标岗位可能的人员来源 。 HR 2.2 查询内部人才信息库和所 需岗位的后备人才。 关注点： 需要注明此步骤的数据输 入 /输出的要求。 HR 2.3 关注点： 对内部的人才也应该有一 个面试和淘汰的过程，这 个步骤应该增加到内部招 聘的流程中。 HR 2.4 在无需特殊情况下，整个 内部招聘工作应在 20至 30 个工作日内完成。 关注点： 这个步骤对内部和外部招 聘都是相同的，所以它不 应该只归入内部招聘流程 的步骤。 这个步骤包括多个子步骤 ，需要下个层面的子流程 进一步阐明。 HR 2.5 HR 2.6 关注点： 面试的试题和测试内容应 该在招聘流程的执行前就 准备好，否则会影响到招 聘周期的长短，不必要地 增加了招聘成本。这个步 骤更应该为选择面试方式 。 HR 2.7 关注点： 需要对专家组的组成做进 一步的解释。如何成立专 家组？由谁参加？如何协 调？ HR2.8 确定最后人选，协商工作 聘用协议。 HR2.9 关注点： 岗前培训应该与培训流程 和绩效考核流程接轨。这 一部分会在流程重组中做 进一步的完善。 确定年度招聘 计划 HR 2.1 HR总经理和招聘经理 年度人力资源规划 岗位工作说明书 年度招聘计划 设定外界招聘 方式 HR 2.5 设计面试方式 和内容 HR 2.6 面试 /测试和 筛选 HR 2.7 协商工作聘用 协议 HR 2.8 岗前培训 HR 2.9 员工培训 流程 员工绩效 考核流程 招聘经理 专家面试组招聘经理招聘经理 招聘经理招聘经理 招聘经理 整体流程的关注点： 内部招聘和外部招聘的步 骤需要用下一层面子流程 来支持。而且要注意这两 个子流程的连接点，因为 它们唯一的不同在于人员 的来源，但是面试和任用 的过程应该是一致的。 流程 信息技术 组织结构 人员 /文化 14 主要流程分析 -员工绩效考核流程 签定业绩合同 自我评估 他人评估 汇总报告 产生培训需求 /警告 直接上级员工考核人与其直接上级 , 人力资源专员 薪酬考评委员会、 总部 HR部门 建立业绩档案 注释 /改进要点 HR 3.2 HR 3.6HR 3.5 HR 3.4HR 3.3 HR 3.7 建立员工业绩档案，归档 。 关注点： 需要注明此步骤的执行人 / 负责人。 整体流程的关注点： 考核流程应该和员工培训 流程、继任规划流程、和 职业发展流程接规。具体 的流程衔接会在流程重组 中做进一步的分析。 考核流程的范围较广，需 要多个层面的子流程的支 持。这些子流程也会在重 组工作中解决。 流程输入 每年初根据岗位业绩合同 所设定的业绩目标和工作 任务书。 各相关职能部门提供有关 数据。 关注点： 需要用流程或者更加详细 的解释阐述各部门提供的 数据内容，格式，方式等 。 HR 3.1 在年度规划、预算完成后 30个工作日内，由薪酬考 评委员会牵头， HR总经理 负责完成对年度业绩目标 具体设定和考核与奖惩情 况 (草案 )的确定。 关注点： 责任目标和考核方式应该 是考核政策的一部分，它 不应该成为考核流程的第 一个步骤。只有在政策明 确的情况下才能够执行流 程。 HR 3.2 被考核人与其直接上级、 人力资源专员达成共识正 式签订目标业绩合同。 1月底，由 HR部门薪酬与 考评经理或主管完成三着 之间沟通，分别确定对各 业务群总经理和总部各岗 位的业绩指标，经薪酬考 评委员会认可，总裁批准 后，下达。 关注点： 需要对达成共识这个环节 更加详细地阐述。如何达 成共识？在有争议的时候 由谁调解？ HR 3.3 自我评估：在工作过程中 员工根据实际情况不断与 目标进行检讨、修正或问 题反馈。 HR 3.4 他人评估：直接上级不定 期检查，及时帮助解决下 属不能解决的问题，沟通 上下，或及时修正目标任 务中的问题。检查可按月 、季、半年、年末等。 对业务群按月、季进行中 途审计检查，发现问题及 时反馈、沟通、修正；对 总部各部按半年进行中途 考核跟追，发现问题及时 反馈修正。 HR 3.5 汇总：年末形成综合报告 ，与薪酬、期权、业绩奖 金、升迁挂钩。 对上市公司经营班子的考 虑，需等其年报完成后， 由薪酬考评委员会专门组 织考评组进行业绩考核， 一般需到次年 5月底完成。 对其他公司经营者和总部 各部门的考核，由 HR总部 部门牵头负责进行，一般 前者需在次年 2月底前完成 。后者在 1月底完成。 HR 3.6 产生培训需求；产生 “黄牌 ” 警告；或解除聘用合同。 关注点： 这个步骤含有多个子步骤 ，需要分解以及单独注释 。对培训部分应该直接进 入培训流程。 确定考核目标 和考核形式 HR 3.1 薪酬考评委员会、 HR总经理 业绩合同或工作任 务书 各职能部门提供的 有关数据 员工培训 流程 继任规划 流程 职业发展 流程 考核政策 业绩合同 综合报告 培训计划 HR 3.7 员工培训 流程 流程 信息技术 组织结构 人员 /文化 15 整体流程的关注点： HR4.5至 HR4.9应该直接属 于员工绩效考核流程的一 部分，并不适合放在这个 独立的流程中。在具体的 流程重组的工作中这个流 程会进一步改善。 主要流程分析 -向各业务群派遣高级管理人员流程 . 提名候选人 制定派遣方案 确保派遣人员 派遣到位派往不同性质 单位 派出业绩考核 专人 常务管理委员会和总裁 集团 HR部门 总部 HR部门 作出业绩评估 和评价报告 呈报常委会及 总裁 HR总经理 得出评价结论 记入评价结果 注释 /改进要点 HR总经理、常委会 HR 4.1 HR 4.2 HR 4.3 HR 4.4 HR 4.5 HR 4.6 HR 4.7 HR 4.8 流程输入 根据集团整体战略发展的 需求 结合集团高级后备人才的 职业发展生涯计划。 关注点： “为加强对集团各业务群、 主要业务单元及新筹建项 目的管理和监控力度 ”在此 删除，因为它仅仅是这个 流程所要达到的目的。 个别的流程输入是来自其 他流程，需要注明与这些 流程的连接口。 HR 4.1 由常务管理委员会及总裁 根据人力资源提供的候选 人名单提名 关注点： 候选人的名单来自于什么 流程？必需注明与继任规 划流程的接口点。继任规 划流程会重组中设计。 HR 4.2 总部人力资源部制定派遣 方案。明确要求、工作目 标、期望效果等，报常务 管理委员会及总裁批准后 ，传达至各相关业务单位 。 关注点 在派遣方案的制定中需要 与离职和转职的主管达成 共识，所以这些步骤应该 成为此步骤分解后的子流 程步骤。 HR 4.3 和 HR 4.4 关注点： 这两个步骤可以合并成为 一个步骤，但是需要注明 具体的执行人 /负责人。 HR 4.5 集团 HR派出业绩考核专人 对派遣人员进行综合业绩 了解和考评。 HR 4.6 分阶段作出业绩评估和最 终综合评价报告。 关注点： 需要注明本步骤的执行人 / 负责人。 HR 4.7 经人力资源总经理审阅后 ，呈报常委会及总裁。 HR 4.8 得出最终的评价结论。 HR 4.9 将评价结果记入个人业绩 档案 关注点： 需要注明此步骤的具体执 行人 /负责人。 此步骤应该成为本流程的 终结点。而且它应该和其 他 HR流程接轨，如培训计 划、职业发展、和继任规 划。 集团整体的战略发 展需求 集团高级人才的职 业发展计划 派遣候选人名单 派遣方案 综合评价报告 HR 4.9 评价结论 继任规划 流程 职业发展 流程 员工培训 流程 流程 信息技术 组织结构 人员 /文化 16 注释 /改进要点 主要流程分析 -员工培训流程 HR部门与财务部门 制定每年度的 培训计划表 HR部培训分经 理 , HR总经理 落实符合培训 要求的机构与 教师 参与年度预算 确保培训经费 落实 最终确定年度 的培训计划 HR总经理和培训分经理 公布培训计划 ,通知人员 , 签 定特殊协议 评价培训效果 ,评估教师和 机构 落实预算外培 训经费 各计划外培 训需求申请 培训分经理 HR 5.1 HR 5.5 HR 5.6 HR 5.3HR 5.2 HR 5.7 培训计划表 最终年度培训计划 流程输入 根据上年度的绩效考评中 产生的培训需求。 根据公司总体发展所确定 的培训计划。 根据员工职业发展生涯计 划所确定的培训需求。 各计划外的培训需求申请 ，需经人力资源部审核同 意，报总裁批准。 关注点： 这些流程输入都是来自于 其他流程，应该注明这些 流程的名字。 HR 5.1 制定每年度的培训计划表 ，主要包括 1) 各项目的详 细的培训计划内容， 2) 所 管辖范围人员的详细培训 需求与实施进度表 。 每年 11月，由人力资源部 培训经理负责提出下一年 培训、预算计划草案，报 HR总经理审核。 关注点 : 如果培训预算在每年 11月 执行，那么它无法融入每 年 9月中所产生的 HR总体 预算，导致时间上的冲突 。 HR 5.2 关注点 步骤内容不够详细具体。 落实的工作内容是什么？ 需要谁来负责？ 本步骤与下几个步骤顺序 颠倒。如果培训经费不得 到批准的话，或者培训计 划不确定的话，如何落实 培训机构和教师？ HR 5.3 人力资源部与财务部门最 终确定落实培训经费预算 计划。 关注点： 需要注明更加具体的工作 内容，可以分解成子流程 。 HR 5.4 关注点： 步骤内容不够具体，缺乏 详细的执行人 /负责人。 HR 5.5 最终确定年度的培训计划 ，主要包括 1) 详细的课程 内容与要求， 2) 教师的聘 用， 3) 期望达到的培训效 果与能力的提高， 4) 经费 安排， 5) 时间安排 经 HR总经理批准正式培训 计划，在次年 1月份公布， 并在人力资源总经理的指 导下，由培训经理具体负 责实施，并在实施过程中 不断加以修正。 HR 5.6 公布年度培训计划，通知 相关人员安排好工作，准 时参加培训，对一些特殊 培训还要签订相应得培训 协议。 关注点： 这个步骤包含了多个步骤 的工作内容：公布计划、 通知人员、安排工作等 步骤需要更加具体的内容 ：如何安排工作？如何确 保准时参加培训？由谁执 行？由谁负责？ HR 5.7 评价培训效果。 观察受训人员的受训表现 ，再评估。 完成对教师和机构的评估 。 关注点： 评估的步骤必需要依靠良 好的评估体系来执行。 评估之后的步骤不应该是 新的培训需求，所以在此 删除。流程应该产生评估 报告，然后流程结束。 绩效考评中产生的 培训需求 公司总体发展所确 定的培训计划 职业发展生涯计划 所确定的培训需求 HR 5.4 员工招聘 流程 培训评估 报告 流程 信息技术 组织结构 人员 /文化 17 注释 /改进要点 主要流程分析 -员工职业发展生涯规划设计流程 (一 ) 总体发展规划 人才储备需求 计划 . 常委会和 HR部门 确定职业发展 生涯设计的原 则与指导 了解对职业发 展的期望值 汇总需求 , 协调 沟通 , 达成目标 形成 具体的 实 施计划 HR部门 HR部门 HR 部门 HR6.1 HR6.2 HR6.3 HR6.4 常委会 流程输入 常务管理委员会及总部 HR 部门在每年初 (或根据需要 随时滚动提出 )，同时根据 计划安排的时间接点来确 定上述流程各接点时间完 成进度 关注点： 流程在时间上的衔接是需 要通过政策制度来扶持。 一般流程的设计中没有时 间的因素。 HR 6.1 由常委会同人力资源部门 共同确定各中高级岗位人 员及后备人才的职业发展 生涯设计的原则与指导计 划。 关注点 : 原则和指导性计划其实应 该属于职业发展政策中的 一部分，除非它需要每年 的调整。 HR 6.2 由人力资源部门了解员工 本人、其上级主管对其职 业发展的期望值。 关注点： 本步骤缺乏信息输出。 HR 6.3 人力资源部门汇总三方需 求，协调沟通，达成共同 目标 关注点： 这个步骤需要更加详细的 阐述，如何汇总需求？通 过什么方式？如有分歧该 如何处理？ 本步骤缺乏信息输出。 HR 6.4 HR部门最终形成具体详尽 内容的实施计划，常委会 指定相应指导员。 关注点： 这应该是两个不同的步骤 ，只不过可以同时进行而 已。 HR 6.5 按计划分步骤提供岗位锻 炼机会。如轮岗锻炼、针 对性培训、增加岗位社交 机会等。 关注点： 这个步骤应该和培训流程 衔接，这样能够通过培训 来实现培训计划。 此流程应该到此结束。因 为它无法和下个步骤连接 。 (请看整体流程的关注点 ) 职业发展原则 指定常委指导 员 HR6.4 员工培训 流程 按计划提供培 训 /锻炼机会 HR6.5 流程 信息技术 组织结构 人员 /文化 18 注释 /改进要点 主要流程分析 -员工职业发展生涯规划设计流程分析 进行原计划 ， 保持沟通 作出升迁决定 HR6.8 结合业绩考评 , 提出综合建议 HR6.6 HR6.9 HR 6.6 结合对岗位业绩目标、阶 段要求的考评，得出综合 报告，提出两方面的综合 建议 (对发展计划本身和员 工自身表现 ) 关注点： 这个步骤应该是员工发展 生涯流程的起始点 (请看整 体流程的关注点 ) 需要注明这个步骤的执行 人 /负责人。 HR 6.7 从后备人才名单中撤出， 重新设计新的较低层次的 职业生涯发展规划。 关注点： 在这步骤之前的 “提供针对 性培训计划 ”无法与此步骤 连接，在此删除。 本步骤应该和继任规划流 程接轨，但是因为此流程 不存在，因此会在流程重 组中完善。 需要注明这个步骤的执行 人 /负责人 HR 6.8 继续按原计划进行，并保 持员工本人、指导员、 HR 专员沟通， HR专员定期向 常委会报告。 关注点： 本步骤应该分成两个子步 骤，分别为沟通和汇报 需要注明更加具体的工作 内容。如何沟通？以什么 形式沟通？如何汇报？汇 报的内容是什么？ 本步骤还需要注明具体的 信息输入和输出的要求。 HR 6.9 常委会根据评价报告作出 奖励或迁升的决定。 关注点： 步骤的信息输入的来源不 清。评价报告来自什么地 方？由谁负责起草？ 步骤还需要更加具体的内 容。如何作出升迁决定？ 是否需要其他人员的参与 ？ HR 6.10 进入新一轮职业发展生涯 阶段，设计新一轮的发展 计划 关注点： 步骤需要注明具体的执行 人和负责人。 本步骤应该和继任规划流 程接轨，但是基于这个流 程现在不存在，因此会在 流程重组中改善。 整体流程的关注点： 这个流程的设计含盖了两 个本应该独立的流程：职 业发展和继任规划。继任 规划来自于公司管理层， 所以是高度秘密的。 HR在 流程中应该起到参谋的角 色。而职业发展应是由员 工本人负责起草， HR成为 一个指导和协助的角色。 继任规划和职业发展需要 与绩效考评和员工培训等 流程紧密连接。同时他们 需要能力管理体系的支持 。 这些流程会在流程重组的 阶段详细设计和完善。 员工绩效 考核流程 撤出名单，重 新设计职业发 展计划 HR6.7 员工、指导员、 HR专员 员工考核结果 合格 不合格 常委会 评估综合报告 评价报告 重新设计职业 发展计划 HR6.10 继任规划 流程 流程 信息技术 组织结构 人员 /文化 19 人力资源部管理现状分析 -流程 一、某些流程本身的操作性不强 主要依据： 流程中有些步骤的涉及面太广，经常把多个步骤的工作内容合并成一个步骤。如员工绩 效考核流程中提到 “年末形成综合业绩报告，与薪酬挂钩、与期权挂钩、与业绩奖金挂钩、 与升迁挂钩 ”，从中可以看出这个步骤包含了许多其他步骤 流程中有些步骤的内容比较繁杂，其中也包括了内容的输入、输出、和目的。如员工培 训流程中提到 “根据上年度的绩效考评中产生的培训需求 ”，虽然它看似步骤，但是它仅仅是 个流程的输入衔接口 流程中没有明确地写明每一个步骤的负责人，这样容易导致职责不清 影响： 每个流程无法按照设计的要求去全面执行，导致流程的效益和效率无法充分体现 流程缺乏从始至终的流程所有者，容易造成管理上的漏洞 流程 信息技术 组织结构 人员 /文化 20 人力资源部管理现状分析 -流程 二、各流程之间的连接不流畅 主要依据： 流程的连接没有规范的、系统的格式，而且相互之间没有完全对应。如员工职业发展规 划提到考核流程的接口，但是此接口没有在绩效考核流程中体现出来 部分流程在衔接上没有按照时间的先后顺序执行，导致时间上有较大的冲突。如人力资 源的总体规划要求人力资源总经理在每年 9月编写人力成本预算草案，然而培训分经理可以延 至每年 11月才起草培训预算计划。这样的时间顺序无法保证总体人力成本预算包括培训预算 在内 员工发展规划流程和集团的继任规划流程合并成了一个职业发展生涯规划流程。这两个 流程应该区分开，员工发展规划的历程应该更加依赖于员工的主动性 影响： 流程之间连接的障碍会导致下一个流程无法准确有效的执行 更多的精力需要投入到人为的流程协调工作中去，降低了总体效率 流程 信息技术 组织结构 人员 /文化 21 人力资源部管理现状分析 -流程 三、流程中数据来源和去向不清晰，数据管理有一定的障碍 主要依据： 各流程的信息数据输出和输入缺乏一致性，致使流程的实际结果和预期有差距。如财务 部的经济运行数据无法与员工考核流程所需的数据要求及时对应 流程图上没有清晰的注明所需数据的来源和这些数据在这个流程中所担任的角色。如员 工绩效考核流程要求各相关职能部门提供有关数据，但是没有说清这些数据的内容、格式、 和时间 关键流程没有符合信息管理的要求，特别是没有注明什么信息该在哪个步骤正式输入信 息系统以便将来的查询 影响： 无法确保各流程所提供的数据已经达到其价值的最大化 数据要求的不清晰会导致具体操作上的困难，特别是在不同的人负责一个流程不同环节 的情况下 流程 信息技术 组织结构 人员 /文化 22 人力资源管理流程对比 /最佳实践 流程之间的衔接应该保持通畅，这样才能够确保信息在传递的过程中没有任何的障碍。流程的衔接 通常是通过各职能部门在充分的沟通之后对所有关键流程的执行所达成相互的共识 流程的效益应该得到衡量，这样才能了解流程是否能增加价值 为了使子公司有一定的灵活性，有些控股公司在较高层次制定政策框架，允许子公司进一步在框架 范围内制定自己的管理流程和步骤。这一实践对上 * *集团人力资源部门有借鉴作用 信息技术的支持使建立信息平台非常容易，人事的政策和步骤可以很方便地获得。同样，在线管理 和跨部门信息共享也可以实现 流程必需通过一套全面的 HR信息系统来支持和实施，因为系统往往能够增进办公自动化的进程，使 员工从琐碎的工作中解脱出来，从而把更多的精力投放到管理和服务的角色中去 完善的流程管理体系应该包括年度性的流程审计工作，这样才能确保流程在执行中不会出现人员上 的错误操作。这样的工作一般是由公司的审计部门根据年度计划而执行 流程的负责人必需清楚地意识到整体流程的目的和他相应的职责范围。通常这些流程上的职责范围 是以书面的形式包括在职位说明书里 流程 信息技术 组织结构 人员 /文化 23 人力资源部管理现状分析 -信息技术 一、缺乏信息系统的整合 主要依据： 人力资源部目前的人事信息系统突出强调报表功能，信息的传递不是通过信息系统本身 ，更依赖于其他形式，如报表、电子邮件 与集团内其他职能部门的信息整合较弱， HR对员工动态信息的了解相对滞后 集团 HR与各子公司及各子公司之间的 HR动态信息交流自动化程度较低，缺少信息系统 支持 人力资源管理信息技术缺少参与集团战略性信息技术规划 影响： 影响 HR信息系统发挥应有的功能，如缺少人事信息之外的其他动态信息，如：业绩表现 等 人力资源管理部与集团其他职能部门的交流更多依靠其他方式 在集团范围，可能产生资源浪费。如：集团的培训计划和下属公司的培训计划产生重复 ，在招聘和遣任方面无法高效地通过信息系统发现到合适的内部人才 各部门信息多次、重复地输入，容易产生数据错误，同时信息使用效率较低，成本较大 缺乏人力资源管理信息技术规划的前瞻性 流程 信息技术 组织结构 人员 /文化 24 人力资源部管理现状分析 -信息技术 二、缺乏人力资源管理系统的接入渠道 主要依据： 接入人力资源系统的渠道非常有限 。 在集团范围，各子公司无法进入集团人事信息系统 ，子公司的人事组织信息变化必需通过其他途径与集团 HR保持沟通 各职能部门的管理层，甚至集团高层缺少接入人力资源管理信息系统，无法实时获取集 团范围的人事动态信息，只能完全依赖于人力资源部提供的报表数据， 目前系统不支持员工自助服务，员工无法接入人力资源管理信息系统，及时更新自己的 个人信息 影响： 许多情况下，人事信息变化不能及时更新，信息变得不够准确 HR人员不得不花费较多时间处理事务性工作 流程 信息技术 组织结构 人员 /文化 25 人力资源部管理现状分析 -信息技术 三、 缺少对 HR关键管理流程的支持 主要依据 ： 目前人事管理系统不能支持许多关键人力资源管理流程，如：业绩考核流程，培训流程等 人事管理系统也不能完全支持管理流程所设计的要求，如：培训管理流程中所需要的员工能力变 化数据 人事管理系统缺少预警机制，如：劳动合同的续签提升，员工流失率提示 影响 ： 人力资源部的关键流程缺少信息技术的有力支持 影响人力资源部的工作效率 流程 信息技术 组织结构 人员 /文化 26 人力资源管理信息系统 (HRIS)对比 /最佳实践 现代企业越来越多地认识到 HR工作的价值以及信息技术所能带 来的支持：可以提供更有价值的员工信息， HR可以从事务性工 作中解放出来，进行更有价值的活动， HR管理流程可以更加有 效率。例如使用集团内部网分布管理信息，员工获得信息更新 ，大规模分布员工手册、服务指南、培训发展材料、内部招聘 广告，部署福利奖励系统 由于连贯、可靠的交流系统的重要性，许多企业开始使用统一 标准的交流软件，如 :Lotus Notes。 在上 * *集团人力资源管理 部和各下属企业 HR之间也应该推行标准的技术 人事信息系统与其他职能系统的整合，如财务系统，项目管理 系统，可以更好地支持管理流程，如绩效管理，培训管理等 作为决策人之一， HR部门应该参与到整个企业的信息技术战略 规划之中 流程 信息技术 组织结构 人员 /文化 27 人力资源部管理现状分析 -组织结构 一、集团人力资源部工作定位不够清晰 主要依据： 集团的人力资源部的战略价值体现不多，缺少支持实现 HR战略价值的相关流程，如，关 键岗位的继任规划，能力管理等 下属子公司认为其人力资源管理的独立性较强，很少需要集团 HR的流程指导。集团人力 资源部目前也在思索怎样才能加强对下属子公司的 HR管理的影响 缺少一套衡量人力资源部整体工作的指标 影响： 定位模糊导致集团无法从更高的角度对人力资源部提出新的要求 将来对下属公司的指导和监控责任会更加困难，下属公司的人力资源体制的独立运作会 造成与集团的脱钩 对整个人力资源服务没有系统地审核，如需求水平、所需服务、技术水平、业绩水平等 流程 信息技术 组织结构 人员 /文化 28 人力资源部管理现状分析 -组织结构 二、对工作技能的要求缺乏系统性的描述。 主要依据： 职位说明书中主要工作责任的描述不够具体，没有清楚地阐述在每项工作中所担任的角 色或是发生的频率和工作成果。比如说，科技质量经理的职位说明书有一条 “预测分析国际科 技发展趋势与动态 ”，但没有指出这项工作的成果，向谁提交，什么时候提交，是书面报告还 是口头汇报，等 职位说明书也没有清楚的指出汇报关系和管理范围。例如人力资源部的所有职位都注明 是向由人力资源部经理汇报，但是事实上并非如此执行 职位说明书中对人员技能的要求比较宽泛，不能在招聘中为职位的能力要求鉴定提供良 好的依据。 影响： 职位说明书无法为新任或接任人员提供足够的指导作用，工作交接时会发生困难 作为业绩考核时的业绩指标来源之一，指标很难量化 能力管理体系的缺乏无法让集团准确无误地寻找到继任人员，这样给未来管理人员的培 训和发展带来很大的难度 流程 信息技术 组织结构 人员 /文化 29 人力资源部管理现状分析 -组织结构 三、 HR部门内职位概念不明确 主要依据： 人力资源部目前的岗位基本是按工作内容确定，而不是按流程或职能设计 人力资源部目前有 9个岗位，有些员工身兼多项职位，最严重的情况是一人兼四职。 基于人员兼职的情况比较突出，造成人力资源内部的汇报关系复杂，员工需要就不同职 位的工作向不同的经理汇报 影响： 人员离职或调动时会对部门的工作造成一定的干扰，因为个人的调动需要部门所有人员 进行职位重新分配，即影响部门内部运作，也会影响与其他部门的沟通 不利于招聘时提出明确的能力要求 身兼多职的员工认为各项工作无法很深入地去执行，只能对各覆盖面进行较表面的处理 流程 信息技术 组织结构 人员 /文化 30 人力资源部管理现状分析 -组织结构 四、人力资源组织结构比较独立 主要依据： HR部门与其他职能部门的信息共享较少 较少组织各下属子公司之间的最佳管理实践经验的分享交流 其他职能部门和下属子公司缺少与 HR部门交流的正式的交流机制 HR服务的效益缺少与外界市场的比对 影响 从接受服务角度看 HR客户服务质量 HR服务的价值没有很好地得到衡量 流程 信息技术 组织结构 人员 /文化 31 人力资源组织结构对比 /最佳实践 最佳实践企业一般能将相似的流程活动集中管理，这样保证了一种端对端方式，对客户实行单一服 务接入 ，降低 HR服务成本 ，明确行动和决策的具体负责人 许多企业实行标准化职位定义，这种标准化也延伸到责任的定义 很多公司注重多种正式和沟通渠道的建设，同时也鼓励员工利用许多非正式的沟通渠道共同传播重 要和关键的信息 在集团 HR部门和下属公司之间可以建立非正式的联络网，并且有相应的人员来维护这种网络的建设 。通常这样一种联络网是没有行政管理性质的，但是它可以有效地成为集团和下属公司中最有效的 沟通渠道 西方的企业重视信息反馈体制，所以很多公司成功地实施了 360度人员反馈机制。这种机制的建立 为公司的运作和组织结构的改善提高了透明度 教练制度也是一种崭新的管理模式，它的重点在于为新老员工提供了不同程度上个性化的培养。而 且根据员工的情况不同，教练或指导员能够帮助员工在公司中更好的成长 流程 信息技术 组织结构 人员 /文化 32 人力资源部管理现状分析 -人员 /文化 一、人力资源管理专业人员适应新的管理模式还有一定距离 主要依据： 针对现有人力资源管理的需求和未来人力资源管理的需要，人力资源部员工的技能状况 缺少详细的清单和分析 缺乏培训跟踪体系，管理人员不能根据需要提出培训申请 人力资源部管理人员普遍实际经验丰富，但需要更新管理理念，提高利用信息技术能力 影响： 管理人员主要趋向跟随传统企业文化，与满足新的人力资源管理需求之间产生差距 流程 信息技术 组织结构 人员 /文化 33 人力资源部管理现状分析 -人员 /文化 二、缺乏正式的人力资源部沟通机制或系统 主要依据： 集团人力资源管理部与下属子公司 HR之间主要是传统事务性交流 与集团其他职能部门和下属公司 HR之间缺少明确的交流机制 缺少与集团范围员工的交流和反馈 对客户满意度缺乏相关衡量标准 影响： 沟通渠道的缺乏会导致集团人力资源部门无法准确地了解和掌握下属企业的人力资源工 作情况，这样就无法体现出集团 HR对下属公司的指导角色 如果没有一个良好的沟通机制，集团规范化的 HR管理体系就无法快速地下达到下属公司 HR的工作中去。这样会影响集团 HR和下属 HR之间管理体系的集成性 沟通机制是许多人力资源管理流程的基础，比如说员工绩效考核流程和员工招聘流程。 如果没有办法保证这些沟通渠道的通畅，就无法确保正确信息能够及时地到达关键人员的手 中 流程 信息技术 组织结构 人员 /文化 34 人力资源部管理现状分析 -人员 /文化 三、集团对优秀人员没有制定招聘、保留和发展的政策和计划 主要依据： 集团人力资源部的招聘体系和制度没有积极地鼓励内部优秀人才的流动，同时对外的招 聘政策没有把普通人员和管理人员区分开 集团内部没有成文的保留和发展计划，而且其能力鉴定的体系不完整，造成一些高素质 人员的流失 公司现有的文化对优秀国外留学生的吸引力不大，而且公司内部的制度缺乏对这些人员 扶持 影响： 集团无法吸引优秀的人才，同时对内部已有的优秀人才无法给予良好的培养和发展机会 在将来几年的发展中，人才将成为企业竞争中的成败与否的关键因素。只有在不断地引 进先进人才，而且让他们全面发挥出自身价值，才能够确保上 * *今后的发展 对集团内人员的培养和发展如果没有系统性的操作方法，那么必然会造成已有人员的资 源浪费，也会对集团今后的人才竞争带来难度 流程 信息技术 组织结构 人员 /文化 35 人力资源管理人员 /文化对比 /最佳实践 许多人力资源管理部门逐渐地招聘更高质量的，具备多层次技能的员工，一方面提供更高质量的服务， 另一方面发挥更多的业务和决策支持作用 越来越多的实践是，大部分合格的人力资源管理人员被要求能够管理人力资源管理各个方面的服务 人力资源管理也需要从 McGregors X 理论专向 McGregors Y 理论： X理论认为员工普遍是懒惰，低效率 的，除非有外部的刺激。而员工应该重点集中在简单重复劳动来提高效率； Y理论认为员工是具有自我 工作动力的。员工希望做出成绩，当赋予更多挑战性工作是，员工变得更加富有精力、创造性和能力 成功企业的企业文化是通过企业管理实践活动来表现它的文化价值。在企业管理政策和员工手册中清楚 地表达这种企业文化是企业行为的基础。人力资源部是集团企业文化的推广者 为保留企业所需要的人才，人力资源部需要与集团高层一起制定全面的人才保留计划，并制定相关政策 支持这样的计划 流程 信息技术 组织结构 人员 /文化 36 2 4 6 8 10 人力资源总体规划 流程 员工 绩效 考核 流程 员工招聘 流程 高级 管理 人员派遣 流程 员工培训 流程 职业发展 生涯 规划 流程 信息 技术 组织结构 人员 和 文化 当前状态 理想状态 人力资源管理现状的总体分析 人力资源管理现状和最佳实践的差距所示如下。在报告的后面部分我们将分析如何缩短现状和 最佳实践之间的距离 人力资源部定位分析 38 关于上 *