宁波某某国际贸易有限公司研发管理模式设计方案

宁波 XX国际贸易有限公司研发管理模式设计方 案 职能战略设计 研发 营销 供应 人力资源战略 财务战略战略 模仿 灵活先进 的 R D 中等规模 开始生产 的灵活性 产品差异 化、刺激 次要要求 中大量资 本 灵活性加 效率性 成长早期 从宁波 XX业务特点来看适于采取模仿创新战略 技术 战略 R D 制造 营销 财务 组织 时间 领先 R D水 平高 中等规 模 刺激首 要需求 风险资 本 冒险型 、灵活 型高于 效率 尽早进 入 成本 最小 化 生产工艺 技术高、 成本有效 的生产 大规模 生产、 自动化 减少推 销和分 销成本 大量资 本 效率、 层级控 制 成长晚 期、成 熟早期 市场 细分 产品设计 能力高、 定制工程 短期、 中期的 灵活性 识别和 进入有 利细分 市场 中、大 量资本 品种多 样化的 灵活性 和控制 成长早 期、成 熟期 XX国贸的研发战略定位 做创新的追随者 XX国贸的研发战略定位： 在未来的 5年内， XX以紧跟技术领先的创新 者为主， 学习、模仿技术领先者的创新行为 ， 在追随中求得生存和发 展。 水泵以 PEDROLLO的系列产品为模仿对象 工具以 MAKITA的系列产品为模仿对象。 技术能力发展 外形设计 质量控制 （ 2002年） 功能设计 自主创新 （ 2005年后 ） 建立产品标准、工艺标准 技术测试中心 耐久试验 机械试验 实操试验 完善的质量检验程序 样机性能测试 长期供应商管理 (质量管理系统 评估） 原料检验 线上检验 成品检验 品质集合 模仿创新 （ 2003年 05 年 ） 外形设计 功能设计 高素质研发人员 有效的激励机制保留 和发展人才 招聘吸引顶尖人才 合理立项 重点突出，集中管理 项目管理 严格的进程控制 资源的合理配置 以成果为导向 制造前期准备 易生产性 (原料 ) 成本控制 稳定性 XX目前需要建构的研发能力 测试中心 设计中心 电机试验耐久试验 机械试验 实操试验 泵水利试 验 结构试验 外形设计 工艺设计 研发中心 虚线部分为今后重点方向 产品设计 培养自身技术开发能力 以自主开发为主，充分结合 工厂资源 1、 项目合同合作 ，双方签订技术项目合同，由 XX出资委托专业机构具 体实施研发工作，技术成果归 XX独有；如水泵与江苏理工大学合作。 2、 项目合作开发 ，就 XX拟开发的技术项目，由 XX主导开发，供应工厂 提供相关支持，专利权归 XX所有。 3、 开发基地合作 ，企业与高校院所共同出资，建立专业开发机构（试验 室、研究室、技术开发中心、中试中心等），双方派员工作，成果所有 权由双方按出资比例和实际贡献大小分享。 4、 基金合作 。既由企业出资在高校院所设立科研基金，共同建立基金管 理机构，管理机构按企业技术积累要求提出拟开发的技术项目，在规定 的范围内招标选择项目承担人，研发成果按企业与项目承担人按一定比 例分享；目前我们在江苏理工大学的奖学金形式仍需深化。 华 能 技 术 中 心 高 等 院 校 、 研 究 所 、 工 厂 新品研发技术发展方向与目标 水 泵 家用泵系列 （小马力） 其他技术关联 产品 工业泵系列家用泵系列 （大马力） 多级离心泵 深井潜水泵 空压机 喷雾机 电机 MKP、 MCP完善 1.5马力以下的产 品系列 MHF完善 1.5马力 以上 5马力以下的 产品系列 花园泵 其它新技术 主 要 特 点 工 具 充电型电动工具 电子调速型 微机控制型 应用新材料 模仿为主 产品功能设计为主产品外形设计为主 以完全模仿国 外知名产品为主 （如： MAKITA ） 以拥有 WAL自 己特色的产品 外形设计为主 通过产品功能设 计的加强，进一 步提高 WAL系列 产品的产品性能 XX质量管理战略定位 未来 5年内，追随竞争对手产品质量水平，提高自身质 量管理能力，建立质量管理体系，逐步达到竞争对手产品品质 ，赢得市场质量声誉 水泵以 PEDROLLO为质量管理标杆 工具以 MAKITA为质量管理标杆 XX需构建质量管理能力 品质管理 质量检验质量管理 加强建立，以 ISO9000为基本要 求 严格规范 研发战略 技术品管组织 研发管理 品质管理 技术品管相关业务流程 附录一 附录二 技术品管组织结构 董 事 会 董 事 长 监 事 会 总 经 理 战略规划委员会 技术中心 营销中心 管理中心 技术品管部 办公室 财务部 人力资源部 投资管理部东南亚销售部 欧洲销售部 中东销售部 美洲销售部 成套部 管理委员会 供应管理部市场运作部 技术主管 品管主管 生产工艺设计 工业设计 技术开发 质量工程师 检验 部门名称 技术品管部 职能： 负责组织公司新产品的技术开发及老产品技术改 良，技术标准制定与技术认证，产品工艺设计， 专利申请与管理；根据公司的质量目标，制定并 实施各项产品的质量计划，保证公司的产品质量 ；参与产品质量问题分析并提出改进措施；为销 售和市场提供技术支持。 考核指标及权重： 开发任务完成情况 研发产品的产品化率 产品的技术稳定性 技术文档整理规范性 出厂产品合格率、产品退货率 客户质量投诉次数 质量标准、检验标准完善程度 质量记录完善程度 重大任务完成情况 技术品管部 上级 ：技术总监 拟设岗位 ： 技术品管部经理 技术开发助理 研究开发、工业设计、生产工艺设计 品管助理 质量工程师、检验员 涉及流程名称： 新产品的技术开发流程 技术改良流程 产品质量检验流程 部门职责： 1. 根据新产品开发计划要求进行新产品研究开发，并负责现有产品的改良与技术完善工作 ，记录和整理各种实验数据、技术报告、软件等技术文档，按有关规定及时存档 2. 做好物资、产品的检验，妥善保管检验纪录，建立质量档案 3. 收集并吸收最新技术信息，提出产品开发建议和技术可行性分析 4. 制定公司主要产品、关键零配件、原材料的技术标准、质量标准和检测标准，组织技术 认证和专利申请、管理工作 5. 负责公司项目合同签订前的技术支持工作，解决合同履行过程中和售后维护中的技术问 题，参与用户质量投诉的处理工作，并负责组织质量事故的分析、鉴定、处理工作 6. 参加技术培训教材的编写，负责对内部技术人员及用户的技术培训 7. 对供应合作厂家提供技术指导和质量管理指导，提高厂家技术水平和质量管理水平 8. 对产品质量状况进行分析，协助设计、工艺、生产环节改善产品质量 9. 根据需要对供应厂商所使用的原材料和过程中质量进行监控 10. 制定和完善质量检验制度、开发管理制度，确保技术开发和产品质量水平 技术品管部 建立以技术管理会议制度为决策机构的非正式组 织形式保障技术管理科学决策 技 术 管理会 议 参加人 员 构成 总经 理、 营销 中心 总监 、技 术 中心 总监 、供 应 管理部 经 理、市 场 运作部经 理、 财务 部 经 理、品管部 经 理、 销 售区域 经 理等 职责 负责 制定公司 产 品开 发 的 发 展 战 略； 负责 制定研 发项 目的可行性研究、 项 目立 项、 项 目研究成果的 审 批、 评 估 工作方式 技 术 管理会 议 由技 术总监 主持； 技 术 品管部 经 理兼任技 术 管理会 议 秘 书 ，技 术 管理会 议 秘 书负责组织 召开会 议 ，准 备 会 议资 料， 处 理、落 实 技 术 管理会 议 决 议 ； 每月定期开会（可与其它管理会 议 同 时进 行） 特殊情况，技 术 品管部 经 理提 议 并 经 技 术总监 批准，可 临时 召开会 议 。 研发战略 技术品管组织 研发管理 品质管理 技术品管相关业务流程 附录一 附录二 研发实行分级管理、责任到位、目标明确的管理方式 研发战略（ 3年） 研发项目审核、监督 研发委员会负责 研发项目实施 研发战略管理方法示意图 技术中心总监 项目 A 项目 B 项目 C 项目 N 管理指令 信息反馈流 项目小组组长 总经理负责 研发战略管理 研发战略管 理 研发项目规划 管理 研发项目可行 性管理 研发项目立项 管理 研发过程管理 新产品战略制定： 由总经理组织制定研发战略，研发委员会、技术中心配合制定 新产品战略实行周期： 每三年制定一次 新产品战略管理： 研发战略管理权在总经理，执行权在研发委员会。研发战略原则上不 作大的、方向性的修改，除非在非常特殊情况下，才做大的修改。譬如：市场需求发生重 大的变化、竞争对手发展战略和市场竞争策略的调整、目标区域市场环境的改变及新型技 术的应用而引起的非人为因素，可以对研发战略做重大修改 研发项目规划管理 研发项目规划制定权： 由研发委员会组织制定，技术中心配合 研发项目规划实行周期： 每一年制定一次 研发项目规划管理： 根据研发战略、营销规划中产品设计要求，由技术中心提出研发年 度项目计划报研发委员会审批，讨论通过后由技术中心负责实施，并进行项目可行性研究 等 研发战略管 理 研发项目可行 性管理 研发项目立项 管理 研发过程管理研发项目规划 管理 研发项目可行 性管理 研发项目可行性管理 研发项目可行性研究制定权： 由技术中心组织实施 研发项目可行性研究实行周期： 不定期 研发项目可行性研究管理： 根据研发项目规划要求，在实施研发项目之前，由品牌经理组织市场可行性分析，技术中 心提出研发项目的技术可行性研究（项目可行性研究要求详见附录一）。 注： 每一个研发项目在立项前都要做项目可行性研究论证研究，通过项目评估之后方可 能进行项目立项和研发实施过程 研发战略管 理 研发项目可行 性管理 研发项目立项 管理 研发过程管理研发项目规划 管理 研发项目可行 性管理 研发项目立项管理 研发项目立项制定权： 由技术中心组织实施 研发项目立项实行周期： 不定期 研发项目立项管理： 技术中心负责组织研发项目立项评审工作，研发委员会参与具体的评审工作。项目评 审通过后，参与项目可行性研究小组的主管负责办理项目标准化手续，领取项目立项编号 等 项目立项管理详见附录二 注： 研发立项是研发项目研究过程中的必要程序，没有经过立项的研发项目不能纳入 研发项目规划管理之中 研发战略管 理 研发项目可行 性管理 研发项目立项 管理 研发过程管理研发项目规划 管理 研发项目组织形式 研发战略管 理 研发项目可行 性管理 研发项目立项 管理 研发过程管理研发项目规划 管理 项目组长 技术开发成员 项目支持成员技术开发成员项目开发成员 项目支持成员项目支持成员 技术品管理经理 技术中心总监 总经理 技术管理会议 销售部人员、供应管理部人 员、品牌经理、质检人员技术开发人员 研发过程管理 主要要素 主要内容 建 议 决策 /评 价 设 想来源 新 产 品 设 想主要来自内外部，譬如：潜在 购买 者、 竞 争者、 产 品供 应 商、经销 商、内部各部 门 等 每半年或一年市 场 运作部 组织 各区域 销 售 经 理 /市 场 运行部相关人 员 对 目 标 市 场进 行深 层 次 市 场调查 （ 问 卷 调查 / 委托当地 专业 市 场调查 公司）、及通 过 了解 竞 争 对 手 产 品情况，品牌 经 理 对 市 场调查结 果 进 行分析，提出新 产 品 开 发设 想 技 术 中心从技 术发 展 与完善角度提出新 产 品 开 发设 想 以 营销为导 向建 立新 产 品 设 想决 策与 评 价体系 品牌 经 理参与研 发项 目 组 工作， 确定 设 想 过 程 组 织销 售人 员 参与 评 价 技 术 开 发组负责 整理新 产 品 设 想 ，制定新 产 品 设 想 规 划， 报 公司 技 术 管理会 议讨 论 设 想 形成 方法 市 场环 境 根据 产 品的 历 史 发 展、技 术专 利、 竞 争 对 手 产 品分析、市 场畅销产 品分析 、未来 产 品 发 展分析等 产 品 结 构 对产 品 结 构的功能分析、使用分析、缺点分析、独特性能分析等 寻 找 产 品 差异或未 满 足的需求形成新 产 品构思 消 费 需 求 通 过对 消 费 者个人 进 行深入 调查 、投 诉 分析、建 议 分析等， 获 得个人反 应 的信息； 对 重点小 组 （代理商、区域 销 售部等），通 过头脑风 暴法和德 尔 菲法 对 消 费 者行 为 、 态 度、 购买动 机等 进 行分析， 寻 找尚未 满 足的市 场 需求 潜需求 结 构 通 过对 市 场 需求分析和市 场细 分化分析，来 寻 求新的市 场 机会 产 生的新 产 品 设 想 设 想 差异 性分 析法 决定差 异分析 根据 竞 争 对 手 产 品之 间 的属性的差异性和消 费 者 对产 品属性的重要程度的 不同要求 进 行分析， 寻 求新的市 场 需求机会 知 觉 差 异分析 通 过 分析消 费 者 对 各种 产 品的 认 知（即各种 产 品的差异性和 产 品消 费 群体 定位的不同），来判断各种 产 品的市 场 需求空 间 的大小，来 寻 求研 发 机会 偏好差 异分析 主要分析消 费 者 对现 有 产 品和未来新 产 品的偏好程度，来 寻 求研 发 机会 研发战略管 理 研发项目可行 性管理 研发项目立项 管理 研发过程管理研发项目规划 管理 新产品设想 概念 原型 最终产品 营销计划 研发过程管理 主要要素 主要内容 例 证 建 议 决策 /评 价 营销 部 门 新 产 品概 念 从 产 品的特性、 购买 者的心理 认 知定量化、 潜在市 场 接受程度等 产 品重量、大小、 外型、功能、寿命 等 水 泵 、工具 产 品高科技含量低 ，新 产 品概念主要来源于市 场 需求和生 产 工 艺 改 进 ，因而研 发 人 员 要深 该 了解区域目 标 市 场 和 产 品供 应 商生 产 状况 每季度 /月份整理分析市 场 需求 信息；每年度要求 营销 部 门组 织 区域相关市 场调查 与重点供 应 商 签 定技 术 合作 协 议 ，帮助供 应 商改 进 生 产 工 艺 ，因而每季度 /月份深入供 应 商 生 产现场 ，与供 应 商的技 术 部 门 /生 产 部 门 成立技 术 /工 艺 开 发 小 组 技 术 中心 负责组织 新 产 品概念开 发 ，在部 门 内部 进 行 鉴 定，然后上 报 研 发 委 员 会 进 行 审 核 ， 讨论 通 过 后上 报总经 理 审 批 根据 项 目大小、投入、 开 发 要求速度等因素， 技 术 中心定期或不定期 组织 相关部 门对 新 产 品 概念 进 行 进 行 评 估，及 时 跟踪、 筛选 新 产 品概 念开 发 ，降低研 发费 用 投入 风险 技 术 开 发 部 门 新 产 品概念 从 产 品的技 术 、形式和 功能等方面来影响研 发 的 时间 、 质 量等 水 泵 有自吸 泵 、 单 极 泵 、多极 泵 ；叶 轮泵 、离心 泵 等 供 应 部 门 新 产 品概 念 从工 艺设计 、生 产 加 工工 艺 和装配工 艺 等来 影响 产 品制造 时间 、 制造成本、 产 品 质 量和 有利于售后服 务 等方面 ，来达到新 产 品的最佳 设计 通 过优 化水 泵产 品 的生 产 工 艺 来提高 产 品的生 产 效率或 通 过产 品工 业设计 改 进产 品密封 /出水 流量等 研发战略管 理 研发项目可行 性管理 研发项目立项 管理 研发过程管理研发项目规划 管理 概念 原型 最终产品 营销计划新产品设想 研发过程管理 建 议 定 义 通 过 技 术 开 发 ，把新 产 品概念 转 化 为 具体化的而 获 得的一种工作模型或最 终产 品的初始形 式 开 发过 程 新 产 品原型开 发实 行 项 目 负责 制（由 项 目开 发 小 组组长 承担 责 任），在开 发过 程中技 术 经 理起宏 观 控制作用，配合 项 目小 组组长组织 相关部 门进 行 项 目的 资 源配置和 评 估工作。 在 产 品原型开 发过 程中，随 时进 行 产 品开 发 的技 术测试 、 财务测试 、生 产测试 、市 场测 试 等， 决策 /评 价 产 品开 发 最 终 成果 评 价：技 术 中心 负责组织 新 产 品原型开 发 ， 圆 形开 发 后首先在部 门 内 部 进 行 鉴 定，然后上 报 技 术 管理委 员 会 进 行 审 核， 组织 公司相关部 门进 行 讨论 ，技 术 含量 高或重要 产 品的开 发 要 组织 外部 专 家 对产 品 进 行技 术鉴 定。 产 品开 发过 程 评 价：根据 项 目大小、投入、开 发 要求速度等因素，技 术 中心技 术 中心 总监 定期或不定期 组织 相关部 门对 新 产 品原型开 发过 程 进 行 评 估，及 时 跟踪、 筛选 新 产 品原型 开 发 ，降低研 发费 用投入 风险 研发战略管 理 研发项目可行 性管理 研发项目立项 管理 研发过程管理研发项目规划 管理 原型概念 最终产品 营销计划新产品设想 研发过程管理 建 议 定 义 新 产 品核心概念的最 终实现 。是新 产 品原型 经过 反复技 术 开 发 、 评 价和使用 测试 ，逐步完 善形成可使用的 产 品 开 发过 程 新 产 品原型开 发 后，要 进 行最 终产 品生 产 工 艺实现设计 、技 术 完善、 产 品 质 量 测试 、成 本 预 算、 产 品投入 财务 收益 测 算等 制定 产 品技 术标 准文件、 质 量 标 准文件、 产 品生 产 工 艺标 准文件和 产 品生 产 前的相关文件 等 决策 /评 价 技 术 中心将最 终产 品生 产 的 标 准化文件和 产 品生 产 前的相关文件上 报 研 发 委 员 会并 组织 相 关部 门 （市 场 运作部、 销 售部、 财务 部、供 应 管理部、技 术 中心等） 对 其 进 行 审 核和 评 估 最 终产 品 签 定通 过 后， 总经 理 组织 相关部 门对 最 终产 品的生 产规 模、 经济 收益 进 行 预测 研发战略管 理 研发项目可行 性管理 研发项目立项 管理 研发过程管理研发项目规划 管理 新产品设想 概念 原型 营销计划最终产品 研发过程管理 建 议 定 义 新 产 品投放市 场时对 市 场 的有关要素（ 产 品价格、 销 售 额 、盈利、消 费 者的市 场 反 应 、投 放 时 机、 产 品投放市 场 跟踪等） 进 行 测试 的 过 程 开 发过 程 技 术 中心 协 同 营销 中心 拟订 出新 产 品 营销计 划方案， 营销 中心 负责组织 相关部 门 召开新 产 品 营销计 划 专题 研 讨 会，首先 拟订 出新 产 品 营销计 划 测试 要素，然后各区域 销 售部 经 理 负责实 施，品牌 经 理 负责 市 场 信息跟踪、分析，最 终 确定出比 较 适合目 标 市 场发 展的 产 品特征和市 场营销计 划 决策 /评 价 营销 中心 负责 提出 营销计 划， 总经 理 负责审 批 公司根据新 产 品 营销实 施效果 对 研 发 小 组 成 员进 行 绩 效挂 钩 研发战略管 理 研发项目可行 性管理 研发项目立项 管理 研发过程管理研发项目规划 管理 新产品设想 概念 原型 最终产品 营销计划 开发项目预算（一） 开 发 活 动 开 发费 用 现值 开 发阶 段 费 用和 备 注 基 础 研究 R1 R1* 新 产 品的基 础 研究、探 索研究、 应 用研究可以 委托 专业 研究所、高等 院校 进 行或者 购买 相 应 的技 术 ，而 XX仅 做 新 产 品商 业 性开 发 探索研究 R2 应 用研究 R3 开 发 研究 R4 R2* XX以 产 品商 业 开 发为 主，但不排除在新 产 品 研究 过 程中，与 专业 研 究所、高等院校 进 行合 作的可能性 商 业 化研究 R5 改型研究 R6 开发项目预算（二） 开发收益现值 开发纯利润 成功率 备注 R1 R2 R3 V4 4V4R 4 4 V5 5V5R 5 5 V6 6V6R 6 6 开发费用总额 R=R= R1 + R2 总收益现值 V=Vi 开发纯利润 VR= iVi Ri 项目开发价值判断 设标准利润率为 K1， 标准利润为 P1， 则 （ VR 2 ） / R2 K1 ， VR 2 P1 说明：标准利润率为 K1， 标准利润为 P1确定原则根据同类产品与竞争对手对比或与同行业平 均水平进行比较而商定；同时 K1、 P1最小值不能低于 XX的的机会成本 研发资金管理 建 议 资 金管理 公司 总 体研 发 投入根据 预测销 售收入取一定百分比，由 财务 管理委 员 会批准后， 总经 理 审 批，在 财务 部建立独立的 资 金使用 帐户 ，由 财务 部 进 行 监 控管理 ，不得 擅自 动 用研 发资 金使用于其它用途 资 金 管理 方式 计 划内 资 金管理 年度研 发资 金使用 计 划按开 发项 目 进 行独立 结 算，由技 术 品管部 经 理 审 核、技 术 中心 总监审 批即可 例外 资 金 管理 如果出 现 例外 现 象，譬如：出 现资 金短缺不能保 证 研 发项 目的 进 行要由 总经 理 审 核批准，方可改 变 研 发资 金的使用 计 划，否 则 ，所有 责 任由当事人承担。同 时 按 项 目重要程度， 对资 金 进 行分 级 管理 计 划 资 金 管理 审 批程序和 权 限 备 注 2000元以下 资 金使用 技 术 品管部 经 理 审 批 技 术 品管 经 理、技 术 中心 总监 确定年最高 资 金支配 权 上限5000元以下资 金使用 技 术 品管部 经 理 审 核，技 术 中心 总监审 批 5000元以上 资 金使用 技 术 中心 总监审 核后，由 总经 理 审 批 研发人员管理 方案 管理措施 物 资 奖 励 基本工 资 + 奖 励基金 技 术 中心研 发 人 员 采取 较 高工 资 与 项 目 奖 金相 结 合薪酬方式。技 术 中心的开 发 人 员 的工 资 基本固定，与 业绩 考核挂 钩 浮 动 。 奖 金与开 发项 目的 业绩 挂 钩 。每年按新开 发产 品 销 售 额 的 0.5-1%作 为 技 术 中心年 奖 励基金，提取 奖 金 1-3年不等（按开 发项 目的 难 易程度和 市 场 价 值 来加以区分）； 奖 金分配原 则 按 项 目参与者的 贡 献大小来 进 行不同程度的 奖 励 年薪制 对 技 术 中心 总监 、开 发 部 经 理或有突出 贡 献的 专 家可以 实 行年薪制。年薪 设计 按不同 级 别 和 贡 献大小而定。目前可高薪（年薪）聘 请 外部 专 家来充 实 XX目前的科研 实 力 股 权奖 励 对 XX研 发 有突出 贡 献的 业务 骨干或技 术 管理 专 家，可以 购买 公司股 权 精 神 激 励 荣誉 奖 励 每年度 评 出研 发优 秀 贡 献者、突出 贡 献者、 优 秀技 术 管理者等不同 类 型的先 进员 工，在 公司内部广泛宣 传 ，并 给 更高的荣誉，形成内部 竞 争机制 学 习 激励 对 有潜力、有重要 贡 献的开 发 人 员 送到高等院校 /研究机构去学 习 ，或参加行 业专题 研 讨 会，或到国外去参 观 等 承担 课题 研究 对 有 进 取心、有 发 展潜力、有敬 业 精神的开 发 人 员 ， 让 他 们 独立承担研究 课题 ， 给 更多 的 锻炼 机会 职务 晋升 对 有技 术 管理 领导 能力的人或有独立承担研究 课题 的 专 家，在 职 位上 给 予晋升， 为 各 类 人才提供更大 发 展空 间 出外渡假 项 目 课题组负责 人或主要骨干每完成一个开 发项 目或每年享受一次出外渡假待遇 信息数据库信息交换平台 信息数据 库 关 键 要素 数据 库 信息内容 信息数据来源 XX构建技 术 开 发 信息平台，与科研机构、高等院校、行 业协 会、 专业杂 志、 专业 信息服 务 中心建立合作关系，同 时与企 业 内部相关部 门 建立信息共享系 统 数 据 库 内 容 宏 观环 境 国家宏 观经济发 展水平、法律 /法 规 ，相关 产业 政策；国家出口 产 品 结 构，出口 产 品技 术 ， 产 品出口的国家 /地区的 经济发 展水平、技 术发 展水平以及相关 产 品的技 术发 展 趋势 等 行 业 信息 行 业 信息：行 业经济发 展水平和相关政策、行 业经济发 展特点和未来 发 展 趋势 、技 术发 展特征、投 资规 模、行 业发展集中度、国内外市 场竞 争程度、行 业发 展区域市 场 特点、各当地政府 对 行 业发 展的相关政策等 ； 产 品出口情况： 产 品出口国家 /地区， 规 模、出口形式、出口价格、 产 品在国外市 场竞 争 优势 、未来出口 规 模和 发 展 趋势 等 技 术 信息 与 XX产 品相关的技 术发 展信息：中国目前的技 术 （材料技 术 、工 业应 用技 术 ） 发 展水平、未来技 术发 展 趋势 ；国外相关技 术 的 发 展 现 状及未来技 术发 展 趋势 市 场 需求信息 国内外市 场产 品需求 结 构： 现 有 产 品的品种、 类 型、 规 格， 产 品需求档次， 产 品性能价格比及潜在市 场 需求状况等 市 场 供 给 信息 国内外生 产 企 业 的技 术应 用水平、工 艺 技 术应 用水平及未来技 术应 用 发 展 趋势 竞 争 对 手信息 国内外 竞 争 对 手的 产 品技 术 水平、 产 品系列 规 格、 产 品档次、性能价格比等 XX内部信息 技 术 水平：目前 XX产 品技 术应 用水平、工 艺设计 能力、开 发 人 员结 构、开 发 条件（ 设备 配置能力）和 对 市 场 需求反应 能力等 ； 产 品 结 构： 产 品系列的配套性、 产 品 线规 格、品种、 类 型，生 产 能力，技 术 突破的关 键 因素等 ；技 术 开 发 能力： 产 品开 发 的技 术 管理水平，技 术标 准、 质 量 标 准完善程度和研 发资 金的保 证 能力等 信息数据 库 交 换 方式 主要通 过 Internet、 EDI、 FAX、 Phone等方式来收集外部信息 资 源，通 过 局域网来 实现 内部信息共享 技 术 信息数据 库 运行 Internet： 主要通 过 Internet在网上收集相关信息以及与科研机构、高等院校、行 业协 会、 专业杂 志、 专业 信息服 务 中心等行 业专业 部 门 或 单 位建立 长 期的信息沟通和交流关系，配合 E-Mail信件或 FAX/Phone进 行快速信息 处 理 ；同 时 也 可与代理商建立网上信息沟通关系 。 EDI ： EDI是商 务 信息和数据 传输 系 统 。主要与供 应 商技 术标 准、加工工 艺标 准或 产 品加工条件等按照双方 约 定的方 式 进 行信息 传输 内部局域网 ：提供内部局域网来 实现 内部信息共享，即 销 售部反 馈 的市 场 需求信息、采 购 部反 馈 的供 应 市 场 信息、 财务 部反 馈 的 资 金 调 度使用 计 划信息等，达到内部信息 资 源的充分利用 技术信息数据管理 信息管 理内容 信息管 理方法 信息传 递途径 基础技术信息、应用技术信息、行业产品技术、市场产 品技术信息、 XX产品技术信息等，并按信息模块建立信 息数据库 按照信息模块分别进行收集、整理和分析，根据信息类 别进行系统化、规范化、动态化的管理。例如：行业技 术信息、应用技术信息每季度进行一次统计；市场技术 信息、 XX技术信息每月进行一次统计分析等 按照信息模块进行分类存档，公众信息研发人员可随时 进行查阅，分析后的技术应用信息、科研成果、研究课 题信息或资料需经过技术经理批准后才能查阅或借阅 数据库的所有资料必须建立档进行案管理。公众信息要 随时进行公布或在局域网上发布；重要资料要要向技术 经理或其他负责人随时进行发送资料清单 项目风险管理 外部环境风险 项目投资风险 项目开发过程风险 市场投放风险 建立识别风险、分析风险 、评价风险、处理风险的 风险处理机制 项 目开 发 关 键环节 措施 可行性研究 研 发 前，要 进 行 项 目可行性研究， 对项 目的可行性研究 进 行 评审 ，形成 项 目立 项 制度； 项 目开 发过 程要有 监 控程序和管理制度； 项 目开 发 后要有 项 目 鉴 定、 项 目 评 估 过 程； 项 目商 业 化 过 程要有 项 目投 资 重新 评 估 立 项 项 目开 发过 程 项 目成果 鉴 定 产 品商 业 化 知识产权管理 发 明 专 利 技 术应 用 创 新 购买 的 新技 术 研究开 发 的技 术 /产 品成果 模具 设 计 所有 产 品 图纸 其他重要 技 术资 料 建 议 公司所有技 术产权 方面的 资 料皆有 办 公室 统 一保管，而且根据 资 料的重要性 进 行分 级 管理，并 且按公司技 术 保密管理 规 定 对 相关 资 料 进 行管理。例如：有关公司保密性非常 强 的 资 料要由 办 公室主任 签 字后要 经总经 理 审 批；重要性技 术资 料由主管部 门经 理批准， 办 公室主任 签 字后即 可借 阅 ；相 对 重要 资 料由 办 公室主任 签 字后便可借 阅 。具体借 阅时间详见 公司技 术 保密管理 制度有关 规 定 研发计划和开发成果评价法 评价项目 评分值 1 2 3 4 5 评 分 法 开发基本计 划 开发的目标 技术质量 独创性 未来市场 市场规模 市场占有率 新产品寿命期 开发问题 开发人员 /技术 开发设备 生产问题 生产人员 /技术 生产设备 销售问题 销售人员 /能力 销售网点 预期收益 年度销售计划 盈亏平衡点比率 利润 平均评分值 定量或定性判断 综合分析 评价结论 研发计划和开发成果评价法：评价标准 开发基本计划评分标准 5 4 3 2 1 开发 目标 与用户需求完 全一致，反映 了时代需求的 产品 很好的反映了用 户需求的时尚产 品 较好地反映 了用户需求 的时尚产品 虽属时尚产 品，但有些 用户需求还 不能满足 虽属时尚产品 ，但有些用户 需求还不能满 足 技术 质量 完全满足用户 需求的高质量 产品 与用户需求一致 的高质量产品 满足用户需 求的较高质 量产品 反映用户需 求的一般产 品 虽反映用户需 求但属低质量 产品 独创 性 与竞争产品相 比可开拓垄断 市场 与竞争产品相比 在开拓垄断市场 上占据优势地位 与竞争产品 相比可开拓 对等市场 与竞争产品 相比市场开 拓力较弱 与竞争产品相 比市场开拓力 弱 研发计划和开发成果评价法：评分标准 未来市场评分标准 5 4 3 2 1 市场规模 5年后比现在扩大 100% 5年后比现在扩大 50% 5年后比现在扩大 30% 5年后比现在扩大 30% 5年后比现在扩大的可 能性小 市场占有率 5年后比现在扩大 30%以上 5年后比现在扩大 20%以上 5年后比现在扩大 15% 以上 5年后比现在 扩大 10%以上 5年后比现 在扩大 5%以 上 新产品寿命 期 预计可达 10年 以上 预计可达 5年 以上 预计可达 3 年以上 预计可达 12 年以上 预计可达 1 年以上 研发计划和开发成果评价法：评分标准 开发方面的问题评分标准 5 4 3 2 1 开发人员 /技术 以现有开发人 员和能力完全 可以开发 以现有开发人员 和能力基本上可 以开发 需适当增加 开发人员和 能力 需一定程度 增加开发人 员和能力 需大幅度增 加开发人员 和能力 开发设备 以现有开发设备和能力完全 可以开发 以现有开发设备 和能力基本上可 以开发 需适当增加 开发设备和 能力 需一定程度 增加开发设 备和能力 需大幅度增 加开发设备 和能力 生产方面的问题评分标准 5 4 3 2 1 生产人员 /技术 以现有生产人 员和能力完全 可以开发 以现有生产人员 和能力基本上可 以开发 需适当增加 生产人员和 能力 需一定程度 增加生产人 员和能力 需大幅度增 加生产人员 和能力 开发设备 以现有生产设备和能力完全 可以开发 以现有生产设备 和能力基本上可 以开发 需适当增加 生产设备和 能力 需一定程度 增加生产设 备和能力 需大幅度增 加生产设备 和能力 研发计划和开发成果评价法：评分标准 销售方面的问题评分标准 5 4 3 2 1 销售人员 /技术 以现有销售人 员和能力完全 可以开发 以现有销售人员 和能力基本上可 以开发 需适当增加 销售人员和 能力 需一定程度 增加销售人 员和能力 需大幅度增 加销售人员 和能力 销售网点 以现有销售网点完全可以销 售 以现有销售网点 基本上可以销售 需增加与现 有销售网点 数目销售新 网点 大部分依靠 新网点来销 售 全部需要依 靠新网点来 销售 预期收益评分标准 5 4 3 2 1 年度预期销售额计划 完全可以达到预期计划值（ 100%） 基本上可以达到 预期计划值（ 80%） 可以一定程度达到 预期计划值（ 70% ） 达到预期计划值 有困难（ 50%） 达到预期计划值 很困难（ 50%以 下） 盈快平衡点比率 很安全（低于60%） 安全（低于 70%） 较安全（低于 80%） 较危险（低于90%） 危险（高于 90%） 预期利润 预期利润计划完全可以完成 预期利润计划基本上可以完成 预期利润计划做适当修改后可以完成 预期利润计划完成比较困难 预期利润计划完成很困难 研发项目评价法： 1项目评价法 PN = （ 技术性成功率 *商业化成功率 *（销售价格 销售成本） *年销售量 *新产品寿命） / 总开发费用 PI =（ 技术性成功率 *商业化成功率 *（销售价格 销售成本） *年销售量 *新产品寿命 *0.5 ） /总开发费用 如果 PN 1 时 ,研发可以实现与折现率高的投资利润率 当 PN 3 成功概率取平均的数值或者分别取企业型新产品、改良型新产品和合理化开发 的成功概率，并与相应的收益指数分别相乘来计算总开发收益 项目业绩评价指标 主要考核指标 考核方法 新产品 技术价 值评价 技术的先进程度 定性 产品技术的生命周期 定性、定量 产品市场的生命周期 定性、定量 新产品 经济收 益评价 预计产品利润率 定量 预计产品销售收入 定量 产品商业化转化周期 定量 研发过 程评价 项目总体投资规模 定量 研发时间 定量 研发人员配置 定量 项目实际完成率 定量 项目可行性研究考核指标 主要指标 考核方法 项目完成考 核指标 任务的完成率 定量 信息的详实性 定量、定性 对项目的工作态度 定性 报告内容考 核指标 报告结构逻辑性 定性 报告论证的真实性 定量、定性 方案的可行性 定量、定性 经济效益分析的精确性 /严密性 定量、定性 项目立项考核指标 主要考核指标 考核方法 项目是否经过可行性研究 定性 项目审批程序是否齐全 定性 项目是否标准化 定性 项目是否备案登记 定性 项目研发人员考核指标 主要考核指标 考核方法 工作效率 项目完成率 定量 承担任务完成率 定量 出勤率 定量 信息掌握 程度 技术领域 定性 定量 行业领域 定性 定量 市场信息 定性 定量 企业内部信息 定性 定量 项目研究 重大贡献 技术领域 定性 定量 研究方法 定性 定量 实证分析 定性 定量 项目研究成果 定性 定量 个人受益 外出学习（次数、承担的任务和责任） 定性 定量 专题研讨会（次数、承担的任务和责任） 定性 定量 市场调查（次数、承担的任务和责任） 定性 定量 承担专题研究方面（承担的任务和责任） 定性 定量 研发战略 技术品管组织 研发管理 品质管理 技术品管相关业务流程 附录一 附录二 建立和完善 XX公司内部质量体系各要素 与公司整体管理有关要素 管理职责 质量体系 文件和资料控制 不合格品控制 纠正和预防措施 质量记录控制 内部质量审核 与公司活动有关的要素 合同评审 设计控制 采购 顾客提供产品的控制 过程控制 检验和试验 搬运、贮存、包装、防护 和交付 服务 为公司活动提供支持的要素 产品标识和可追溯性 检验、测量和试验设备的控 制 检验和试验状态 培训 统计技术 提高供应商质量管理水平 供应过程供应商管理供应商选择 供应商质量 能力考察与评 估 供应商质量 体系建设指导 质量管理技 术培训 原材料质量 控制、生产过 程质量控制 成品质量检 验 质量记录 与公司质量 体系相一致的 质量要求 供应商质量能力规划 研发战略 技术品管组织 研发管理 品质管理 技术品管相关业务流程 附录一 附录二 相关流程见流程设计方案！ 研发战略 技术品管组织 研发管理 品质管理 技术品管相关业务流程 附录一 附录二 附录一：项目可行性研究 序 号 关 键 要素 主要内容 备 注 1 项 目 概 况 项 目背景 根据市 场 需求、 竞 争 对 手的 竞 争 压 力、技 术发 展 驱动 以及研 发战 略 规 划等方面的要求，提出研 发课题 项 目研 发 目 标 功能要求、性能指 标 要求 ； 物理参数及工 艺 要求 ； 质 量要求，包括使 用寿命、可信性（可靠性、 维 修性、 测试 性）等 ； 安全性、 环 境适 应 性、使用性等 ； 研 发 周期 项 目研 发 依据 项 目 SWOT分析 ： 宏 观环 境分析 ， 行 业环 境分析 、 市 场 需求分析 、 同 竞 争 对 手 产 品 进 行 类 比分析 （ 通 过对 区域市 场 主要 竞 争 对 手 现 有 产 品 的功能、性能、价格 进 行 对 比分析， 论证 研 发 的 经济 价 值 ）、 内部研 发环 境分析 、 新 产 品的价 值 定位 、 有关法律、法 规 、 标 准和文件 2 可 行 性 分 析 研 发 方案 设计 技 术实现 途径 ； 技 术 可行性分析 ； 项 目开 发难 度分析 ； 方案可行性 论 证 ； 各种 备选