市场营销第二章企业战略与

第二章 企业战略与市场营销管理 第一节 公司战略规划概述 一、战略与战术 战略（ Strategy）一词源于希腊语，意为 “将军的艺术 ”，原 指军事方面事关全局的重大部署，现已广泛应用于社会、经济 、管理等各个领域。从管理学角度讲，战略是指企业为了实现 预定目标所作的全盘考虑和统筹安排。 战术（ Tactics）是指为实现目标的具体行动。如果说战略 明确了企业努力的方向，战术则决定由何人、在何时、以何种 方式、通过何种步骤将战略付诸实施。 二、公司战略与营销战略 1现代公司战略一般包括的关键内容： （ 1）公司使命和目标。公司的使命和目标又称之为 企业的经营方向，是指在较长的一段时期内企业将从 事何种活动，为哪些用户和市场服务。 （）公司业务组合战略。公司战略必须明确建立、 扩大、维持、收缩和淘汰哪些业务。规划公司业务组 合的一个有用步骤是识别和区分公司的战略业务单位 ，并对所有战略业务单位的盈利潜力进行评价。 （） 新业务战略。一个公司不仅要管理 好现有的业务，而且还要考虑通过发展新 业务，实现公司的成长，有三种成长战略 可供公司选择 。 图 2-1 新业务战略发展图 新业 务战 略 一体化成长战略 多角化成长战略 密集型成长战略 市场渗透战略 市场开发战略 产品开发战略 前向一体化 后向一体化 水平一体化 同心多角化 水平多角化 集团多角化 2公司战略计划的分析框架 从公司计划的不同层次或类型来看，一个企业的内 部结构及其计划、战略，存在三个层次： 一是企业总部级，企业最高层负责制定整个企业战略 计划，即企业总体战略 . 二是经营单位级，一个企业内部通常会有若干个战略 经营单位，分别从事不同的业务。 三是产品级，较大的企业里，一个经营单位往往拥有 若干条产品线、产品系列及品牌、项目，每一种产品 都要分别制定市场营销计划，实施市场营销管理。市 场营销活动及其规划，必须在战略计划的框架内进行 . 组合分析，公司决策 战略业务单位 战略业务单位 战略业务单位 战略业务单位 公司战略 业务单位战略：业务战略、部门计划 操作战略：产品、市场计划 职能部门计划 图公司战略计划的分析框架 3公司战略规划的步骤 企业战略规划的步骤是：首先企业要在 整体层次上确定总的任务；其次是根据总 任务确定企业的具体目标；再次是确定企 业的最佳业务组合或产品组合，并确定企 业的资源在各业务单位或各产品之间的分 配；最后是制定各业务单位（或各职能部 门）的分战略 . 企业 任务 企业 目标 业务 组合 营销战略及其他职 能性分战略 企业整体层次 业务单位、产品和市场层次 图 2-3 企业战略规划步骤 案例 1：哈啤 品牌战略卓尔不群 哈啤作为中国第一的百年老店，因此哈尔滨 的民风中浸淫着一个多世纪的啤 酒文化 。他们透 过商标、 广告语 、宣传品、展示厅、啤酒广场的 内容设计赋予哈啤这种特定的文化内涵，极大地 彰显了哈啤超凡脱俗的气质以及高贵儒雅的形象 ，勾起了众多家乡人的怀旧情绪，豪饮哈啤成了 众多哈尔滨人的精神皈依，哈啤品牌获得了普遍 的认同。 为强化 品牌形象 ，哈啤人将精品意识贯穿于 每个 细节 ：从独具韵味的酒桶马车标识到沉稳洗 炼的专用瓶型，恬淡中不失隽永，庄重中透出灵 秀， 消费者 在浅吟低酌之间获得超然物外的视觉 享受。 哈啤的品牌战略不只停留在策划和宣传，而 是贯穿于 企业发展 的每一个环节，渗透到每一 层面。 “一个品牌，多个品种 ”，企业决策者在设 计产品组合时采取集中策略，使哈啤品牌迅速 传播。他们不是被动地适应细分市场，而是站 在消费潮流的前头引导消费，每推出一个产品 ，都带有鲜明的个性，刮起一场消费的旋风。 尤其是大哈啤的提档升级产品 “冰生态 清爽 ”一上市就好评如潮，成为哈啤 的当家花旦，在全国 食品行业 评比中，哈啤小 麦王和纯生啤酒分别获得金牌和银牌。令人称 奇的是，哈啤在原料选用上并未走高端路线， 而是通过有效的原料组合来精工细作，体现出 酿造技术和艺术的 完美 结合 。 企业迅速扩大后，如果信息流不畅通，会导致 管理出现混乱。为了使 品牌形象 立于不败之地， 就要夯实管理基础。哈啤自上世纪末就在 业务流 程 重组的基础上，实施了资源优化系统 ERP， 这 一系统有效地整合了信息资源，不但能查询每一 个面向结果的信息，同时还能反映中间过程从而 进行管理，保证了工作的规范化和效率的提高。 哈啤集团在品牌战略取得丰硕成果的基础上加 大回馈社会，又进一步扩大了品牌的 影响力 和 美 誉度 。 赞助 哈尔滨兰格足球队、 “让这一个冬天动 起来 ”、 “哈啤杯 ”东北三省雪地足球赛、 赞助 延边 文学奖、支持延边足球队冲甲等活动提升了哈啤 良好社会形象，哈啤品牌愈加深入人心。 其实，历史文化资源并不为哈啤所独 有，但哈啤能够挖掘到位，并通过扎实有 效的管理和充满亲情的 消费者 沟通，打造 出可信赖的品质和良好的 企业形象 ，使历 史文化资源成为扩大品牌声誉的载体，引 导企业走向成功，这充分说明哈啤管理团 队眼光的独到和功力的深厚。相形之下， 历史文化资源条件更优一筹的企业是否感 到一丝缺撼呢？ 第二节 设计公司营销战略 一、公司营销战略的概念和特征 1、概念 公司营销战略是企业在现代市场营销观 念的指导下，为了实现企业的经营目标，对 于企业在较长时期内市场营销发展的总体设 想和规划。 、特征： （）市场性 营销战略是在市场营销观念指导下的战略。起 点于市场，终结也是在市场。 （）全局性 营销战略决策是事关企业全局发展的需要。 （）风险性 由于环境的不确定性，使公司的营销战略带有风险 (）多元性 市场是由人口、购买力和购买动机构成。而影响或 决定以上市场要素的因素又是多种多样的，如政治、 法律、经济、技术、社会文化、地理、竞争等因素。 （）可行性 企业在进行营销战略规划过程中，必须运用边际收 益、现金流量和投资收益率等指标进行分析，以确保 营销战略规划及其方案切实可行，具有可操作性。 二、设计公司营销战略 公司营销战略是一种市场竞争的战略，为占有更多的市场 份额，争夺竞争的优势地位而采取的各种整体对策。它是企业 经营的战略核心，是企业获得持续发展的重要保证。公司营销 战略设计主要包括：确定企业的使命与目标，选择适宜的市场 机会，建立战略业务单位、战略评价与抉择 . 确定企业的使 命与目标 选择适宜的市 场机会 建立战略 业务单位 战略评价 与抉择 图 2-4 营销战略设计步 骤 选择适宜的市场机会 （ 1）密集性市场机会 密集性增长 市场渗透 市场渗透是指使原有产品在原有市场上尽力保持原有 顾客并力争新顾客的策略。 市场开发 市场开发是指以原有产品或改进型产品来争取不同消 费者群和开拓新市场的策略。 产品开发 是指以开发新产品，对产品进行更新换代以争取消费 者群和开拓新市场的策略。 （ 2）一体化市场机会 一体化增 长 公司（大制造商） 原材料供应商 零售商批发商 消费者 用户 前向一体化 前向一体化 前向一体化 后向一体化 B公司（同类企业） 水平一体化 图 一体化增长 （ 3）多样化市场机会 多样化增长 多样化市场机会是指企业利用经营范围以外的市 场机会，新增与现有产品业务有一定联系或毫无联系 的产品业务，实行跨行业经营所获得的市场机会。多 样化增长策略也有三种形式，即同心性多样化增长、 水平多样化增长和集团式多样化增长 . 同心性多样化增长 空调器 电冰箱 洗衣机 电视机 水平多样化增长 又称横向多样化增长，即企业针对现有市场 的其他需要，采用不同的技术来发展新产品， 以扩大业务经营范围，寻求新的增长。这就意 味着企业向现有的顾客提供他们所需要的其他 产品。实行这种多样化经营，意味着企业要向 其他行业或领域投资，因而有一定的风险，应 具备相当的实力。但由于是为原有的顾客服务 ，因此易于开拓市场，有利于塑造和提升强有 力的企业形象。 集团式多样化增长 集团式多样化增长又称集团多角化，即企 业通过投资或兼并等形式，把经营范围扩 展到多个新兴部门或其他部门，组成混合 型企业集团，开展与现有技术、现有产品 、现有市场无联系的多样化经营活动，以 寻求新的增长机会。 （ 4）安索夫矩阵 多角化经营战略的理论最早由美国经济 学家海格 安索夫加以明确界定。安索夫认 为，若新市场或新产品的开发，其所处位 置仍在本业的延长线上，不属于多角化经 营，而以新产品进入新市场，这种扩大化 则可称为多角化经营。 3建立战略业务单位 任何一个企业，不论采用何种增长策略，其资金 总是有限的，各种产品业务的增长机会也会各不相同 。鉴于此，为了实现企业目标，在制定企业战略时， 就必须对各项产品业务进行分析、评价，确认哪些业 务应该发展、维持、缩减或淘汰，并作出相应的投资 安排与建议。为了优化产品投资组合，企业高层管理 人员应首先将企业所有的产品业务分成若干个 “战略 业务单位 ”(Strategic Business Unit，简称为 SBU) ，每个 SBU都是单独的业务或一组相关的业务单位， 并能单独计划、考核其营销活动和绩效。 市场营销中 常用的产品投资组合方法有波士顿矩阵法、通用电气 公司方法和阿瑟 利特尔战略业务单位模型法。 BCG分析模型 Stars Question marks ? Cash cow Dogs 6 5 4 3 2 1 7 8 20 10 0 市 场 增 长 率 （ % 10x 1.0x 0.1x 相对市场占有率的对数 Hold/ Harvest Divest/ Harvest Build/ Harvest /Divest Build 制定公司层战略最流行的方法之一就是 BCG矩阵。该方法是由波士顿集团 (Boston Consulting Group, BCG)在上世纪 70年代 初开发的。 BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创 立者布鲁斯认为 “公司若要取得成功，就必 须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组 合。组合的构成取决于现金流量的平衡。 ” 如此看来， BCG的实质是为了通过业务的优 化组合实现企业的现金流量平衡。 （ 1）问题型业务（ Question Marks，指高增长、低市场份额） 处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可 能利润率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务 ，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上 迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。 “问题 ”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公 司必须慎重回答 “是否继续投资，发展该业务？ ”这个问题。只有那些 符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争 力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用 我前面战略框架提到的增长战略，目的是扩大 SBUs的市场份额，甚 至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星 型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务 则适合采用收缩战略。 如何选择问题型业务是用 BCG矩阵制定战略的重中之重也是难点 ，这关乎企业未来的发展。对于增长战略中各种业务增长方案来确定 优先次序， BCG也提供了一种简单的方法。通过下图权衡选择 ROI相 对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。 （ 2）明星型业务（ stars，指高增长、高市 场份额） 这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且 占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产 生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发 对投资的需要量。 明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来 的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为 公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务 一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场 还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场 同步增长，并击退竞争对手。 企业如果没有明星业 务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业 高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。 这时必 须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源 投入在能够发展成为现金牛的恒星上。同样的，明 星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战 略。 （ 3）现金牛业务（ Cash cows，指低增长 、高市场份额） 处在这个领域中的产品产生大量的现金 ，但未来的增长前景是有限的。 这是成熟 市场中的领导者，它是企业现金的来源。 由于市场已经成熟，企业不必大量投资来 扩展市场规模，同时作为市场中的领导者 ，该业务享有规模经济和高边际利润的优 势，因而给企业带来大量现金流。 企业往 往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三 种需大量现金的业务。现金牛业务适合采 用前面提到的稳定战略，目的是保持 SBUs 的市场份额。 4）瘦狗型业务（ Dogs，指低增长、低市场份 额） 这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也 不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。 一 般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的，瘦狗型业 务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利 经营，但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。 其 实，瘦狗型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门 的时间等，多数时候是得不偿失的。瘦狗型业务适合采用 前面提到的收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把 资源转移到更有利的领域。 Why BCG Matrix？ BCG矩阵的精髓在于把战略规划 和资本预算紧密结合了起来，把一个复杂的企业行为用两 个重要的衡量指标来分为四种类型，用四个相对简单的分 析来应对复杂的战略问题。该矩阵帮助多种经营的公司确 定哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜 于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳 经营成效。 第三节 市场营销管理过程 市场营销管理过程就是用系统的方法 分析企业业务和找寻市场机会，把市场机 会变为企业有利可图的商业机会。就是企 业为实现其任务和目标而发现、分析、选 择和利用市场机会的管理过程。一般由分 析市场机会、选择目标市场、产品定位、 设计市场营销组合、管理市场营销活动等 五个步骤组成，如图 2-13。 分析市场 机会 选择目标 市场 设计市场 营销组合 管理市场 营销活动 产品定位 图 2-13 市场营销管理过程五个步 骤 1分析市场机会 （）收集市场信息 市场营销管理人员通过对市场资讯的收集 、分析与整理，来寻找、发现或识别未满 足的需要和新市场机会。如通过参加展销 会、研究竞争者的产品、调查研究消费者 的需要等。 （）分析产品 /市场矩阵 图 2 13 产品 /市场矩阵 现有 产品 新市场 旧 新 市场渗透 市场开发 产品开发 多元化增长 市场 （）分析产品 /市场矩阵 （）进行市场细分 市场包括多种类型的顾客、产品和需要 ，因此营销管理人员通过细分市场来寻找 企业实现的最佳市场机会，拾遗补缺。例 如中国的手机市场，近年来，本土许多知 名厂家就是通过市场细分，发现最好机会 ，纷纷进入中高档市场，并取得了骄人的 业绩。如 TCL手机、厦新手机、波导手机等 。 2选择目标市场 （ 1）产品 /市场集中。它指企业仅生产一种产 品，为一个小市场服务。这种模式只适合于规模 较小的企业。 （ 2）产品专业化。它指企业为多个细分市场 提供同一种产品。 （ 3）市场专业化。它指企业为某一细分市场 同时提供多种性能不同的产品，以满足该市场顾 客的不同需求。 （ 4）选择性专业化。它指企业同时进入几个经过 选择的细分市场，为其提供所需要的不同产品。 （ 5）全面覆盖。它指企业为所有的细分市场提供 所需要的各种产品。这种模式一般适用于处于领 导地位的大企业或企业集团。 P P2 P3 M M2 M3 产品 /市场集中 产品 /市场集中 产品专业化 市场专业化 选择性专业化 P P2 P3 M M2 M3 P P2 P3 M M2 M3 M M2 M3 P P2 P3 P P2 P3 M M2 M3 图 2-14 目标市场范围战略示意图 3产品定位 产品定位是指产品相对于竞争对手 而言在消费者心目中所处的位置。在 市场营销学中，产品定位、市场定位 、竞争性定位这三个术语往往交替使 用。 市场定位是指为了使产品在目标消费者 心目中相对于竞争产品而言占据清晰、特 别和理想的位置而进行的安排； 竞争性定位是指为赢得竞争优势，使目 标消费者很容易把产品从其他竞争产品中 区分看来，企业的管理当局决定在目标市 场上，和竞争者的产品相比较，公司应当 提供何种产品。可见，这三个术语实质上 都是同一个概念。 4设计市场营销组合 市场营销组合不是 4P的简单相加，而是 对产品、价格、分销、促销等四个因素的 优化组合。此外，市场营销组合是一个动 态组合，而不是静态组合，故企业在实际 营销过程中必须根据各因素的变化情况并 考虑到外部环境因素，适时调整营销组合 的内容及结构。 l产品种类 l质量 l设计 l品牌 l包装 l规格 l服务 l保证 l退货 价格 l价格表 l折扣 l折让 l付款期限 l赊销付款条件 促销 产品 分销 市场营销组合 目标市场 l渠道 l覆盖面 l分类 l地点 l仓储 l运输 l销售促进 l广告 l人员推销 l公共关系 l直销 图 2-15 市场营销 4P组合 5管理市场营销活动 市场营销管理过程的第四个步骤是管理市场营销活动 ，即执行管理和控制市场营销计划。这是整个市场营销管 理过程的一个带有关键性的步骤。彼得 德鲁克说得好： 计划等于零，除非它变成工作。因此，制定市场营销计划 仅仅是市场营销管理工作的开始，执行和管理是关键。营 销控制就是管理者为使实际营销成果与预期目标一致而采 取的必要措施。 营销控制的步骤是确定控制对象、设置控制目标、建立 衡量尺度、确立控制标准、比较实绩与标准、分析偏差原 因和采取改进措施。 春兰：中国版的 GE？ 1, 多元化历程 对于春兰的这种多元化，许多家电同行认为是 “叛逆 ”，而陶建幸却认为，春兰的发展模式对中国 的家电行业有振聋发聩的意义，跨不出产业同心圆 ，家电企业面临的只能是竞争越来越残酷的绝境。 春兰的发展是从空调开始的， “没有空调，就没 有春兰 ”， 陶建幸的这句话清楚地表达了春兰对空 调产业运作成功的欣慰。 从 1989年春兰成为中国空调市场的 老大，市场占有率连续 6年在 30以上 ，到 1994年，春兰已成为中国最大空 调生产基地、世界空调七强之一。有 资料表明， 1994年，春兰在当时还只 有单一的空调产品时，曾创下过一个 月回笼 20亿元资金的记录。然而，春 兰没有止步于这种欣慰。 1994年底， 春兰投资 20多亿元兴建了年产 100万辆 摩托车和 100万辆摩托车发动机的生产 线，迈出了春兰多元化经营的第一步 。 迈出的这一步当时并没有为春兰赢得好评 ，反对的声音甚至掩盖了这样的创举： 春 兰一举进入摩托车发动机制造领域，第一 次改变了当时中国摩托车企业以整车组装 为主的生产模式。 1995 1996年这一阶段是春兰发展史上 的扩张期。在此期间，春兰推出第一个五 年计划 “100工程 ”，确定 “立足空调产业， 进行产业扩张，形成多元经营框架 ”，开始 逐步涉足 家电、自动车、电子和海外产业 。 1995年春兰与韩国 LG集团合资的 无氟冰箱项目启动。到 1996年底，产 品开始陆续投放市场。选择市场上相 对稀缺的无氟冰箱为切入点，与陶建 幸 1986年进入空调业的思路一脉相承 。当时他提出 “避开大路，占领两厢 ” ，回避正面强敌，寻找市场空档。 1997年 11月，春兰以 7.2亿元接手了已经举 步维艰的南京东风汽车公司， 成立南京春 兰汽车有限公司 。 2001年 3月份开始投入批 量生产，气派的春兰豪华卡车彻底改写了 中国卡车的低俗形象，也让外界对春兰的 多元化另眼相看。 2002年，在中国家电 “行业效益 ”整体下 滑的大背景下，春兰的多元化之路越走越宽 ，春兰中型卡车国内销售挺进三甲，已能够 为春兰集团贡献 2亿元的利润，春兰公司成为 中国汽车产业里杀出的一匹黑马，也标志着 春兰第二个产业支柱 汽车产业初具规模 ；年产 3万套高能动力镍氢电池组和 3万辆电 动自行车生产线全面投产，标志着继传统家 电产业、汽车产业后， 春兰第三个产业支柱 新能源产业正在崛起。 当然，春兰的多元化历程也并非一马平川。 早在 1996年，他携百亿巨资想上家庭轿车， 但因拿不到准生证而流产。早在 1997年，他 启动 0.8微米集成电路项目，因不能收购电子 部的 “908工程 ”而受挫。当然，也有他主动 放弃的， 2000年以 6亿美元投资进入液晶显 示器，全球技术的瞬息万变将其挡在门外。 但是，家电出身的春兰最终超越了家 电。陶建幸说，春兰的家电公司，属 于家电企业，而春兰集团不是。春兰 现在定位的目标就是争取在二到三四 十年内，把春兰建成一个世界著名的 多元化的公司，让春兰成为中国的 “通 用 ”。 2,言必称 GE 陶建幸不仅是之前为数不多的与杰 克 韦尔奇面对面交流过的中国企业家 之一，而且早在 2000年 5月，陶建幸 曾与中海油集团总裁卫留成、中远集 团总裁魏家福、南航集团总裁颜志卿 等其他 22名中国企业 “国家队 ”的首脑 们一起，在 GE“中央党校 ” 位于美 国克劳顿村的 GE管理发展学院（现已 更名为约翰 F韦尔奇领导人员发展中 心） “充电 ”。 从克劳顿村回国后，陶建幸曾经一度 “言 必称 GE”。 陶建幸推崇 GE，是因为他感到春兰与 GE不乏相同之处。 “我和杰克说过，我们是 相似形。他造飞机发动机，我造汽油发动 机；他做工程塑料，我做塑料加工；他做 家电，我也做家电；他们的资本运作在 50%左右，我们也在 50%左右。 ” 3,金盆洗手不炒股 与中国大多数企业主要依靠工业 利润进行资本积累的发展方式不同， 春兰的资本积累一半来自非工业利润 。 “我们前十年走的路，在资本运作 上做了大文章。 ”199