第1章 人力资源规划概述

甘立志 成都理工大学管理科学学院 2013年 2月 人力资源规划与工作分析 2014/3/111 人力人力 资资 源源 规规 划与工作分析划与工作分析 教材与参考书 教材 : 1.赵曙明 ,人力资源战略与规划 ,北京 :中国人民大学出版社 , 2008 2.付亚和 ,工作分析 ,上海 :复旦大学出版社 ,2009 参考书 : 1.文跃然 ,人力资源战略与规划 ,上海 :复旦大学出版社 ,2007 2.胡八一 ,人力资源规划实务 ,北京 :北京大学出版社 ,2008 3.赵永乐等 ,人力资源规划 ,北京 :电子工业出版社 ,2010 4.萧鸣政 ,工作分析的方法与技术 ,北京 :中国人民大学出版社 ,2006 5.朱勇国、邓洁 ，工作分析，北京：高教出版社， 2007 6.王青，工作分析：理论与应用，北京：清华大学出版社， 2009 7.李仲斌等 ，工作分析，北京：中国社会科学出版社， 2009 2014/3/112 人力人力 资资 源源 规规 划与工作分析划与工作分析 课程考核 平时成绩 （含作业 、课堂回答问题与课堂讨论 ） 10% 实验 20% 期末闭卷考试 70% 2014/3/113 人力人力 资资 源源 规规 划与工作分析划与工作分析 课程内容 第一章 人力资源规划概述 第二章 人力资源需求预测 第三章 人力资源供给预测 第四章 制定人力资源规划 第五章 工作分析概述 第六章 工作分析方法 第七章 工作分析实施、结果与应用 2014/3/114 人力人力 资资 源源 规规 划与工作分析划与工作分析 第一章 人力资源规划概述 学习目标： 1、理解人力资源规划的含义 2、掌握人力资源规划的内容与过程 3、掌握人力资源环境分析的方法与内容 4、明确人力资源规划的作用 5、明确人力资源规划与企业战略、企业人力资源战略的关系 6、了解人力资源规划的产生与发展 本章重点： 1、人力资源规划的含义 2、人力资源规划的作用 3、人力资源规划与企业战略、企业人力资源战略的关系 4、人力资源规划的内容与过程 2014/3/115 人力人力 资资 源源 规规 划与工作分析划与工作分析 引导性案例：手忙脚乱的人力资源经理 万顺公司在短短 5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业 最初从来不定什么计划，缺人了，就去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每 年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数 少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为 一年中不时有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能 多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资 源经理一年到头往人才市场跑。 近来由于 3名高级技术工人退休， 2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧 急会议，命令人力资源经理 3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力 资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后 勉强招到 2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经 理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己公司已经超编了，不能接收前几天 分过去的 5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲的说： “ 是你自己说缺人，我 才招来的，现在你又不要了！ ” 地区经理说： “ 是啊，我 2个月前缺人，你现在 才给我，现在早就不缺了。 ” 人力资源经理分辩到： “ 招人也是需要时间的， 我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你？ ” 2014/3/116 人力人力 资资 源源 规规 划与工作分析划与工作分析 问题 1、 组织随时都能从市场上招聘到自己所需要的各种人员吗？为什 么？何种类型的人员难以找到？ 2、组织的人力资源队伍总是稳定的吗？何种原因会影响组织人力 资源的稳定？ 3、当企业出现人手不足时，招聘是唯一解决的办法吗？如果人员 过剩，企业将如何解决？ 2014/3/117 人力人力 资资 源源 规规 划与工作分析划与工作分析 第一节 人力资源规划的产生与发展 一、人力资源规划产生的背景 （一）环境变化 经济全球化 人力资源管理者须有全球 化思维 高新技术的迅猛发展 重新定义工作的时间 和方式；人在技术发展中的作用 竞争焦点变化 人力资源管理者为利益 相关者创造价值 二、挑战与变革 作业性人力资源管理 战略性人力资源管理 具体表现如表 1-1所示。 2014/3/118 人力人力 资资 源源 规规 划与工作分析划与工作分析 表 1-1 人力资源管理职能的转变 2014/3/119 从 到 职 能 导 向 战 略 导 向 内部重点 顾 客重点 被 动 反 应 主 动 出 击 行政管理 咨 询 者 受行 动驱动 受价 值驱动 以行 动为 重点 以有效性 为 重点 视 野狭小 视 野广 阔 方法 传统 思考非 传统 方法 互不信任 合作伙伴 决策 权 力集中 计 策 权 力分散 行 为 型 解决 问题 型 人力人力 资资 源源 规规 划与工作分析划与工作分析 二、人力资源规划的产生与发展 2014/3/1110 1、萌芽阶段（ 19世纪末期以前） 2、产生阶段（ 19世纪末 1950年代） 3、发展阶段（ 1960年代 -1980年代） 4、成熟阶段（ 1980年代以后） 这一阶段根据企业战略制定人力资源战略，进而制定人力资源规 划，强调两个一致性：外部一致性和内部一致性（水平一致性和 垂直一致性） 什么是外部一致性和内部 一致性？ 人力人力 资资 源源 规规 划与工作分析划与工作分析 第二节 人力资源规划的含义、种类与作用 2014/3/1111 一、人力资源规划的含义 1、一个使用较广泛的定义 一个组织科学地预测、分析自己在变化环境中的人力资源的供给和 需求情况，制定必要的政策和措施，以确保自身在需要的时间和需要 的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量两个方面）并使组织 和个体得到长期利益的过程。 2、赵曙明教授的定义 人力资源规划是指在预测未来的组织任务和环境对组织要求的基础上 ，制定人力资源管理的行动方针和行动方案的过程。（教材 P104） 预测未来人力资源管理的需要 以组织的战略目标为基础 通过人力资源规划确定行动方针，制定人力资源政策、系统和方案 人力资源规划是管理循环的一个过程（反馈） 人力人力 资资 源源 规规 划与工作分析划与工作分析 二、人力资源规划的种类 2014/3/1112 1、根据时间分类： 短期规划 6个月 1年 中期规划 1-3年 长期规划 3年以上 由时间确定的规划与不确定性的程度有关。 2、根据规划的范围，分为企业总体人力资源规划、部门人力资源 规划、任务（项目）人力资源规划 3、根据规划的性质，分为战略性人力资源规划和战术性人力资源 规划 问题 ： 规 划与 计 划 有何不同？ 环 境的不确定性程度如何表 现 的？ 人力人力 资资 源源 规规 划与工作分析划与工作分析 三、人力资源规划的作用 2014/3/1113 1、规划人力资源的发展 2、合理配置人力资源 3、适应业务的需要 4、降低组织的用人成本 5、满足组织内员工的需求 人力人力 资资 源源 规规 划与工作分析划与工作分析 第三节 企业战略、人力资源战略与人力 资源规划 2014/3/1114 一、企业战略 1、企业战略的含义 企业战略是指企业根据环境的变化、自身资源和竞争实力选择适合的经 营领域和产品 ,确定企业目标和方向及行动方案的过程。企业战略是企 业设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，具有 指导性、长远性、竞争性、系统性和风险性等特征。 2、企业战略的组成 竞争战略、营销战略、发展战略、品牌战略、财务战略、人力资源战 略、技术开发战略等。 3、战略管理理论 古典战略管理理论（哈佛商学院安德鲁斯模型： SWOT分析为代表） 竞争战略理论（哈佛商学院迈克尔 .波特教授）：成本领先战略、差异 化战略、集中化战略） 核心能力理论（哈默与普拉哈拉德） 人力人力 资资 源源 规规 划与工作分析划与工作分析 二、企业人力资源战略 2014/3/1115 人力资源战略是企业根据内外部环境分析，确定企业目标，从而 确定出企业的人力资源管理目标，进而通过人力资源管理职能活 动实现企业目标和人力资源目标的过程。人力资源战略是企业战 略的重要组成部分。 企业战略 业务战略 1 业务战略 2 业务战略 3 职能战略 营销战略 生产战略 HR战略 图 1-1 人力 资 源 战 略在企 业战 略中的地位 人力人力 资资 源源 规规 划与工作分析划与工作分析 (一 )人力资源战略的一般类型 2014/3/1116 1.关注重点不同的人力资源战略 (表 1-2) 表 1-2 关注重点不同的人力资源战略 人力 资 源 战 略 重点关注 利用 战 略 怎 样 利用好每一个人 ,更多的是从挖掘 现 有人才的角度思考 问题 . 聚集 战 略 通 过现 有人 员进 行人才的 积 累 . 促 进战 略 企 业对 个人投 资 ,促 进 其成 长 . 投 资战 略 企 业 在 员 工身上大量地投入 ,同 时对员 工的期望和要求也非常高 ,即相互投 资 . 人力人力 资资 源源 规规 划与工作分析划与工作分析 2014/3/1117 2.实施条件不同的人力资源战略 (表 1-3) 表 1-3 实施条件不同的人力资源战略 名称 定 义 特点 实 施条件 以美国 为 代表 的 劳动 契 约 型 整个人力 资 源管理体系 建立在以雇佣关系 为 基 础 的契 约 之上 ,企 业 与 员 工的关系完全是一种 合同关系 (契 约 关系 ),一 切制度以契 约为 前提。 特 别 强 调 个人能 力，不管 过 去和 未来，只管 签约 合作的 这 段 时间 ，因此晋升特 别 快。 整个社会的 劳动 雇佣 体系是完全自由的。 以日本 为 代表 的 资 源开 发 型 ，也叫 资历 主 义 通 过 个人能力的 积 累达 到提高整体 实 力的目 标 。 稳 步晋升， 终 身 雇佣制。 劳动 力市 场 非常 发 达 ， 劳动 力供大于求。 雇主有充分的 选择 余 地。 权变 模式 把能力跟 资历结 合起 来。 以上两种 类 型特 点的 结 合。 文化必 须 是个人主 义 的。因 为 合同是 针对 个人 签订 的。 人力人力 资资 源源 规规 划与工作分析划与工作分析 2014/3/1118 3、企业生命周期不同阶段的人力资源战略 表 1-4 企业生命周期不同阶段的人力资源战略 生命 周期 企 业 特点 人力 资 源特点 人力 资 源 战 略核心 创 业 期 规 模小、成本 高、不 规 范 员 工少、人才少，分工 不明确；人才高低配置 发挥创 始人的作用、注意利用 “外 脑 ”； 发现 人才并促 进 人才 组织 化 成 长 期 产 量增加，企 业规 模 扩 大 结 构脆弱、人才短缺； 人才低高配置 完善 组织结 构，加 强 人才吸收与培 养；明确企 业 与 员 工的关系；建立 共同愿景； 员 工与企 业 相互承 诺 成 熟 期 企 业竞 争力 达到最佳状 态 ，但易滋生 “ 大企 业 病 ” 人才高高配置，易出 现 官僚主 义 、沟通不 畅 增 强 企 业 灵活性：聚集 优 秀人才； 加 强 职 位分析；加 强 培 训 ；多 样 化 激励；确定关 键 人力 资 源 “长 名 单 ” 衰 退 期 销 量下降，利 润 降低，管理 不善 员 工不 稳 定，士气不 高、不公平感 强 、期望 值 低，人才低低配置 人才 转 型，指 导 后期 发 展，招聘与 培 训 新型人才 人力人力 资资 源源 规规 划与工作分析划与工作分析 2014/3/1119 4、雇主品牌 雇主品牌是雇主和雇员之间被广泛传播到其他的利益相关人、更 大范围的社会群体以及潜在雇员的一种情感关系，通过各种方式 表明企业 是 值得期望和尊重的 雇主 。 它是以雇主为主体，以核心雇员为载体，以为雇员提供优质与特 色服务为基础，旨在建立良好的雇主形象，提高雇主在人才市场 的知名度与美誉度。 雇主品牌的影响维度，参见中国大学生最佳雇主模型（ CBC模型 ，图 1-2） 人力人力 资资 源源 规规 划与工作分析划与工作分析 2014/3/1120 图 1-2 中国大学生最佳雇主模型（ CBC 模型） 有 竞 争力的薪酬 解决 户 口 工作条件与 环 境 培 训 开 发 机会 弹 性工作 时间 企 业 知名度与影响力 产 品的 创 新水平和市 场 前景 企 业领导 人的胆 识 和魅力 企 业 在校园的声誉 稳 定的雇佣关系 晋升的空 间 用人理念 只招募最 优 秀的人才 组织 文化 国 际 化氛 围 全面薪酬 品牌 实 力 公司文化 人力人力 资资 源源 规规 划与工作分析划与工作分析 （二）基于雇主 -员工交换关系的人力资源战略 2014/3/1121 1、两个分析维度 雇主把员工看做资产还是不变成本 员工关系是内部劳动力市场还是外部劳动力市场 2、奥斯特曼（ Osterman）的四种人力资源战略 工 资 化 战 略 产业战 略 第二种 战 略 技能 战 略 资产 不 变 成本 雇主的看法 内 部 外 部 劳 动 力 市 场 图 1-3 奥斯特曼的四种人力 资 源 战 略 人力人力 资资 源源 规规 划与工作分析划与工作分析 2014/3/1122 技能战略： 市场劳动力供给充分，市场参与者技术熟练， 按市场支付工资，随时解聘，不提供福利及保障。 第二种战略： 市场劳动力供给充分，市场参与者无技能， 员工缺乏职业安全感，报酬较低。 产业战略： 员工岗位专业化，流动性弱，强调资历，一般 不大受劳动力市场的影响，提供有限的职业发展计划。 工资化战略： 将员工看作竞争优势的关键资源，组织提高 的有力保障，明确职业发展计划，工资及福利较高 人力人力 资资 源源 规规 划与工作分析划与工作分析 2014/3/1123 3、其他人的研究成果 戴勒瑞（ Delery）和多提（ Doty）： 市场战略、内部战略、中间道路 巴伦（ Baron）和克瑞普斯（ Kreps）： 内部劳动力市场战略、高承诺战略、混合战略 人力人力 资资 源源 规规 划与工作分析划与工作分析 （三）基于雇主监督、控制员工绩效的人力资源 战略 2014/3/1124 戴尔（ Dyer）与霍德尔（ Holder）提出三种人力资源战略 1、诱导战略 强调成本控制，管理人员较少；强调目标承诺， 报酬以个人业绩为基础。适用于处于激烈竞争环境中的企业 2、投资战略 灵活性与适应性，鼓励创新，重视员工发展，鼓 励员工知识积累，但决策集中，层级分明。差异化企业采用 3、参与战略 快速反应，降低成本，强调人员配备、工作监督 和报酬，高技能的专业人员多，工作具有挑战性。适用于分权化 的企业 戴尔与霍德尔还认为，企业的人力资源战略主要要实现四种目标 ：贡献、组合（员工构成）、能力和承诺 人力人力 资资 源源 规规 划与工作分析划与工作分析 （四）综合模型 2014/3/1125 根据人力资源获取和控制方式两个维度划分出四种人力资源战略 内部 获 取 外部 获 取 结 果控制 承 诺战 略 自由 战 略 过 程控制 家 长 式 战 略 次 级战 略 人力 资 源 获 取 控 制 方 式 图 1-4 人力 资 源 战 略的 综 合模型 人力人力 资资 源源 规规 划与工作分析划与工作分析 三、人力资源战略与企业战略 2014/3/1126 （一）基于波特竞争战略的人力资源战略 戈麦斯（ Gomez）与麦加（ Mejia）提出与波特竞争战略相适应的三种 人力资源战略。 表 1-5 基于波特竞争战略的人力资源战略 企 业战 略 组织 特点 人力 资 源 战 略 成本 领 先 战 略 持 续 的成本 优势 严 密地 监 督 员 工 严 格的成本控制，要求 经 常、 详细 的控制 报 告 低成本的控制系 统 结 构化的 组织 和 责 任 产 品 设计 以制造上的便利 为 原 则 有效率的生 产 明确的工作 说 明 书 详细 的工作 计 划 强 调 具有技 术 上的 资 格 证 明与技能 强 调 与工作有关的特定培 训 强 调 以工作 为 基 础 的薪酬 使用 绩 效 评 估作 为 控制机制 差异化 战 略 营销 能力 强 产 品的策划与 设计 基 础 研究能力 强 公司以 质 量或技 术领 先著称 公司的 环 境可吸收高技能的 员 工、高素 质 的科 研人 员 或具有 创 造力的人 强 调创 新和 弹 性 工作 类别 广 松散的工作 规 划 外部招募 团队 基 础 的培 训 强 调 以个人 为 基 础 的薪酬 使用 绩 效 评 估作 为发 展的工具 集中化 战 略 结 合成本 领 先和差异化 战 略的特点 综 合采用上述人力 资 源 战 略 人力人力 资资 源源 规规 划与工作分析划与工作分析 （二）基于迈尔斯、斯诺竞争战略的企业人力资源战略 2014/3/1127 迈尔斯（ Miles）与斯诺（ Snow）将企业战略分为三种类型： 防御者战略、探索者战略和分析者战略 伯德（ Baird）与比奇勒（ Beechler）提出相应的人力资源战略 表 1-6 基于迈尔斯、斯诺的企业人力资源战略 企 业战 略 组织 要求 人力 资 源 战 略 防御者 战 略： 产 品市 场 狭窄 效率 导 向 维 持内部 稳 定性 有限的 环 境分析 集中化的控制系 统 标 准化的运行程序 累 积战 略：建立最大化 员 工投入和技能培养 ； 获 取 员 工的最大潜能；开 发员 工的能力、技 能和知 识 。 分析者 战 略： 追求新市 场 维 持原有的市 场 弹 性 严 密和全 盘 的 规 划 提供低成本的独特 产 品 协 助者 战 略：基于新知 识 和新技能的 创 造； 聘用自我 动 机 强 的 员 工，鼓励和支持 员 工 进 行能力、技能和知 识 的自我开 发 ； 在正确的人 员 配置与 弹 性 结 构化 团 体之 间 的 协调 。 探索者 战 略： 持 续 地 寻 求新市 场 外部 导 向 产 品 /市 场 的 创 新 者 不断地 陈 述改 变 广泛的 环 境分析 分 权 的控制系 统 组织结 构的正式化程度低 资 源配置快速 效用者 战 略：基于极少的 员 工承 诺 和高技能 的 应 用； 雇佣具有目前所需技能且可以 马 上使用的 员 工； 使 员 工的能力、技能与知 识 能 够 配合特定的 工作。 人力人力 资资 源源 规规 划与工作分析划与工作分析 四、企业战略、人力资源战略与人力资源规划 2014/3/1128 企业战略制约企业的人力资源战略，企业的一般经营计划制约人 力资源规划，企业的预算方案制约人力资源的行动方案。 企业人力资源战略制约人力资源规划，人力资源规划制约具体的 人力资源管理行动方案。 表 1-7 人力资源规划与企业战略的关系 事后 /附加 结 合 孤立 重点是企 业战 略，人力 资 源 规 划是一个事后措 施。 重点是企 业战 略与人力 资 源 规 划的 结 合 重点是人力 资 源行 为 和人 力 资 源如何 为 企 业 增加 价 值 各部 门 管理者主 导 人力 资 源的 讨论 ，人力 资 源 人 员 列席 各部 门 管理者和人力 资 源 人 员 共同保 证 一个与人力 资 源相 结 合的 战 略 计 划 过 程 人力 资 源人 员 制定 计 划 并提交 给 各部 门 管理者 产 出是达成 经营计 划所 需的一个人力 资 源行 为 的 概括 产 出是看重事 业结 果 优 先考 虑 的人力 资 源行 为 的 计 划 产 出是人力 资 源部 门 的 日程表，包括 优 先考 虑 的 人力 资 源行 为 人力人力 资资 源源 规规 划与工作分析划与工作分析 企 业 规 划 过 程 人 力 资 源 规 划 过 程 制定战略计划 （长期） 公司的宗旨、 环境分析，实 力与约束 目标： 战略： 制定经营计划 （中长期） 计划方案所需 资源 组织策略 新项目开发 收购和放弃 计划 编制预算 （年度） 单位与个人工 作目标 项目计划与 安排 对结果的监督 与控制 问题分析 企业需求 外部因素 内部供给分析 支持要点分析 预测需求 员工数量 员工结构 组织构架分析 工作设计 可供给资源 需求资源 制定行动方案 招聘活动 人员重新配置 组织整合 培训与职业 技能提升 人事政策落实 图 1-5 人力 资 源 规 划与企 业规 划的关系 人力人力 资资 源源 规规 划与工作分析划与工作分析 人力资源管理如何满足企业经营活动的变化 某公司是一家通讯设备生产厂。在一次例行的周 末经理会议上，销售经理说： “我有一个好消息，我们得到 一个大订单，但是我们必须在一年内完成，而不是两年完 成。我告诉客户我们能够做到。 ” 此时 ，人力资源部经理提出一个现实的问题： “据我所 知，我们现有人员根本无法在客户要求的期限内生产出符合 他们要求的产品。我们需要逐步地对我们现有工人进行培训 ，同时还需要到社会上招聘一些具有这种产品生产经验的工 人。我认为我们应该对这一项目再进行一些详细分析。如果 我们必须在一年内而不是两年完成这一项目。我们的人力资 源成本将大幅度增加，项目的成本也将增加。 ” 即时案例 人力人力 资资 源源 规规 划与工作分析划与工作分析 【 案例分析 】 销售经理 签订一个大 的订单 收益 人力资源部经理 人员配 置不足 招聘 培训 人力成本 的提高 一年内 完成 人力人力 资资 源源 规规 划与工作分析划与工作分析 第四节 人力资源规划的内容与过程 2014/3/1132 一、人力资源规划的基本问题（ 3W1H） 1、目标是什么？ （组织目标 人力资源目标 现状差距） 2、现状为何？ （包括组织内部、外部、员工个人方面） 3、如何达成？ （缩小目标与现实间的差距，选择手段并将其进行整合，构 成体系） 4、做得如何？ （对目标达成与否的反思） 二、人力资源规划的内容 如图 1-6，人力资源规划的内容包括两个层面：一是人力资源的总 体规划；二是人力资源业务计划。 人力人力 资资 源源 规规 划与工作分析划与工作分析 总体规划 配备计划 退休解聘计划 补充计划 使用计划 培训开发计划 人力资源管理的的总体目标和配套政策 中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分 布状况 因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况 需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的 要求 人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、 人员情况、轮换时间 培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等 预算总额 人员总体规模变化而引起的 费用变化 安置费 招募、选拔费用 职位变化引起的薪酬福利等 支出的变化 培训总投入、脱产人员工资 及脱产损失 职业计划 绩效与薪酬福利 计划 劳动关系计划 骨干人员的使用和培养方案 个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工 资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对 应关系等 减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施 薪酬福利的变动额 诉讼费用及可能的赔偿 计划项目 主 要 内 容 预 算 内 容 图 1-6 人力 资 源 规 划的内容 人力人力 资资 源源 规规 划与工作分析划与工作分析 三、人力资源规划的过程 2014/3/1134 外在因素 经济环境 、社会环境 政治环境、科技环境 内在因素 企业战略、经营计划、组织 因素、工作 因素、员工 因素 人力资源需求 预测 人力资源供给 预测 人力资源总规划 各项业务规划 人力资源规划的实施、 评估与反馈 调查分析 预测供求 制定规划 实施评估 人力资源存量状况 数量、 质量、结构 图 1-7 人力 资 源 规 划的 过 程 人力人力 资资 源源 规规 划与工作分析划与工作分析 示 例 目标 今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到 35岁以内 政策 重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层 方案 加强对现任管理干部的高级管理培训； 选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训； 在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜； 对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄高于 50岁的干部退出现 任管理岗位。 方案