市场营销课件02

营销管理 中国版 2010-2 审视营销管理的基础结构审视营销管理的基础结构 Examining the Infrastructure for Marketing Management 第二章第二章 Copyright 2009 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 2-4 本章将要解决的问题 1. 营销管理系统是如何组成的 ? 2. 如何在组织的不同层次开展战略规划 ? 3. 好的营销研究是如何建构的 ? 4. 营销者如何利用营销情报系统和营销调 研系统改善营销决策 ? 案例： H&M等大牌成功的秘密 瑞典的 H&M 西班牙的 Zara 美国的 Gap 德国的 C&A 1、没有名牌设计师 2、对整个产业链的掌控 3、别具一格的创新方式 快速的潮流反应者！ Copyright 2009 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 2-6 一个简单的营销系统 A Simple Marketing System 沟通 市场（买方的集合） 商品 /服务 货币 信息 行业（卖方的集合） Copyright 2009 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 2-7 营销管理系统 Marketing Management Systems 营销管理的基础结构由下列营销管理系统组成 ： 营销哲学系统 Marketing Philosophy System 营销战略系统 Marketing Strategic System 营销信息系统 Marketing Information System 营销整合策略系统 Marketing Integrated Tactical System 营销环境系统 Marketing Environment System Copyright 2009 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 2-8 营销战略系统 什么是战略？什么是战略管理？ 从前 ,有两位在同一产业相互竞争的公司经理，他们正 在进行一次野营以商讨可能的两公司合并。当他们共同走 入密林深处时，突然遇到一只灰熊，灰熊直立起身子向他 们吼叫。其中一位经理立即从背包中取出一双运动鞋，另 一位经理忙说： “喂，你不要指望跑得过熊。 ”那经理回答 道： “我可能跑不过那只熊，但肯定能跑得过你。 ”这个小 故事形象地比喻了战略管理活动的意义，即 实现和保持竞 争优势。 什么是竞争优势？ 核心能力 案例：美国西南航空公司的低成本能力 案例：中国制造的低成本 2012 ：中国制造的辉煌 “这么艰巨的任务交给中国没有错！别人没有能力在这么短的时间内完成 。 ” 例子： 美国西南航空如何成功实施低成本战略 不一样的定位成就不一样的业绩 （如美国支线市场） 运营细节构筑成本控制系统工程 细节之一，关于飞机。 （只有一种机型） 细节之二，关于转场。 （时间短） 细节之三，关于客户服务。 （不提供飞机餐等） 不断挖掘可以节省的环节，持之以恒 注：截至到 2008年，美国西南航空连续 35年保持盈利（ 1973 年创立） 西南航空被 财富 杂志称为 “ 有史以来最成功的航空公司 ” 。 战略与战术（策略） 战略：为了实现某一目标而设计的重大的、长期的和决定全 局的行动方案。 战术：为了实现具体目标而进行的实际行动。 战略：明确企业努力的方向 战术：决定有什么人、什么时候、什么地点、什么方式，将 战略付诸实施。（ who、 when、 where、 how） 企业战略的层次 公司战略 (Corporate Strategy) 企业的整体战略总纲，使企业最高管理层指导和控制企业行为的最 高纲领。 经营战略 (SBU Strategy)（业务单位） 是在公司战略指导下，经营管理某一特定的战略经营单位 (SBU)的 战略计划、它是公司战略的子战略。 职能战略 (Functional Strategy) 是为贡彻和实施公司战略、事业战略而在企业特定的职能管理领域 制定的战略。 公司战略、经营战略和职能战略一起构成了企业的战略体系。处理 好不同层次战略之间的关系，使战略的制定及其实施形成一股强 大的合力和战斗力，是战略管理成功的组织保证。 企业战略的层次结构 企业战略的层次结构： 企业战略管理过程 战略管理过程 : 战略分析 战略选择（ 战略制定） 战略实施 战略控制和评价。 简单地说就是制订企业战 略并予以实施的过程 战略管理的过程 公司和部门的战略规划 认识和界定 公司 使命 区分 和建立 战略经营单位 为每个战略经营单位分配资源 规划成长战略 （评估增长机会） 1、认识和界定企业使命 w企业战略制定的第一步是确定企业使命。企业使命是指 企 业区别于其他类型组织而存在的原因或目的 。 w何谓企业使命？（ Mission） 企业使命阐明了企业的基本性质和存在理由，说明其宗旨 、经营哲学、信念、原则等，使命揭示了自身的长期发展愿 景，为企业战略目标的确定提供依据。 （我们是谁？我们的业务是什么？我们的顾客是谁？等等） w公司使命应当符合其 内部条件和外部环境 ，使命会随着外 部环境或者内部条件的变化而变化。 1、明确企业生存的目的 2、既宽泛以允许企业创造性的发展，同时，对企业的 一些冒险行动有所限制 3、使本企业区别于其他同类企业 4、作为评价企业现在和未来的活力的框架 5、清楚明白、易于为整个企业所理解和为公众所接受 一个好的战略使命应该是： 19世纪后期，欧洲有两家最有名的马车工厂，生产的马车都是全 欧洲最好最豪华的马车。其中一家马车工厂的使命是 “ 我们要制 造全欧洲最好的马车 ” ，另一家马车工厂思考后认为消费者真正 的需求应该并非马车，而应该是快捷的交通工具，因此它把使命 定义为 “ 我们要制造最好的交通工具。 ” 理所当然，第一家马车 工厂最终倒闭了，因为当汽车开始流行时，再好的马车也没有人 买了！而另外一家工厂则根据使命，把 “ 最好的交通工具 “ 从 “ 马车 ” 变成了 “ 汽车 ” ，结果成就了现在的德国奔驰。 企业使命表述要诀： 1表述应以 “需求导向 ”而不是 “产品导向 ” 立足需求特别是创造需求来概括企业的存在目的， 可以使用企业围绕满足不断发展的需求开发出众多 的产品和服务，获得新的发展机会。 2表述范围既不能太宽也不能太窄 表述使命的难点在于限定业务范围的 “宽 ”“窄 ”问 题，范围太宽，可能在语言上太模糊而显得空洞 无物，令人不着边际，从而丧失企业的特色。范 围太窄，会由于语言上局限而失去指导意义，失 去与目标市场相似领域中的重要战略机会而限制 企业的发展。 强生使命： 强生信条真挚教诲每一位员工，首先 关注我们的客户 ：关注世界上所有的医生、护士及父母们；其次， 关 注自己的员工 ，并尊重他们的尊严和价值；另外，也 关注我们的社会 ，时刻提醒自己为社会作出贡献，维 护我们所共有的财产；最后， 关注股东的利益 ，给股 东们合理的回报。 微软：让每一张桌子上、每一个家庭中都有一台计算机，都 使用微软的软件 。 索尼：改变生活状况，引入新的娱乐方式，提供新时代的技 术和数字概念， 与国内产业 携手合作，通过承诺优质服务 拉近与客户间的关系。 松下：制造像自来水一样丰富的价廉物美的产品。我们以此 摆 脱贫困，给人们的生活带来幸福，使世界变得更加美好 。 宝洁：提供名优产品，真正改变客户的日常生活。 2、区分和建立战略经营单位（ SBU） w 定义公司的 战略经营范围 ：我们经营的是什么？谁是 我们的顾客？我们能提供顾客什么类型的价值？我们 未来应该进入哪些经营领域？ w 战略经营单位是一个企业值得专门为其制定经营战略 的 最小 经营管理单位。 将产品或市场单元纳入到一个战略经营单位的标准 一项或者几项相关业务的集合，可以与公司的其他业务 分离开来，单独进行规划（ 有共同的性质和要求 ，比如 技术兼容性、顾客需求的相似性） 有竞争对手 有组织架构 宝洁 美尚 健康 家居 高度的顾客共享 高度的成本共享 在宝洁产品的整个价值链上，宝洁产 品的生产工艺不同，因此在生产领域 不能共享成本，但它们由同一群科学 家研究配方，由同一机构采购原料， 通过同一渠道，到达同一类销售终端 。这样，在价值链除了生产的所有环 节上，研发、采购、销售和营销却能 够成本共享，从而提高了整体的成本 共享程度。 n 联合利华 n 美容 n 家庭 n 美食烹饪 n 冰激凌 这四类业务在财务、人事和供应链上都是 同样的一支队伍。销售方面，因为冰激凌 受到冷冻设备、冷库以及运送中的冷藏车 辆等前期专业条件的限制，特意成立了一 支独立的销售队伍。其他业务单元则一切 共享 。 3、 为每个战略经营单位分配资源 将公司中有限的人财物合理地进行配置。 以市场成长率 /市场占有率矩阵为例。 市场成长率市场成长率 /市场占有率矩阵：市场占有率矩阵： BCG四个矩阵象限四个矩阵象限 模型（波士顿咨询集团法）模型（波士顿咨询集团法） C D A B市 场 增长 率 高 低 低高 市场占有 率 象限 A： 瘦狗 象限 B： 问号 象限 C： 明星 象限 D： 奶牛 象限 A（瘦狗）： 加速回收，早一点收摊。 象限 B（问号）：（进入市场初期具有的特征） 进行较大规模的投资，从事研究发展，新产品开发，市场开拓，以 期望本公司产品能在市场上提高占有率 象限 C（明星）： （成长期的特征） 需要进行较大规模的投资，短期内不一定会带来可观的收益，但是 可能成为未来的 “ 财源 ” 。这类产品所需的资金必须由 C产品从市 场上自己赚回来。 象限 D（奶牛）： 不必再进行不必要的投资，主要的工作是回收，还要求它提供资金 ，以支援 B象限产品的开发与投资。 4、 规划成长战略 （评估增长机会） 密集型增长战略 （在现有的业务范围内） 市场渗透、 市场开发、 产品开发策略 一体化增长战略 后向（靠近原材料）、 前向（靠近市场）、 横向 一体化（水平一体化；同类企业的联合经营） 多角化增长战略 （多元化） 同心多元化（与企业原来业务相关联）、 非同心多元 化（针对原来的市场和客户，如娃哈哈公司进军童装业） 、 综合多元化 Copyright 2009 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall 2-33 业务单位的战略规划过程 The Business Unit Strategic Planning Process 业务 使命 外部环境 （ 机会与威 胁分析 ） 内部环境 （ 优势与劣 势分析 ） 目标 制定 战略 形成 程序 制定 执行 反馈与控 制 SWOT分析 SWOT分析 Ss (Strengths)： 强项 Ws (Weakness)： 弱项 Os (Opportunities)： 机会 Ts (Threats)：威胁 主要目的在于对企业的综合情况进行客观、公正的 评价，以识别各种优势、劣势、机会和威胁因素，并 特别地将其中与战略相关的因素分离出来。 分析因素 优势 （ Strengths)是企 业较 之 竞 争 对 手在哪 些方面具有不可匹 敌 、不可模仿的独特能力 。 劣势 （ Weakness） 是企 业较 之 竞 争 对 手在 哪些方面具有缺点与不足。 机会 （ Opportunities） 是外部 环 境 变 化 趋 势 中 对 本企 业营销 有吸引力的、 积 极的、 正向的方面。 威胁 （ Threats） 是外部 环 境 变 化 趋势 中 对 本企 业营销 不利的、 负 面的方面。 SWOT 分析的主要方面 优势 劣势 机遇 威胁 有力的战略 雄厚的财务条件 良好的品牌形象 /商 誉 市场领导者 专有性技术 成本优势 营销能力强 产品创新技能 良好的顾客服务 良好的产品质量 联盟或合资企业 战略方向模糊 过时的设备 财务状况恶化 成本过高 缺少某些关键技能 或能力 利润水平低 内部经营问题 研究开发不足 产品线狭窄 营销能力不足 服务于更多的消费 群体 向 新的地理区域扩 张 拓展产品线 向 新产品转移技能 纵向一体化 从 对手处获得市场 份额的机会 收购对手 通过联盟或合资企 业拓展市场占有率 利用新技术的机会 延伸品牌的机会 新 加入的竞争者的 威胁 替代品抢占市场份 额 市场增长缓慢 汇率或贸易政策的 不利影响 新 法规增加了经营 成本 易受 经济周期的影 响 顾客或供应商的影 响力量增强 买方需求的变化 人口统计的变化 外部环境的分析（ O/T分析）通过对影响该业务的各种宏观和微 观环境因素的分析，来认识开展此项业务的发展前景、市场潜 力、盈利空间以及潜在风险等方面的问题。如对中老年保健品 市场的分析，就可能会涉及到人口的老龄化程度及其发展趋势 ，常见病、多发病的种类及其主要原因，人们收入水平变化及 在各种人群中的结构分布，人们生活习惯和消费习惯的变化及 其影响因素，以及本土化文化与外来文化的冲突与交融等各方 面的问题。 内部条件分析（ S/W分析）通过同竞争对手（或行业平均水平 ）的比较，了解企业自身的优势和劣势，以便在业务战略计划 制定中扬长避短，突出自身的优势和特色，避免在竞争中遭到 失败。如在中老年保健产品的开发中，产品的功能、系列化程 度、服用的便利性、品牌声誉或是成本价格，都可能成为超越 竞争对手的某一因素。业务单位若能发现自己在某一因素方面 所具有的优势，就可能在战略计划中将其列为发展的重点和主 要方向，从而形成自身的特色和核心竞争力。 优 势 劣 势 机 会 S O 战略 W O 战略 威 胁 S T 战略 W T 战略 1、 SO战略，为 积极进取的战略 。即以企业的优势去把握与 之相应的市场机会。在企业的优势同所出现的市场机会相一 致的情况。 SO战略的胜算把握会较大； 2、 ST战略，为 积极防御战略 。即以企业的优势去迎对可能 出现的市场风险。在这种风险出现时，其他企业有可能无力 承受，而被淘汰；企业如果在这方面具有优势