平衡计分卡培训讲义20101020

平衡积分卡（ BSC）在年 度经营目标分解中的运用 2011年年度经营目标分解工具沟通会 人力资源部 二 0一 0年十一月四日 沁园春 年终总结，千字已少，万字才好。看企业 领导，行色匆匆；公司上下，顿失滔滔。经理 抱怨，员工愤怒，欲把责任向天抛。须澄清， 看业绩合同，并无此条。 战略如此多娇，引无数员工竞折腰。惜众多 管理者，不敌对手；内部流程，略显糟糕。 客户投诉，渠道不畅，怎盼来年好绩效？俱往 矣，数管理方法，计分卡好。 p 1992年，由罗伯特 卡普兰（ Dr. Rober Kaplan）与大卫 诺顿（ Dr. David Norton）在对美国 12家绩效管理成绩卓 著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的 战略管理 工具。 p BSC被誉为 “ 75年来最伟大的管理工具 ” 。 p BSC是从企业管理的四个维度出发，将企业战略转化为四 个维度业务（财务、客户、内部流程、学习与成长）紧密 组成的系统。 什么是 BSC? BSC提出的背景 1、传统财务模式的缺陷 A、 偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智 力资产的的评估与管理显得无力。如： 优质的服务 顾客忠诚程度 员工技能 对市场反映的灵敏 干劲和灵活性 员工的满意度 和谐的工作氛围 快速的学习能力 B、 传统财务衡量仅满足以投资促成长的 工业时代，而不能有效满足信息时代。 因为： 工业化时代：输出的一致化和转化过程的标准化 导致公司能力的提高和顾客关系的改善，通过 提高投资便可达到； 信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化， 因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供应 商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采 用、对不断革新的热情等。 然而，传统财务不能完成这一过程的指导 和评价 C、 传统财务作为对以往业绩的衡量方法，而平衡 记分卡则采用了衡量企业未来业绩的驱动因素的 方法，具有战略管理的功能。如： 在财务方面： 我们要在财务方面取得怎样的成功，应向股东 们展示什么？ 在客户方面： 要想实现设想，我们应向客户展示什么？ 内部经营过程： 要股东和客户满意，哪些业务过程我们应该 有所擅长？ 学习与成长： 要想实现设想，我们将如何保持改变和提高的 能力 总之，平衡积分卡能够： u阐明战略并达成共识； u在整个企业中沟通战略； u把部门和个人的目标与公司战略相联系； u把战略目标与长期目标值和年度预算相联系； u确定并协调战略行动方案； u进行定期和系统化的战略研讨； u获得反馈以便学习和改进。 学习与成长 内部流程 客户 财务 BSC 的特点之一：四个维度 什么是 BSC的四大维度 ? 财务 要使我们的股东满意，我们应当达到怎样的财务目标？ （上级给我们下达的财务指标是多少？） 客户 要达到我们的财务目标，应当给顾客提供怎样的产品和服务！ （我们凭什么让客户选择我们的产品？） 内部流程 要使我们的股东和客户满意，我们应当在哪些内部流程上进行 优异运作？ （日常我们怎么干才能保证达到客户满意和上级满 意？） 学习和成长 为达到我们的目标，我们的组织应当如何学习和创新？ （我们 应该建立什么样的机制能激发员工工作的积极性、主动性、创 造性和旺盛的求知欲？） 战略性的平衡记分卡战略性的平衡记分卡 战略与设想 内部经营过程 要股东和客户满意，哪 些业务过程我们应有所 长？ 目标 评估 指标 计划 财务 要在 财务方面取得成功 ，我们应向股东们展示 什么？ 目标 评估 指标 计划 学习与成长 要 实现设想，我们将如 何保持改变和提高的能 力？ 目标 评估 指标 计划 客户 要实现我们的设想，我 们应该向客户展示什么 ？ 目标 评估 指标 计划 BSC的特点之二 四个平衡 财务 客户 内部 学习 与成长 新的收入来源 增加客户价值 改善成本结构 价格质量 时间要求 服务关系 营运客户创新 社会和环境流程 人力资本 信息资本 组织资本 组织氛围和领导战略化素质 战略化技术 产品领先 优异运作 提高资产利用率 做好公民增加客户价值 长期股东收益 品牌 客户价值定位 BSC的特点之三 因果关系推论：逻辑倒推关系图 生产率战略 增长战略 上图反映出： 1）精确反映影响公司战略成功的主要因素 2）揭示每个指标之间的因果联系，指明非财务 指标是如何影响长期财务目标的 3）指标包括： 成果和驱动指标 财务和非财务指标 内部和外部指标 平衡计分卡究竟是什么工具？ A、战略制定工具 B、战略执行工具 C、绩效管理工具 平衡计分卡与战略的关系的体现： 平衡计分卡在战略执行上的特殊优势 与战略紧密链接！ 战略从哪里来？ 使命： 我们存在的理由？ 价值观： 我们的理念是什么？ 远景： 我们想成为什么样的企业？ 战略： 如何实现我们的愿景？ 企业战略行动方案： 我们需要做什么？ 个人目标： 我需要做什么？ 为什么战略总是无法落地，得不到有效的执行？ 如何 链接 平衡计分卡在管理中的作用 使命： 我们存在的理由？ 价值观： 我们的理念是什么？ 远景： 我们想成为什么样的企业？ 战略： 如何实现我们的愿景？ 企业战略行动方案： 我们需要做什么？ 个人目标： 我需要做什么？ 战略地图 清晰的描述企业战略！ 平衡计分卡 明确组织内不同的层级和个人的工作重点和目标 ！ 战 略 的 制 定 战 略 的 执 行 战略 公司总体战略描述 河北圣雪大成制药有限责任公司 2011年战略地图价值 链 使命 我 们为 什么存在 价 值观 什么 对 我 们 最重要 愿景 我 们 希望成 为 什么 战 略 我 们 的 对 策 使命 创新微生物科技，改善民众生活品质，促进人类生命健康 价值观 创新、价值、信任、协作 愿景 成为以现代微生物技术为核心，以特色化学药品为主， 国内领先、国际知名的集团化企业 战 略地 图 诠释战 略 平衡 记 分卡 指 标 和重点 目 标值 和行 动 方案 我 们 需要做什么 个人目 标 我需要做什么 保 证战 略落地 战略地图 将无形资产转化为有形价值的逻辑链条 平衡记分卡 四个层面及行动方案和预算 目标值和行动方案 实现销售收入 5.04个亿，利润 5627万元；各部门年度 KPI 个人目标 个人年度 KPI 战略成果 满意的股东 愉快的客户 高效的流程 士气高昂且训练有素的员工 什么是战略地图？ l战略地图是平衡积分卡的发展和升华。 l从平衡积分卡中的 “ 你不能衡量的，就无法管 理 ” ，到战略地图的 “ 你不能描述的，就无法 管理 ” ； l平衡积分卡严密逻辑体系形成：描述战略、衡 量战略和管理战略 突破性业绩 =战略地图 +平衡积分卡 +战略中心型组织 （描述） （衡量） （管理） 提供了战略执 行的三大要素 ! 平衡计分卡的核心优势 财务业绩描述了战略 执行的有形结果。 客户价值定义了企业 的差异化竞争策略。 内部流程描述了如何 执行战略。 学习和成长描述了成 功的战略执行需要的 无形资产。 无 形 资 产 如 何 转 化 为 财 务 业 绩 的 逻 辑 关 系 ！ 战略地图范例 2 某公司战略地图 企业发展目标和策略 提高净资 产回报率 提高企业 盈利水平 提高资产 利用率 财务方面 客户方面 内部营运方面 学习与成长方面 控制合理的 财务结构 提高市场 份额 提高经销 商满意度 提高最终客 户满意度 建立良好的企业 和品牌形象 提高客户 盈利 提高技术 创新水平 提高对市场的 洞察力 提高客户关系 管水平 提高供应链管 理水平 建立并持续改善倍达流程和制度 提高职能 管理水平 持续提高员工 技能水平 创建企业 文化 提高员工 满意度 提高应用系统的 应用水平 提高整体劳动生产率 财 务 角 度 创 建 战 略地 图 常常开始于确定旨在增加股 东 价 值 的 财务战 略。要达 到 财务 目 标 ，企 业 有两条基本的途径可走： 增加 收入 和提高 生 产 率 。增加收入可以通 过 新市 场 、新 产 品和新客 户 来 获 得收入，也可以 多 卖 出 产 品和服 务 来 实现 。提高生 产 率 战 略可以减少开支，来改善 公司的成本 结 构， 还 有通 过 降低 维 持 业务 量的运 营资 本与固定 资 本 来有效地利用 资产 。一般生 产 率 战 略比增 长战 略 见 效更快。不 过 ， 战 略地 图 的主要作用之一是 强 调 增收，它要人 们 注意用增收来改善 财务业绩 的机会，而不只是依 赖 于 节 流或是提高 资产 利用率。此外 ，在 这 两 项战 略之 间 求得平衡，也有助于确保 压缩 成本和提高 资产 利用率的 举 措不至于妨碍公司 发 展客 户 、 谋 求增 长 。 客 户 角 度 任何商 业战 略的核心部分都是 客 户 价 值 主 张 ，它描述一家公司提供 的由 产 品与服 务 属性、客 户 关系、企 业 形象 组 成的独特的混合体。 价 值 主 张 非常重要，不但能确定公司如何在客 户 关系方面与 竞 争 对 手区 别 开来， 还 能帮助 组织 将通往更佳 业绩 的内部流程与客 户联 系 起来。 价 值 主 张 有三种 选择 ： 卓越运 营 ； 亲 近客 户 ； 产 品 领 先 。公司必 须 努力在其中一个方面出 类 拔萃，同 时 在另外两个方面保持起 码 的水准 。同 时 ，清晰定 义 价 值 主 张 是制定 战 略最重要的一步。 战略地图四个维度的再解释 内 部 流 程 角 度 一旦 组织 明确了客 户 与 财务 角度的内容，就可以界定采用何种方法 来 实现 它的差异化客 户 价 值 主 张 、提高自己的生 产 率，以 实现财务 目 标 。内部流程角度理出了关 键 的 组织 活 动 ， 这 些活 动 可以分 为 四 种高 级 的流程： 通 过创 新 产 品和服 务 ，以及挖掘新的市 场 和消 费 群 体，来促 进业务 的增 长 ；通 过 加深与 现 有 客 户 的关系 来增加客 户 价 值 ；通 过 加 强 供 应链 管理 ，改善内部流程的成本状况、 质 量水平和 时间 周期，提高 资产 利用率， 优 化 产 能管理等，来 实现 卓越运 营 目 标 ；通 过 与外部利益相关者 建立有效的关系而成 为 一位好的企 业 公民 。一 项 完整的 战 略 应该 利用所有 这 四种内部流程改善来 创 造收益。 学 习 与 成 长 学 习 与成 长 角度是所有 战 略地 图 的基 础 ，它定 义 了支持 组织战 略所 需的核心 技能（技 术 ）、 满 意度和公司文化 。 这 个角度的目 标 可以使 公司把自己的人力 资 源和信息技 术调 整到与 战 略保持一致。具体地 说 ， 组织 必 须 决定它将如何 满 足关 键 内部流程、差异化价 值 主 张 和 客 户 关系的各种要求。 战略地图四个维度的再解释（续） u运营管理流程 （ p55） u客户管理流程 （ p85） u创新流程 （ p109） u法规与社会流程 （ p131） u化无形资产为有形成果 （ p158） 价值创造流程 BSC 中内部流程 5个核心表 为客户和股东创造价值的内部流程总表 结果数据 策略 工作核心 运营管理战略地图模板 客户管理战略地图模板 创新管理战略地图模板 法规与社会战略地图模板 化无形资产为有形成果 满足 顾客 需求 企业内部流程构面 辨别 市场 创造产 品和服务 生产产 品和 服务 递交产 品和 服务 认识 顾客 需求 服务 顾客 创新流程 营运流程 售后服务流程 计分卡的设计 将战略图转化为平衡计分卡 财务 客户 内部 学习 与成长 1、主营产品销量增长 超出行业平均水平 2、愉悦的消费体 验 创新 7、核 心员工 留驻 11、开发新产 品新服务 将战略图转化为平衡计分卡 15、激励员 工 战略主题：增加销售额 战略目标 衡量指标 目标值 行动方案 愉悦的消费体验 神秘打分 95分以上：优 8595 ：良 微笑服务规范 产品体验方案 说明战略的 目的和和成 功的关键 如何衡 量跟踪 战略是 否成功 期望的业绩 水平和提高 幅度 达成目标和 业绩需要的 关键举措 某企业平衡计分卡 我公司 2011年战略地图草案 企业发展目标和策略 提高净资产回 报率 提高企业盈利 水平 提高资产利用 率 财务方面 客户方面 内部营运方面 学习与成长方面 控制合理的财 务结构 稳定市场份额 提高客户满意 度 建立良好的企 业和品牌形象 提高客户盈利 提高供应链管 理水平 提高技术创新 水平 提高生产和质 量管理水平 提高客户关系 管理水平 建立并持续改善流程和制度 提高职能管理 水平 持续提高员工 技能水平 创建企业文化 提高员工满意 度 提高 ERP、 OA 系统的应用水 平 提高整体劳动生产率 1 1.1 1.2 1.3 2.1 2.2 2.3 2.4 3.1 3.2 3.4 3.3 3.6 3.5 4.1 4.2 4.3 4.4 如何将企业战略图转化为部门战 略地图 ? 自 下 而 上 的 执 行 公司平衡 计分卡 部门平衡 计分卡 个人平衡 计分卡 横向保持与其他部门或个人的沟通协同 平衡计分卡的纵横分解 化虚为实的过程 纵向是将战略化虚为实的过程！ 部门平衡计分卡的分解步骤 内外部客户的期望（其他部门） 为实现公司的平衡计分卡，从其他部门的 期望和需求出发设定目标 公司平衡计分卡的关键绩效指标 从公司平衡计分卡分流出来的部门指标 部门目标 为实现平衡计分卡设定部门目标 共享目标 贡献目标 共享目标 贡献目标 跨部门目标 独有目标 成果和驱动指标 成果指标：用以说明战略结果，一般属于 “滞后指标 ”，它告 诉管理人员发生了什么（果） 驱动指标：属于 “超前指标（或领先指标） ”，它揭示实施战 略时关键领域的进展，并用以影响组织中的行为。（因） 例如： 成果指标：加快周转时间（业绩指标；数据） 驱动指标：鼓励员工特别关注周转时间并努力于周转时间的 减少，最终导致成果指标的实现。（行动措施） 财务方面的关键 驱动 因素与绩效指标的因 果关系举例 关键驱动因素 关键驱动因素 关键绩效指标 主要负责部门 核心指标 一般指标 总资产周转率提高资产利用率 加速应收帐款周转率 应收帐款周转率 过期应收帐款比率 坏帐比率 每位销售员应收帐款周转率 销售部门 销售部门 销售部门 销售部门 加速存货周转率 存货周转率 材料周转率 产成品周转率 储运部门 /生产部门 储运部门 /生产部门 生产部门 /销售部门 提高固定资产周转率 在建工程按期完工指标 固定资产利用率 企业发展部门 公司 关键绩效指标 1. 1.1.1 1.1-1 1.1.2 1.1.3 1.1.1-1 1.1.1-2 1.1.1-3 1.1.1-4 注：核心指标一般列为部门年度 KPI指标，一般指标列入月考核指标中 客户 方面的关键 驱动 因素与绩效指标的 因果关系举例 关键驱动因素 关键驱动因素 关键绩效指标 主要负责部门 提高最终客 户满意度 最终客户 满意度 提高市场所需要的产品 最终客户对产品评分的平均值 技术开发部门 向客户提供高质量的售后服务 售后服务客户满意度 销售部门 及时反馈客户提出的意见 对客户意见进行反馈的达成率 销售部门 提高客户满意度调研水平 最终客户满意度调研次数 客户满意度问卷的质量评定级别 销售部门 销售部门 制定并维护合理的市场价格 产品价格发生变化的平均周期 产品价格发生变化的平均幅度 销售部门 销售部门 提高大客户的满意度 大客户的满意度 销售部门 关键绩效指标 向客户提供高质量的产品 产品退货率 技术开发部门 对冲货进行制止的反应速度 销售部门 销售部门 市场上由于经销商造成的冲货次数 加强经销商管理，维护市场稳定 核心指标 一般指标 内部营运 方面的关键 驱动 因素与绩效指 标的因果关系举例 提高技术创新 水平 技术创新综合 指数 新品计划销售收入 的达成率提高技术开发的有效性 技术开发部门 提高技术创新性 新品开发上市的数量 国家专利的数量 技术开发部门 技术开发部门 新产品开发周期缩短技术开发的周期 技术开发部门 关键驱动因素 关键驱动因素 关键绩效指标 主要负责部门关键绩效指标 核心指标 一般指标 学习和成长 方面的关键 驱动 因素与绩效 指标的因果关系举例 持续提高员工技 能水平 员工技能提升率 培训计划制订的及时性和质量开发合理有效的培训计划 人力资源部门 确保员工参加适当的培训 每个员工每年的平均培训时间 员工培训参加率 人力资源部门 人力资源部门 /各部门 组织有效的培训 培训满意度 员工计算机培训的平均时间 管理人员企业管理培训的平均时 间 人力资源部门 信息技术部门 企业发展部门 合理控制培训费用 培训费用占销售额的比例 人力资源部门 关键驱动因素 关键驱动因素 关键绩效指标 主要负责部门关键绩效指标 核心指标 一般指标 部门平衡计分卡的战略图实例 见附表 个人平衡计分卡的分解步骤 计分卡中个人要负责的过程和步骤 个人要负责的一个或几个流程及目标 部门平衡计分卡的关键绩效指标 从部门平衡计分卡分流出来的个人目标 工作职责 个人平衡计分卡 个人平衡计分卡格式可参照部门 格式制定，主要体现在每月的 KPI中 衡量指标的设计要求 1.该指标是否可理解？ 是否用通用商业语言定义？ 能否以简单明了的语言说明？ 是否有可能被误解？ 2.该指标是否可控制？ 对该指标的结果是否有直接的责任归属 ？ 绩效考核结果是否能够被基本控制？ 3.该指标是否可实施？ 是否可以用行动来改进该指标的结果？ 员工是否明白应该采取何种行动对指标 结果产生正面影响？ 4.该指标是否可信？ 是否有稳定的数据来源来支持指标或数 据构成？ 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际 更好或更糟？ 数据处理是否引起绩效指标计算的不准 确？ 5.该指标是否可衡量？ 指标可以量化吗？ 指标是否有可信的衡量标准？ 6.该指标是否可低成本获取？ 有关指标的数据是否可以直接从标准报 表上获得？ 获取指标的成本是否高于其价值？ 该指标是否可以定期衡量？ 7.该指标是否与整体战略目标一致？ 该指标是否与某个特定的战略目标相联 系？ 指标承担者是否清楚企业的战略目标？ 指标承担者是否清楚该指标如何支持战 略目标的实现？ 8.该指标是否与整体绩效指标体系一 致？ 该指标和组织中上一层的指标相联系吗 ？ 该指标和组织中下一层的指标相联系吗 ？ 衡量指标的筛选标准 1、战略沟通：衡量指标是否聚焦于战略，能够反应战略的执行情况 。 2、有效性：所制定的战略指标是否可以通过可量化的目标值或方案 来体现。 3、更新的频率：指标的收集是否每月或每季度都可以收集，能否定 期收集更新。 4、数据来源：数据的来源是否科学合理，数据收集的成本是否合理 。 5、是否能够体现岗位职责。 1.财务层面 财务指标显示了公司的战略及其执行是否有助于利 润的增加。典型的财务指标有：营业收入增长率 、资本报酬率、现金流量和经济增加值等。 （ 本次不强求枯燥的数据，主要从增加收入、产量 、质量、成本、费用、价格等方面考虑） 衡量指标指标 财务层面 衡量指标指标 财务层面业绩指标 p 2.客户层面 客户所关心的事情有四类：时间、质量、性能和服 务、成本。平衡计分卡要求经理们把自己为客户 服务的承诺转化为具体的测评指标，这些指标应 能真正反映与客户有关的因素。典型的指标包括 ：客户满意程度、客户保持程度、新客户的获得 、客户盈利能力、市场占有率、重要客户的购买 份额等 。 衡量指标指标 客户层面 衡量指标指标 客户层面业绩指标 p 3.内部业务流程层面 战略管理以客户为导向，优异的客户绩效与组织的 研发、生产、售后服务密不可分，经理必须从内 部价值链分析入手，对企业内部进行考察。典型 的指标包括影响新产品引入、周转期、质量、雇 员技能和生产率的各种因素 。 衡量指标指标 内部流程层面 衡量指标指标 内部流程层面业绩指标 p 4.学习和成长层面 公司创新、提高和学习的能力，是与公司的价值直 接相连的。也就是说，只有通过持续不断地开发