第4章项目整体管理20130410

第四章 项目整体管理 Project Scope Management 项目 范围 管理 Project Quality Management 项目 质量 管理 Project Risk Management 项目 风险 管理 Project Time Management 项目 时间 管理 Project Human Resource Management 项目 人力资源 管理 Project Procurement Management 项目 采购 管理 Project Cost Management 项目 成本 管理 Project Communications Management 项目 沟通 管理 Project Integration Management 项目整体管理 项目管理知识体系结构 /PMBOK 本章结构 实施整体变更控制 项目整体管理概述1. 制定项目章程2. 制订项目管理计划3. 指导和管理项目执行4. 监督和控制项目工作5. 6. 项目收尾7. 4.1.1 项目整体管理的含义 4.1.2 项目整体管理工作过程 4.1 项目整体管理概述 4.1.1 项目整体管理的含义 v项目整体管理的概念 : 保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程 。 v项目 整体管理与项目单项管理的区别 : 综合性 全局性 系统性 4.1.2 项目整体管理工作的过程 v制定项目章程 v制订项目管理计划 v指导和管理项目执行 v监督和控制项目工作 v实施整体变更控制 v项目收尾 项目整体管理工作过程 工作 过程 知识 领域 启动 规划 执行 监控 收尾 项目整体管 理 制定项目章 程 制定项目管 理计划 指导和管 理项目执 行 监督和控制 项目工作 实施整体变 更控制 项目收尾 本节课 主要参考模型 表 4-1 整体管理知识结构 项目工作说明书 项目论证报告 合同 项目范围说明书 项目的制约因素 组织积累的相关 资源 依据 / 输入 专家判断法 项目管理信息 系统 处理方法 工具 项目章程 项目管理计划 可交付成果 工作绩效数据 变更请求 更新的项目管 理计划 更新的项目文 档 结果 / 输出 1.制定项目章程 2.制定项目管理计 划 3.指导和管理项目 执行 4.监督和控制项目 工作 5.实施整体变更控 制 6.项目收尾 活动过程 v 项目通常始于组织的某种需求。当组织决定要实施某项目 时就会制定和发布项目章程。 v 项目章程是产品或服务的购买方（客户）与提供方（项目 组织）之间达成的一个初步协议，也可以将项目章程理解 为 “ 谁将为谁做什么 ” 。 v （ 1）收集基本信息 v （ 2）编制项目章程 4.2 制定项目章程 项目章程的基本要素 要素 内容 项目发起人的详细信息 姓名、职务、职权、授权签名 项目概述 项目来源、 项目目标、 项目范围、 项目所要达到的目标和项目可交付成果、 项目经理和项目团队成员、 项目干系人识别、 项目经理不可控的外部因素、 尚待决定的事宜 项目的时间点 预订的开始日期 预订的最终交付日期 项目的成本预算 物资、人员、外包工作 表 4-2-1 制定项目章程的主要工作 1.项目工作说明书 2.项目论证报告 3.项目的限制因素 4.合同 5.组织积累的相关 资源 依据 / 输入 专家判断法 处理方法 / 工具 项目章程 结果 / 输出 4.2.1 制定项目章程的依据 v项目工作说明书 (Statement of Work,SOW ):业务需求 ，产品范围描述，战略计划。 v项目论证报告： 市场需求，业务需求，客户需求，技术进步需求， 法律需求，社会需求。 v合同： 协议，酬金，条款，可交付成果 v项目的制约因素： 政府行业标准，组织的基础设施，市场发展前景 。 v组织积累的相关资源： 方针政策、程序、指导思想、经验。 4.2.2 制定项目章程的工具和方法 v专家判断 v专家判断法的优缺点： v专家判断法的具体形式： 专家会议法、头脑风暴法、德尔菲法 、个人判断法和集体判断法。 4.2.3 制定项目章程的结果 表 4-3项目章程模板 项目的目标： 项目范围和可交付成果： 需求： 假设条件： 限制条件： 指定的项目经理及其权限： 参与的职能部门： 主要风险： 主要里程碑： 预算： 各方职责 项目发起人： 项目经理： 项目团队： 主要的项目干系人： 验收 项目经理： 签字： 日期： 项目管理委员会主任： 签字： 日期： 项目发起人： 签字： 日期： 项目干系人： 签字： 日期： 项目干系人： 签字： 日期： 4.3.1 制订项目管理计划的依据 4.3.2 制订项目管理计划的工具和方法 4.3.3 制订项目管理计划的结果 4.3 制订项目管理计划 表 4-3-1 制定项目管理计划的主要工作 1.项目章程 2.项目范围说明书 3.各单项计划过程 的结果文件 4.项目的限制因素 5.组织积累的相关 资源 依据 / 输入 专家判断法 处理方法 / 工具 项目管理计划 （文件） 结果 / 输出 4.3.1 制订项目管理计划的依据 v项目章程 （ 4.2） v项目范围说明书 （项目范围定义） v各单项计划过程的结果文件 （范围基准、进度基准、质量管理 规划、过程改进计划、成本基准、人力资源管理规划、沟通管理计划、风险 管理计划、采购管理规划） v项目的制约因素 v组织积累的相关资源 4.3.2 制订项目管理计划的工具和方法 v专家判断 4.3.3 制订项目管理计划的结果 v项目管理计划 ： （文件） “ 项目单项计划 + 项目基准 ” 4.4.1 指导和管理项目执行的依据 4.4.2 指导和管理项目执行的工具和方法 4.4.3 指导和管理项目执行的结果 4.4 指导和管理项目执行 表 4-4-1 指导和管理项目执行的主要工作 1.项目管理计划 2.批准的变更请求 3.项目的限制因素 4.组织积累的相关 资源 依据 / 输入 专家判断法 项目管理信息系 统 处理方法 / 工具 可交付成果 工作绩效数据 变更请求 更新的项目管理计 划 更新的项目文档 结果 / 输出 4.4.1 指导和管理项目执行的依据 v项目管理计划（ 4.3） v批准的变更请求 :被记录下来并获得批准的、扩大或缩小的项目范围 的请求。 v项目的制约因素 v组织积累的相关资源 4.4.2 指导和管理项目执行的工具和方法 v专家判断 v项目管理信息系统： 信息的需要、信息的收集和加工、编制索引和存储 、信息的使用和传递渠道。 4.4.3 指导和管理项目执行的结果 v 可交付成果 v 工作绩效数据 v 变更请求 v 更新的项目管理计划 v 更新的项目文档 4.5.1 监督和控制项目工作的依据 4.5.2 监督和控制项目工作的工具和方法 4.5.3 监督和控制项目工作的结果 4.5 监督和控制项目工作 表 4-5监督和控制项目工作 的主要工作 1.项目管理计划 2.工作绩效数据 3.项目绩效报告 4.预测数据 5.项目的制约因素 6组织积累的相关资 源 依据 / 输入 专家判断法 处理方法 / 工具 变更请求 更新的项目管理 计划 更新的项目文档 结果 / 输出 4.5.1 指导和管理项目执行的依据 v项目管理计划 v工作绩效数据 v项目绩效报告 v预测数据 v项目的制约因素 v组织积累的相关资源 4.5.2 指导和管理项目执行的工具和方法 v专家判断 4.5.3 指导和管理项目执行的结果 v变更请求 v更新的项目管理计划 v更新的项目文档 4.6.1 实施整体变更控制的依据 4.6.2 实施整体变更控制的工具和方法 4.6.3 实施整体变更控制的结果 4.6 实施整体变更控制 表 4-6实施整体变更控制 的主要工作 1.变更请求 2.组织积累的相关 资源 依据 / 输入 专家判断 变更控制会议 处理方法 / 工具 更新的变更请求 状态 更新的项目管理 计划 更新的项目文档 结果 / 输出 4.6.1实施整体变更控制的依据 v变更请求 v组织积累的相关资源 4.6.2 实施整体变更控制的工具和方法 v专家判断 v变更控制会议 4.6.3 实施整体变更控制的结果 v更新的变更请求状态 v更新的项目管理计划 v更新的项目文档 4.7.1 项目收尾的依据 4.5.2 项目收尾的工具和方法 4.5.3 项目收尾的结果 4.7 项目收尾 表 4-7项目收尾 的主要工作 1.项目管理计划 2.验收的可交付成果 3.组织积累的相关资 源 依据 / 输入 专家判断 处理方法 / 工具 最终产品、服务或 者成果的移交 更新的组织积累的 相关资源 结果 / 输出 4.7.1 项目收尾的依据 v项目管理计划 v验收的可交付成果 v组织积累的相关资源 4.7.2 项目收尾的工具和方法 v专家判断 4.7.3 项目收尾的结果 v最终产品、服务或者成果的移交 v更新的组织积累的相关资源 案例 希赛集团下属飞达信息技术有限公司新接到一个有关电子政务公文流转系统 的软件项目，王工作为公司派出的项目经理，带领项目组开始进行项目的研 发工作。 王工以前是一名老技术人员，从事 Java开发多年，是个细心而又技术扎实的 老工程师。在项目的初期，王工制订了非常详细的项目计划，项目组人员的 工作都被排得满满的，为加快项目的进度，王工制订项目计划后即分发到项 目组成员手中开始实施。然而，随着项目的进展，由于项目需求不断变更， 项目组人员也有所更换，项目组已经没有再按照计划来进行工作，大家都是 在当天早上才安排当天的工作事项，王工每天都要被工作安排搞得焦头烂额 ，项目开始出现混乱的局面。 项目组中的一名技术人员甚至在拿到项目计划的