第一章人力资源规划7

企业人力资源管理师 (国家三级 ) 课 前 准 备 1 国家职业资格培训 2 企业人力资源管理师培训 3 培训要求 国家职业资格培训 职业资格： 是对从事某一职业所必备的学识技 术和能力的基本要求，反映了劳动者为 适应职业劳动需要而运用特定的知识、 技术和技能的能力。 学 历 教 育 职 业 教 育 理 论 案 例 案 例理 论 项 目实 践 实 践 人力资源管理师 : (Human resources management division) 指从事人力资源规划、招聘与配置、 培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、 劳动关系管理等工作的管理人员。 人力资源管理师 1 招聘与配置 培训与开发 绩效管理 薪酬管理 劳动关系管理 人力资源规划 人力资源管理师工作内容 平衡HR需求 HR供给 匹配 分 配 和谐 提 高 测 评 公 正 洞 察 能 力 亲 和 忠 信 人力资源管理师职业素质 人力资源管理师认证等级 四 级 初 级 中 级 高 级 助理人力资源管理师考试时间 每年上半年和下半年各举行一次 上半年： 5月的第三个周日（ 5月 20日） 下半年： 11月的倒数第二个周日（ 11月 18日） 助理人力资源管理师考试题型 题卡作答： 1、理论试题： 职业道德 （ 25题， 1分，单选，权重： 10%） 基础知识 （ 100题， 1分， 60单 40多，权重： 90%） 2、技能试题： 简答 （ 2题， 30分） 计算 （ 1题， 18分） 综合题 （ 3题， 52分） 人力资源管理师考试教材（三级） 培 训 要 求 1.多参加集体活动，能 增加良性进程。 2.学会忍耐，往往比强 势更可贵。 3. EQ在斗争中成长的 最快。 4.要么忍，要么残忍。 人力资源管理 课程导入 1 什么是人力资源？ 2 什么是人力资源管理？ 3 为什么进行人力资源管理？ 人 人力资源 劳动力 社会 企业 人力资源的演变 人力资源： 是指在一定的时间和空间的条件下， 劳动力数量和质量的总和。 人力资源的定义 主观的能动性 创造性 时间性 消费性 人力资源 人力资源的特点 人力资源的意义 在一切资源中，人力资源是最后的决定性的资源。 江泽民 在富有的国家也浪费不起人力资源。 富兰克林 罗斯 福 选对了一个人，就是选对了一个战略。 杰克 韦尔奇 没有什么生意比人才的利润更高。 李嘉诚 人力资源管理的定义 人力资源管理： 人力资源管理是依据组织和个人发展 需要，对组织中的人力这一特殊资源进行 有效开发、合理利用与科学管理的机制、 制度、流程、技术方法总和。 彭剑锋 效益 规模 人事管理 初期发展阶段 快速发展阶段 完善发展阶段 人力资源管理 人力资源战略管理 人力资源管理的发展 人事管理 区 别 人力资源管理 以事为中心 管理内容 以人为中心 静态管理 管理形式 动态管理 制度控制、物质刺激 管理方式 人性化管理 机械化 管理技术 科学性、艺术性 被动反应型 管理体质 主动开发型 人工为主 管理手段 信息化管理 战术性管理 管理策略 战术与战略相结合 执行层 管理层次 决策层 人力资源管理与人事管理的差别 为什么要进行人力资源管理？ money message man machine material Resource 5M 企业的资源管理 企业的利润源泉 企业的竞争分析 SWOT Strengths Opportunity Threat Weakness 内 部 因 素 外 部 因 素 企业的使命 詹姆斯 柯林斯著 创建一家恒久的伟 大公司，一个真正值得 长青的基业，乃是崇高 的使命。 ” 叶 /果实：产品产量 /客户群 营业额 /盈利状况 枝条：生产技术 /营销技巧 竞争手段 /经营谋略 树干：运营体系 /业务流程 人力资源 /团队协作 树根：企业文化 /核心价值 企业精神 /企业追求 ch1 人力资源规划 （ 1）工作岗位分析与设计 （ 2）企业劳动定员管理 （ 3）人力资源管理制度规划 （ 4）人力资源费用预算的 审核与支出控制 ch2 人员招聘与配置 （ 1）员工招聘活动的实施 （ 2）员工招聘活动的评估 （ 3）人力资源的有效配置 （ 4）劳务外派与引进 ch3 培训与开发 （ 1）培训管理 （ 2）培训方法的选择 （ 3）培训制度的建立与推行 工 作 手 册 ch4 绩效管理 （ 1）绩效管理系统的设计、 运行与开发 （ 2）绩效管理的考评方法与应用 ch5 薪酬管理 （ 1）薪酬制度的设计 （ 2）工作岗位评价 （ 3）人工成本核算 （ 4）员工福利管理 ch6 劳动关系管理 （ 1）劳动关系的调整方式 （ 2）集体合同制度 （ 3）用人单位内部劳动规则 （ 4）企业民主管理制度 （ 5）工作时间与最低工资标准 （ 6）劳动安全卫生管理 第一章节 人力资源规划 凡事预则立 不预则废 礼记 中庸 人力资源规划的基本概念 人力资源规划 人岗匹配 确保各类工作岗位在适当的时机获得 适当人员（包括数量、质量、层次和结构 等），实现人力资源的最佳配置，最大限 度开发和利用人力资源潜能，保持智力资 本竞争的优势。 5年以上 15 年 1年以内 长期规划 中期规划 短期规划 人力资源规划的分类 人员规划4 战略规划1 组织规划2 制度规划3 费用规划5 人力资源规划的内容 人力资源规划的主要内容 组织战略目标 人力资源规划 营销规划 生产规划 财务规划 技术规划 资源规划 服从于企业发展战略规划 在企业规划中起决定作用 人力资源规划的意义 企业文化 组织体系 财务管理 信息系统 人力资源管理 人力资源规划的意义 企业战略决策 企业经营环境 企业现有人力资源 需求分析 供给分析 内部供给 外部供给 人力资源信息库分析 组织外部因素 组织内部因素 人力资源因素 需求预测 内部供给预测 外部供给预测 需求数量、质量、层次、结构 供给数量、质量、层次、结构 人力资源规划的制定与实施 人力资源规划的制定 第二章节 工作岗位分析 企业靠什么生存？ 为什么？ 为什么？ 顾 客 商品和服务 价值 企业的战略是创造价 值并藉此生存和发展！ 为顾客创造价值 为员工创造机会 为社会创造效益 战略目标 盈利模式 制度与流程 岗位设置 组织体系 企业运营模式 企业的价值和收益分解到了工作岗位中。 工作岗位分析的基本概念 工作岗位分析 对各类工作岗位的性质任务、职责权 限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员 工承担本岗位任务应具备的资格条件所进 行的系统研究，并制定出工作说明书等岗 位人事规范的过程。 工作岗位分析的内容 工作岗位分析几乎是所有人力资源管理活动的基础。 q工作岗位分析是招聘、选拔、员工任用的 基础 。 q工作岗位分析为员工考评、晋升提供了 依据 。 q工作岗位分析是工作设计、优化劳动环境的 必要条件 。 q工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类 人才供给和需求预测的 重要前提 。 q工作岗位分析是工作岗位评价的 基础 。 薪酬制度 q工作岗位分析向员工传达了本岗位的所有特点，以及 自己在本岗位上的 发展路线 。 工作岗位分析的作用 工作岗位分析信息的主要来源 书面材料1. 任职者的报告2. 3. 同事的报告 4. 直接的观察 岗位规范的定义 岗位规范 又称劳动规范、岗位规则或岗位标准 ，是对组织中各类岗位上员工的劳动行为 、素质要求等所作的统 一规定。 （ 1）岗位劳动规则： 企业依法制定要求员工在劳动过程中必须遵守的各种行为规范。 时间规则 组织规则 岗位规则 协作规则 行为规则 （ 2）定员定额标准：编制定员标准、各类岗位人员标准、 时间定额标准、产量定额标准、双重定额标准 （ 3）岗位培训规范：对本岗位员工的职业技能培训与开 发的规定 （ 4）岗位员工规范： 对某类员工任职资格以及知识水平等素质要求 作的规定。 岗位规范的内容 1.管理岗位 知识能力 规范： （职责要求、知识要求、能力要求、经历要求） 2.管理岗位 培训 规范 （指导性培训计划、参考性培训大纲、推荐教材） 3.生产岗位 技术业务能力 规范 （应知、应会、工作实例） 4.生产岗位 操作 规范 5.其他规范 岗位规范的结构模式 工作说明书的定义 工作说明书 是组织对各类岗位的性质和特征、工 作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件 和环境，以及本岗位人员任职的资格条件 等事项所作的统一规定。 岗位规范 工作说明书 编制的直 接目的 以人为中心 在岗位描述的基础上，解决 “ 什么样的人才能胜任本岗 位工作 ” 以事为中心 对岗位进行全面、系统、 深入的说明 内容涉及 的范围 比较简单 人员的任职资格条件 是工作说明书的一个部分 广泛 岗位与人员均涉及 具体形式 统一审定，颁发的标准依照 标准化原则制定 形式多样化 根据具体情况编制 岗位规范与工作说明书的区别 工作岗位分析的程序 准备阶段 调查阶段 总结分析阶段 分析阶段信息获取阶段 结果表达阶段 准备阶段 评价与控制阶段 工作分析的 5W1H WHAT 工作内容 WHO 工作对象 WHERE 工作岗位 WHEN 工作时间 WHY 工作原因 HOW 工作条件 工作岗位分析的方法 工作说明书的内容样板 -1 基本资料 （ 1）职务名称；（ 2）直接上级职位； （ 3）所属部门； （ 4）工资等级；（ 5）工资水平； （ 6）所辖人员； （ 7）定员人数；（ 8）工作性质。 工作描述 工作概要 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职 位；与哪些职位有联系。 工作人员运用设备和信息说明 起草和修改工作说明书 任职资格说明 最低学历； 所需培训的时间和科目； 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。 体能要求： 工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。 工作环境 工作场所 工作环境的危险性 职业病 工作时间特征 工作的均衡性 工作环境的舒服程度 工作说明书的内容样板 -2 第三章节 工作岗位设计 工作岗位设计的基本原则 改进岗位设计的基本内容 工作强度 工作范围 工作环境 工作效率 岗位设计的演化过程 岗位设计的要求： 满足劳动分 工和协作需 要 提高生产率 、增加产出 的需要 劳动者安全 、健康、舒 适的需要 工作简单化 工作扩大化 工作丰富化 传统方法 工效学方法 工业工程法 岗位设计的基本方法 单柱流程图： 准备工作 根据药典要求 ，准备取样容器 和检验用试剂等 。 到车间、制水岗 位取样。 到车间、制水岗 位按 工艺用水 监控规程 规定 取样。 按药典标准进行检验， 检验结束后，清洁仪器 和操作环境卫生，填写 仪器使用记录，填写原 始记录。 出具检验报告， 送到车间制水岗 位。 纯化水、注射用水检验工作流程 多栏流程图 流线图（废水处理流程） 程序分析工具汇总 程 序 分 析 作业程序图 显示产品在 加工制作过程 中，各个作业以及保 证其效果的检验程序 流程图 显示产品在加工过程中，操作、检验、运输、 延迟、储存等 全部子过程 线图 用 平面图或立体图 来显示产品加工制作全过程 人 -机程序图 显示 机手并动 的操作程序 多作业程序图 以 多个岗位的多名员工 以及所操纵的设备为对 象绘制的程序 操作人程序图 按岗位员工操作时的 连续动作及先后顺序 绘制 第四章节 企业定员管理 企业定员的定义 企业定员： 又称人员编制。指在一定的生产技术 组织条件下，为保证企业生产经营活动正 常进行，按一定素质要求，对企业配备各 类人员所预先规定的限额。 二、企业定员管理的作用 （ P26） 合理的劳动定员是企业用人的 科学标准 。 合理的劳动定员是企业人力资源计划的 基 础 。 科学合理的定员是企业内部各类员工调配 的 主要依据 。 先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍 的 素质 。 核定用人数量的基本方法 总公式： 1、按劳动效率定员： 公式变形（ 1）： 工人的劳动效率可以用劳动定额乘以定额完成率： 公式变形（ 2）： 中介公式： 当某工种生产产品品种较单一而产量较大时，可采 用 产量定额来计算： 公式变形（ 3）： 计算定员时工，考虑废品因素： 公式变形（ 4）： 2、按设备定员： 按效率定员 根据设备需要开动的台数和开动的班次、工人 看管定额，以及出勤率来计算定员人数。 总公式： 3、按岗位定员：根据岗位的多少，以及岗位的工作量大 小来计算定员人数的方法是按岗位定员。 （ 1）设备岗位定员： （ 2）工作岗位定员： 4、按比例定员：按照与企业员工总数或某一类人 员 总数的比例，来计算某类人员的定员人数。 这种方法主要适用于企业食堂工作人员，幼 托工作人员、卫生保健人员等服务人员的定员。 5、按组织机构、职责范围和业务分工定员： 适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。 劳动定员标准的分类按定员标准的综合程度 单项定员 详细定员标准（以某类岗位、设备、产品或工序为对象） 综合定员 概略定员标准（以某类人员为对象） 按定员标准 的具体形式 效率定员 根据生产任务量、工作效率、出勤率 设备定员 根据设备性能、技术要求、工作范围、劳动者负荷量 岗位定员 根据工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总量 比例定员 按与员工总数或某类人员总数的比例，确定另一类人 员人数 职责分工 按组织机构、职责范