第三章 人力资源战略与规划

第三章 人力资源规划 篇首案例一 v 一、背景 鼎文酒店集团最初只是一家普通的国有宾馆， 由于地处国家著名的旅游景点附近，故迅速发展壮 大 -原有宾馆已经推倒重建成为一家五星级大酒店 。集团在此尝到甜头后，先后在四个旅游景点附近 收购了四家三星级的酒店。对于新收购的酒店，集 团只是派去了总经理和财务部全班人马，其他人员 都采取本地招聘的政策。因为集团认为服务员容易 招到，而且简单培训就可以上岗，所以只是进行简 单的面试，只要应聘者长相顺眼就可以，同时，为 了降低人工成本，服务员的工资比较低。 二、问题 v 赵某是集团新委派的下属一家酒店的总经理，刚 上任就遇到酒店西餐厅经理带着几名熟手跳槽的事情 ，他急忙叫来人事部经理商谈此事，人事部经理满口 答应，立即解决此事。第二天，赵某去西餐厅视察， 发现有的西餐厅服务员摆台时把刀叉经常摆错，有的 不知道如何开启酒瓶，领班除了长得顺眼和会一味傻 笑外，根本不知道如何处理顾客的投诉。紧接着仓库 管理员跑来告诉赵某说发现丢失了银质的餐具，怀疑 是服务员小张偷的，但现在已经找不见小张了。赵某 一查仓库的账本，发现很多东西都写着丢失。赵某很 生气，要求人事部经理解释此事，人事部经理辩解说 因为员工流动率太大，多数员工都是才来不到 10天的 新手，餐厅经理、领班、保安也是如此，所以做事不 熟练，丢东西比较多。 v 赵某忍不住问： “ 难道顾客不投诉吗 ?” 人事部经 理回答说： “ 投诉，当然投诉，但没关系，因为现 在是旅游旺季，不会影响生意的。 ” 赵某对于人事 部经理的回答非常不满意，又询问了一些员工后， 发现人事部经理经常随意指使员工做各种事情，例 如接送人事部经理的儿子上下学、给他的妻子送饭 等等。如果员工不服从，立即开除。赵某考虑再三 ，决定给酒店换血 -重新招聘一批骨干人员，于是 给集团总部写了一份有关人力资源规划的报告，申 请高薪从外地招聘一批骨干人员，并增加培训投入 。同时人事部经理也给集团总部写了一份报告，说 赵某预算超支，还危言耸听造成人心惶惶，使管理 更加困难，而且违背了员工本地化政策。 思考题： v 1、 赵某的想法是否正确？酒店是否必须从外 地雇佣一批新的骨干人员？ 2、 赵某应当采取哪些措施以解决酒店目前面 临的问题？ 3、 酒店的人力资源规划重点是什么？服务员 是否需要进行规划，或者等到需要时再招聘？ 4、 赵某应当与什么人一起完成酒店的人力资 源规划？在进行人力资源规划的过程中，会遇到哪 些问题？ 篇首案例二 v 佳联化学公司的人力资源规划 v 材料来源：董克用老师的 人力资源管理概论 第 216-218页。 v 思考： v 1、你认为王伟遇到的问题是人力资源管理中什么 方面的问题？ v 2、你同意王伟的一系列想法吗？ v 3、王伟要履行好自己的职责应具备哪些方面的知 识和技术？ 人力资源规划是人力资源开发与管 理的一项富有战略意义的工作 ;它对人 力资源开发与管理的其他活动和企业战 略的实现均具有重要的意义 . 本章学习目的 1、理解人力资源规划的基本内涵 2、明确人力资源规划工作的基本思路和程序 3、学习和掌握人力资源需求预测与供给预测的基 本方法或技术 4、结合所学理论和技术进行人力资源规划的模拟 分析和设计 一、人力资源规划概述 1、基本内涵 人力资源规划是企业根据自身发展战略和 人力资源的现状，预测人力资源需求和供应 状况，制定员工队伍建设方案和建立激励约 束机制，以满足本企业未来对人力资源的需 求。 2、人力资源规划的主要内容 HRM规划两大突出任务： 第一，建设一流的人才队伍 第二，建设和完善人才激励约束机制 人力资源规划（简称 A)的基本框架 A 人力资源 总规划 人力资源 业务规划 人力资源净需求； 人力资源配置总框架； HRM方针、政策； HR预算 人员补充计划；人员配置计划； 人员接替和提升计划； 培训和开发计划；工资激励计划； 员工关系计划；退休解聘计划。 人力资源业务规划的具体内容 规 划名称 目 标 政 策 预 算 补 充 计 划 类 型、数量、 层 次 要求 资 格 标 准、来源范 围 、起点待遇 招聘 选 拔 费 用 配置 计 划 部 门编 制 结 构 优 化 职 位匹配 职 位 轮 换 任 职 条件 职 位 轮换 的范 围 和 时间 薪酬 预 算 接替提升 计 划 培 训 开 发计 划 工 资 激励 计 划 员 工关系 计 划 退休解聘 计 划 3、制订人力资源规划时 需要考虑哪些因素 ? v 企业战略目标的变化 v 人力资源现状和员工素质的变化 v 组织结构、技术结构、产品结构的变化 v 劳动力市场的变化 v 行业发展状况变化 v 法规的变化（可能对人力结构调整、培训的内容、薪酬、劳 动关系等产生直接影响） v二、人力资源规划的程序 搜集资料 人力资源需求预测 人力资源供给预测 确定人力资源净需求 制定人力资源规划 人力资源规划评估与审核 人力资源规划的修正 经营战略 三、人力资源预测 v人力资源需求预测 v人力资源供给预测 人力资源需求预测 u 对未来某一特定时期所需要的 HR数量、质量及结 构进行的估计。 包括：时间元素（合适的时间） 数量元素（合适的数量） 质量元素（合适的质量 以实现人岗匹配） 结构元素（合适的布局 以实现不同类别、不 同层级匹配） 1、影响人力资源需求的因素？ （ 1） 发展战略和经营规划 （ 2）技术和管理变化引起的生产效率的变化 （ 3）现有人员素质和预期流动率 （ 4）产品和服务的社会需求（量和质的需求 ） （ 5）企业财力约束 （ 6）外部环境 （注意：法律约束）（军招 ） 2、人力资源需求预测方法 v 工作效率法 v 德尔菲法 v 管理人员主观判断 v 比率分析 v 标杆对照 v 趋势分析 v 回归分析 v 散点分析 工作效率法 u 根据人均产出或单位产品的工作时间来计算某岗位 所需人员数量。 u 人均产出的具体形式： 人均销售额、人均生产量、人均服务量 u 例： A公司在 2011年销售人员人均销售额 100万元， 预计未来每年人均销售额增长率 10%，该公司未来 三年目标销售额分别为 5亿、 8亿、 10亿。 u 问： A公司未来三年需要多少销售人员？ v 2012年销售人员预测： 50000 【 100 （ 1+10%） 】 =455人 v 2013年销售人员预测： 80000 【 100 （ 1+10%） （ 1+10%） 】 =662人 v 2015年销售人员预测： 100000 【 100 （ 1+10%） （ 1+10%） （ 1+10%） 】 =752人 v 假设平均每个销售主管服务于 50个销售人员，每个 财务管理人员服务于 200个销售人员，每个人力资 源管理人员服务于 200个销售人员。 v 问： A公司未来三年需要多少个销售主管、财务管 理人员、人力资源管理人员？ v 2012年需要销售主管： 45550=10 人 v 2012年需要财务管理人员、人力资源管理人员： 455200=3 人 （ 如遇小数，结果取整后加 1） 比率分析法 v 假设 A公司生产线上每个工人的日产量零件是 16只 ，年平均出勤率是 95%， 2012年需生产零件 418万只 。该公司需要多少工人？ v 2012年需工人数 =4180000只 （ 16只 /人 .天 250 天 0.95 ） =1100人 v 说明： 250天是根据 365天减去 104天休息日再减去 11天法定节假日的结果。 趋势分析法 假设年度和人数呈线性关系，人数是变量 Y，年度是变 量 X， Y=a+bX.根据下列公司分别计算 a和 b: a=yn b xn b=【 n(xy) x y】 【 n(x2) n(x)2 】 年度 1 2 3 4 5 6 7 8 人数 450 455 465 480 485 490 510 525 va=435.357 vb=10.476 vY=435.357+10.476X v如果要预测第 10年的人力资源需求量，取 X=10，代入上式可得 540.117，约等于 541。 v即第 10个年头的人力资源需求量为 541人， 或者说今后第二年的人力资源需求量为 541 人。 散点分析 v揭示两种变量之间的相关关系。 v如企业业务活动与人员配置水平之间的相关 关系。 v实例 注册护士需求量的预测 5年后将床位扩到 1200张时的护士需求量？ v 历史资料 医院 规 模（床位） 护 士人数（人） 200 240 300 260 400 470 500 500 600 620 700 660 800 820 900 860 医院规模与护士人数相关关系 v 护士数 （ 1210） v 床位数（ 1200） 回归分析 v 基本思路： v 找出与 HR需求关系密切的因素，并依据过去的资 料确定它们之间的关系，建立一个回归方程，再根 据这些因素的变化和确定的回归方程来预测未来的 HR需求。 v 前面的 注册护士需求量的预测也可以采用回归分析 法进行预测。 v 一元回归分析预测法的基本方法与趋势分析法相似 。 人力资源供给预测 人力资源供给预测是指企业对自己在未来的某 一特定时期内所能获得的人力资源数量、质量 以及结构等进行的估计。 要回答本企业能够从企业内部和外部获得哪些 和获得多少人力资源。 从内 外两种途径进行预测 v从企业内部方面，预测 “我们目前拥有多少名 员工？在未来的某一时间，员工的人员类型 、质量水平以及分布状况是怎样的？ ”； v从企业外部方面，预测 “我们能够从外部劳动 力市场和人才市场顺利地获得本企业所需要 的人员吗？ ” 1、组织内部人力资源供给预测 v 一旦较高职位上出现空缺，一般优先从内部进行配 置。 v影响内部 HR供给的因素： 员工年龄段结构 流失率、退休、辞退、伤残、死亡等情况 轮岗、提升、降职等情况 员工填充预计空缺岗位的能力 重点关注的岗位 1）辞职率、开除率和缺勤率明显过高的岗位 2）绩效存在明显问题的岗位 HR内部供给预测方法 档案资料分析法 人员核查 以预测现有人员满足未来 岗位需求的情况。 档案资料分析 技能 清单 工作 报告 人事 记录 员工技能清单 v 技能清单：一种专门收集每一位员工教育、职业资 格与工作相关的知识、职业潜力、个性、与工作相 关的能力的信息档案。 又称员工技能库。 v 通过对员工技能清单进行核查，可了解组织 HR的数 量、质量、结构、分布，预测现有人员满足空缺岗 位的能力。 v 技能清单的具体形式或载体： 小企业 人事资料登记表（教材 P92） 大企业 HR 信息系统 （ 2）管理人员替代图 对企业现有人员状况作出评价，然后对他们晋 升或者调动的可能性作出判断，以此来预测企业潜 在的内部供给。 实例 1 某部门的人员替代图 某公司某部门有 X、 Y、 Z三个职位，分别由甲 、乙、丙三个人担任，每个职位后面有两个方框， 上面的方框记录了该员工能够调动的岗位及适应新 岗位的时间，下面的方框记录了该员工能够晋升的 职位及晋升所需时间。 甲 A（ 0.6） （ X） B（ 1） v 注释： A、 B、 C、 D均是职 位，括号内的数字是时间， 如 0.6表示需要半年时间的培 训和学习才能适应 A工作的 需要。 乙 C（ 1） （ Y） X（ 0） 丙 D（ 0） （ Z） X（ 1） 实例 2 第一、案例分析（王瑞永 袁声莉 教材 P94） 回答：总经理一职的候选人是多少？ 马尔可夫分析 u 马尔科夫分析法是利用人员转移矩阵，来预测 人力资源供给量的统计分析方法。 u 转移矩阵能够显示出在不同的时间里不同职位 类型上的员工所占的比例（或数量）。 u 人员转移矩阵反应了在某一段时期内，一个组织 中的人是如何从一种职位类型，被转变到另外一种 职位类型上去的。 实例：马尔可夫分析 某公司人力资源供给情况的马尔可夫分析 职 位 层 次 人 员调动 的概率 G J S Y 离 职 高 层领导 人（ G） 0.80 0.20 基 层领导 人（ J） 0.10 0.70 0.20 高 级 会 计师 （ S） 0.05 0.80 0.05 0.10 会 计员 （ Y） 0.15 0.65 0.20 马尔可夫分析 (续 ) v思考 : 马尔可夫分析法的适用条件 ? （ 4）人力资源 “ 水池 ” 模型 v 人力资源 “水池 ”模型专门针对具体的部门、职位层 次或职位类别，计算现有人员流入量和流出量，以 此预测某一职位的未来供给。这就好比是计算一个 水池未来的蓄水量，因此称为 “水池 ”模型。 这一方法分两步走： v 第一步，分析每一层次职位的人员流动情况。 计算公式： 未来的供给量 现有人员数量流入人员数量流 出人员数量 v 第二步，将各职位的未来供给结果合并成一张图， 得出企业未来各层次职位的内部供给量以及总的供 给量 。 （示例 参见王瑞永 袁声莉 P97） 2、外部人力资源供给预测 l 分析影响企业外部环境中那些可能促进或阻碍人力 资源或人才流向本企业的各种因素。 l 影响 HR外部供给的因素： （ 1） 宏观经济形势 （ 2） 外部劳动力市场的供给总量（或失业率）、结 构和素质 （ 3）人们的就业意识 （如行业就业偏好） （ 4）企业的吸引力 四、人力资源供需平衡策略 v人力资源需求大于供给时的策略 延长现有员工的工作时间 增加招聘 采取各种措施降低现有人员流失率 提高员工工作效率 工作外包 注意：每一种策略的满足需求速度和灵活性都不同 。 人力资源供给大于需求时的策略 v冻结招聘 v缩短现有员工的工作时间，采用工作分享， 同时降低工资的方式 v临时性解雇或永久性裁员 v人员培训和开拓新业务 人力资源供需结构失衡时的策略 v培训开发，提升素质和能力 v解聘 v人员置换 不同寿命周期下人力资源供需平衡策略 企业生命 周 期 人力资源状况 对 策 成长期 供小于求 外部补充晋升接任 计划管理人员开发 技术培训 成熟期 供需之间处在结构 性不平衡 接任计划，技术培 训 外部补充晋升 衰老期 供大于求 退休，辞退，工作 分享 五、人力资源规划的编制 （一）编制人力规划的组织流程 v成立人力资源规划小组 高层领导牵头 搞好各单位的协调 v综合分析各部门资料 全部门参与（自下而上作规划） v起草规划文件 总规划 分类规划 图表运用 v批准 (二 )人力资源规划的有关