第三章 人力资源规划

第三章 人力资源规划 * 1第三章 人力资源规划 引 例 u夏普科尔制造公司的营销经理马克在每周的经理 例会上说， “ 我有个好消息，我们可以和麦多德 公司签订一大笔合同。我们所要做的就是在这一 年而不是两年内完成这个计划，我告诉他们我们 能够做到。 ” u然而人力资源经理琳达的话却使得每个人都必须 面对现实，她说， “ 在我看来，我们现有的工人 并不具备按麦多德公司的标准生产出优质产品所 需要的专业知识。在原来两年的计划进度表中， 我们曾计划对现有的工人逐步进行培训，但是按 现在的时间表，我们将不得不到劳动力市场上去 招聘那些具有该方面工作经验的工人。 2第三章 人力资源规划 u或许我们有必要进一步分析这个方案，看看是否 确实需要这么做。如果我们要在一年中而不是两 年中完成这一计划，人力资源成本将大幅度的上 升。不错，马克，我们能做到这一点，但是由于 这些约束条件，这个计划的效益会好吗？ ” u为什么马克的计划会有可能无法实施？ u人力资源的充裕程度决定着组织经营战略的可 行性。 3第三章 人力资源规划 u本章教学目的与要求： u本章介绍人力资源规划的基本概念、形式、作用、 程序，以及人力资源供需预测与平衡，旨在通过本 章学习使学者了解人力资源规划的制订程序，掌握 人力资源供需预测方法和平衡。 u本章重点： u1人力资源计划制定的程序 u2人力资源需求的预测方法 u3人力资源供给的预测方法 u本章难点： u马尔柯夫矩阵 ,回归分析法 u本章教学时数： 5学时 u本章教学方法 ： 讲授法、案例法 4第三章 人力资源规划 第一节 人力资源规划概述1 第二节 人力资源供求预测2 3 第三节 人力资源供求平衡及决策 教学内容教学内容 5第三章 人力资源规划 第一节 人力资源规划概述 6第三章 人力资源规划 一、人力资源规划的含义 u（一）含义 Human Resource Planning， HRP u1、含义： u又称人力资源计划，是根据组织的战略目标，科 学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与 需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保 持和开发战略，确保组织对人力资源在数量上和 质量上的需求，使组织和个人获得长远利益。 u2、简单讲： u人力资源规划是为保证组织获得所需要的人员进 行未来人力供、需的预测，并使之平衡匹配。 7第三章 人力资源规划 u（二）理解 u1、 人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的 基础上来进行 （依据） u2、人力资源规划应当包括两部分： u（ 1）对企业在特定时期内的人员供给和需求进行 预测 （基础） u（ 2）根据预测结果采用相应的措施进行供需平衡 u3、 需求和供给预测要从数量和质量这两个方面来 进行， 企业人力资源平衡不仅是数量上的，更重 要的是质量上的平衡，即要保证结构上的匹配。 8第三章 人力资源规划 u（三）通过人力资源战略规划，必须要解决的 几个问题是以下几个方面： u第一，企业在某一个特定时期内对人力资源的 需求是什么，即企业需要多少人员，这些人员 的构成和要求是什么。 u第二，企业在相应的时期内能够得到多少与需 求层次和类别相对应人力资源的供给。 u第三，在这一时期内，企业人力资源供给和需 求比较的结果是什么，企业应当通过什么方式 和途径来实现人力资源供求平衡。 u三要素：供给、需求和平衡 9第三章 人力资源规划 二、人力资源规划的目标 u（一）最终目标：实现企业战略目标。 u（二）具体目标： u1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识和 能力的人员； u2、能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力 不足； u3、建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍 ，增强企业适应未知环境的能力； u4、充分利用现有人力资源； u5、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖 性。 10第三章 人力资源规划 三、人力资源规划的作用 u人力资源规划为企业发展提供了人力资源的保 证，在企业人力资源管理中起到了一个先导作 用，对企业的良性发展以及人力资源管理系统 的有效运作具有非常重要的意义。 u（一） 有利于组织制定战略目标和发展规划 u（二）确保组织生存发展过程中对人力资源的 需求 u（三） 有利于企业合理配置人员，控制人力成 本 u（四）有利于调动员工的积极性和创造性 u（五） 有利于人力资源管理活动的有序化 11第三章 人力资源规划 案例：松下的战略调整 由于松下公司很多收入来自于产品出口，因此 他预测日元的价值与公司的销量之间存在很强的负 相关关系。当日元升值是，松下的产品就会变得相 对昂贵，从而直接抑制了市场的需求，进而影响公 司对日本劳动力的需求。 1988年，松下人力资源部估计日元价值五年内 将升值 30%，他们估计，如果不采取任何措施公司将 遭受内部劳力过剩的困扰。因此，公司决定不在国 内拓展业务，而是在世界各地建立 “ 出口中心 ” ， 分别到马来西亚、中国、美国去设计和生产电视机 和空调。到 1995年，事实证明这一决策有效的发展 了公司的海外市场，同时避免了日元升值给公司造 成的损失。而那些没有预测到这一情况的公司不得 不开始裁员。 12第三章 人力资源规划 人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系 薪酬管理 绩效考核 需求预测 供给预测 供给小于需求 供给等于需求 供给大于需求 员工招聘 员工配置 培训开发 解聘辞职 员工配置 13第三章 人力资源规划 四、 人力资源规划的 类型 u（一）人力资源总体规划 u是以组织战略目标为依据，对规划期内人力资源 管理的总目标、总方针与政策、实施步骤、时间 和进度、费用预算等做的总体安排，是组织各项 人力资源管理活动的总纲领。 u（二）人力资源业务规划 u是根据总体规划，为实现总体规划目标而对各项 具体人力资源活动所做的安排，主要包括：职务 编制计划、人员配置计划、人员需求计划、人员 供给计划、教育培训计划、政策调整计划等。 u（与总体规划关系） 是有效实现总体规划的保证 14第三章 人力资源规划 人力资源 规划 总体规划 业务规划 补充 计划 晋升 计划 使用 计划 教育培 训计划 薪酬 计划 退休 计划 劳动关 系计划 职业 发展计划 15第三章 人力资源规划 总体规划 配备计划 退休解聘 计划 补充计划 使用计划 人力资源管理的的总体目标和配套政 策 中、长期内不同职务、部门或工作类 型的人员的分布状况 因各种原因离职的人员情况及其所在 岗位情况 需要补充人员的岗位、补充人员的数 量、对人员的要求 人员晋升政策，晋升时间；轮换工作 的岗位情况、人员情况、轮换时间 预算总额 人员总体规模变化而 引起的费用变化 安置费 招募、选拔费用 职位变化引起的薪酬 福利等支出的变化 计划项目 主 要 内 容 预 算 内 容 人力资源规划的内容 16第三章 人力资源规划 培训开发 计划 培训对象、目的、内容、时间、地点 、教员等 培训总投入、脱产 人员工资及脱产损 失 职业计划 绩效与薪 酬福利计 划 劳动关系 计划 骨干人员的使用和培养方案 个人及部门的绩效标准、衡量方法； 薪酬结构、工资总额、工资关系、福 利项目以及绩效与薪酬的对应关系等 减少和预防劳动争议，改进劳动关系 的目标和措施 薪酬福利的变动额 诉讼费用及可能的 赔偿 计划项目 主 要 内 容 预 算 内 容 17第三章 人力资源规划 案例研究： “ 增加还是不增加 ？ ” u在飞翔印刷厂的人力资源办公室里，二车间的 王主任正在和人力资源部的张经理正在谈论着 什么，就听见王主任说： “ 张经理，我需要增 加一名排字工人，你却要我为此提供依据，这 是什么意思？我们车间原来有 10名工人，其中 有一名刚刚辞职了，所以我现在就需要一个人 来顶替他。我在这里已经工作了 13年的时间， 这个部门一直都是 10个人，以前这个部门需要 10个人，当然现在一定需要 10个人 ” 。 u请同学们想一想，张经理该如何回答王主任呢 ？是增加还是不增加呢？ 18第三章 人力资源规划 五、影响人力资源规划的因素 u（一） 企业的外部环境 u经济、政府、劳动力市场 u地理环境、竞争对手 u（二） 企业的内部环境 u技术和设备条件、企业规模 u企业经营方向 u组织文化、管理风格 u（三） 企业现有的人力资源 u人力资源的数量、质量 u结构、潜力 19第三章 人力资源规划 u影响人力资源规划的因素： u1）企业的战略和目标； u2）政府管理； u3）一般经济环境； u4）劳动力市场； u5）工作资格要求 20第三章 人力资源规划 外在环境 经济、法律、人 口、文化教育、 劳动力市场、政策 劳动力择业倾向 经营战略 目标任务、产品 组合、市场组合、 经营区域、生产 技术、竞争重点、 财务及利润目标 组织环境 组织结构、管理 机制、管理风格、 组织文化、薪酬方 案等 人力资源状况 素质、损耗与流动 人力成本、聘用、 晋升、员工需求、 员工潜力等 需求预测 供给预测 人力资源规划 各项业务计划 人力资源管理政策 人力资源规划的实施、评估与反馈 调查 分析 预测 供需 制定 规划 实施 评估 21第三章 人力资源规划 （一）搜集准备有关信息资料 （二）人力资源需求预测 （三）人力资源供给预测 （四）确定人员净需求 （五）确定人力资源目标 （六）制定人力资源规划 （七）人力资源计划的实施与评估 六、人力资源规划的程序 22第三章 人力资源规划 u例：一个假设人力资源系统中的审核与评估过程 u目标 今后两年将公司管理干部的平均年龄降低 到 35岁以内 - u政策 重视对年轻人才的培养和使用 ,选聘和提拔 年轻人进入管理层 u方案 加强对现任管理干部的高级管理培训 |:选 择优秀一线员工接受管理培训及其它培训；在招 聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜 :对现任管 理干部进行规划 ,通过退休聘为顾问等途径有计 划地将大部分年龄高于 50岁的干部退出现任管 理岗位。 u方案评价 两年以后进行 ) 23第三章 人力资源规划 何时制定人力资源规划呢？ 这个时间并不固定，往往在确定了企业战略目 标之后，又掌握了足够的信息才开始制定。一 般制定后三年修改一次。 年度人力资源计划当然是年年制定。为了得到 足够的反馈和更正确地执行，许多大企业往往 在当年的七月份就开始启动制定明年的人力资 源计划。一般在当年的十月份完成计划，还有 两个月可作沟通，以利于该人力资源计划的实 施。 24第三章 人力资源规划 人力资源规划的期限 u期限： n 短期（ 1 2年） n 中期（ 3 5年） n 长期（ 6 10年） u期限的选择： n 通常经营环境不确定、不稳定、或人力资源 素质要求低可以随时从劳动力市场上补充， 可以以短期规划为主，相反，可以制定中长 期人力资源规划。 25第三章 人力资源规划 第二节 人力资源供求预测 26第三章 人力资源规划 价格不定的青椒童子鸡 u周经理近来很不顺心，各部门都向 HR部门要人，可一 时哪有那么多合适的人。这种情况在一年中已出现了 三次，周经理不明白是这些部门发了疯，还是自己的 工作出了错。为了减轻工作压力，周经理独自来到熟 悉的酒楼用餐，无意间听到了一段酒楼经理和顾客 A 的对话。 u顾客 A径直找到酒楼经理，一脸不悦地抱怨， “ 前天 我和家人来时，一致认为青椒童子鸡最好吃，当时青 椒童子鸡是限量供应特色菜，今天我专门请同事来尝 ，还特地赶了个早。不想今天青椒童子鸡成了限时特 价菜，害得我被同事嘲笑了一番，说我赶早是为了请 大家吃便宜菜。你听，他们还在包间里笑。 ” 27第三章 人力资源规划 u显然酒楼经理和顾客 A是认识的，酒楼经理不由诉起 了苦： “ 你也不是不知道，负责采购的经理也是股 东之一，他要进什么菜我们也没数，前天你来是鸡 订少了，今天又订多了，所以才临时把限量供应改 成特价供应。 A主任，不好意思，请您体谅体谅。要 不下次来前，您先打个电话问问当天的菜？ ”“ 嘿 ，你怎么不先问问下个星期的菜，提前挂出来？ ” 一旁的周经理不禁失笑，一个不知道外面供应什么 ，一个不知道自己供应什么，不出乱才怪。旋儿转 念一想，自己不正也犯着同样的错误吗， 一方面不 清楚公司内部的人员情况，每次缺人都措手不及； 一方面也不清楚劳动力市场供给，常常一时招不到 合适的人。原先的嘲笑变成了自嘲。 28第三章 人力资源规划 u人力资源规划是一个预测与分析的过程，而整体 的人力资源规划的制定，人力资源的预测工作是 一个最为重要的环节。 u所谓预测是指对未来环境的分析。人力资源预测 则是指在对企业过往的人力资源情况及现状评估 的基础上，对未来一定时期内人力资源状况的一 种假设。其预测有需求预测和供给预测两种情况 。人力资源需求预测只是分析企业内部对人力资 源的需求，而人力资源资源供给预测需要分析企 业内部供给和企业外部供给两个方面。 29第三章 人力资源规划 一、人力资源需求预测 u（ 一）人力资源需求预测的含义 u是指对组织在未来某一特定时期内所需要的人 力资源的数量、质量以及结构进行预计的活动 。 u（二）影响人力资源需求预测的因素 u1、技术水平或管理方式的变化 u2、企业规模的变化 u3、企业经营方向的变化 u4、员工培训 u5、人员稳定性 u6、外部因素：经济环境、技术环境、竞争对 手 30第三章 人力资源规划 （ 三）定量预测方法 u利用数学或统计的方法进行分析预测 u1、比率分析法（ Ratio Analysis） u基于对员工个人生产效率的分析来进行的一种预测 方法。 u预测时，首先要计算出人均的生产效率，然后再根 据企业未来的业务量预测出对人力资源的需求： u 未来的业务量 u 所需的人力资源 = u 人均的生产效率 31第三章 人力资源规划 u利用比率分析法还可帮助组织预测其他人员的需 要。 u比率分析一般假定生产率不变，如果生产率下降 或上升，比率分析法得到的结果可能不准确。 u如果考虑到生产率的变化，计算公式可作如下修 改： u 未来的业务量 所需的人力资源 = u 目前人均的生产效率 （ 1+生产效率的变化 率） 32第三章 人力资源规划 例题 u例： 东方公司新设一车间，设有四类工作，根据计划 产量来预测未来三年所需的员工数。工人出勤率为 80% ，产品合格率为 95%，每天工作 8小时 。 u1）根据工作分析，已知这四类工作的工时定额分别为 0.5、 1、 1、 0.5小时 /件。 u2）估计今后三年各类工作的计划产量如下表所示。今 后三年各类工作的计划产量 年度 类别 1 2 3 1 2 3 4 10000 30000 30000 40000 15000 40000 30000 45000 20000 45000 35000 50000 总计 33第三章 人力资源规划 u3）将工作量折算成所需的工作时数，如下表所示。今 后三年各类工作所需的工作时数 u第 4步：若一年 365天，扣除 104天双休日、 10天法 定假日，设员工出勤率为 80%，一天工作 8小时，则 每年员工工作小时数为 u（ 365-104-10） *80%*8=1606.4（小时）。 年度 类别 1 2 3 1 2 3 4 5000 30000 30000 20000 7500 40000 30000 22500 10000 45000 35000 25000 总计 85000 100000 115000 34第三章 人力资源规划 u又知产品合格率为 95%。则未来三年的所需的员 工数为： u第 1年所需人数 u=（ 85000/95%） /1601.4 u=56人 u第 2年所需人数 u=（ 100000/95%） /1601.4 u=66人 u第 3年所需人数 u=（ 115000/95%） /1601.4 u=76人 35第三章 人力资源规划 u某学院在 2000年有博士研究生 1500人，在 2003年招生计划中，计划招生 150人，目前 每个教师平均承担 15名研究生的工作量不变 ，那么在 2003年该学院需要教师多少人。（ 应用比率公式计算） u 未来的业务量 所需的人力资源 = u 目前人均的生产效率 （ 1+生产效率的变 化率） u 36第三章 人力资源规划 发达国家各类机构员工和管理人员的比例 机构类别 员工：管理人员 研究部门 10： 1 8： 1 工程（设计）部门 12： 1 10： 1 制造部门 20： 1 15： 1 财务部门 12： 1 10： 1 质量控制部门 14： 1 12： 1 37第三章 人力资源规划 u2、回归分析法 u它是从过去的情况推断未来变化的定量分析方法。 u1、趋势分析：即根据企业或企业中各个部门过去 的员工数量变动情况，对未来的人力需求变动趋势 做出预测。 u多以时间或产量等单因素作为自变量，人力作为因 变量，且假设趋势保持不变。简单，易于操作。但 实际影响因素较多，趋势可能变化，导致结果不够 准确。适应于经验稳定的企业 u2、多元线性回归：不只以时间等作为预测变量， 能够考虑组织内外多个因素对人力资源需求的影响 ，预测结果要比趋势预测准确，但比较复杂。 38第三章 人力资源规划 病床数 200 300 400 500 600 700 800 护士数 180 270 345 460 550 620 710 病床数和护士数的数据 将病床数设为自变量 X，护士数设为因变量 Y，两者之间的 线性关系可以表示为 Y=a+bX，其中计算 a和 b的方法和趋势预测 分析中使用的方法一样，经过计算得出 a=2.321， b=0.891，回 归方程就是 Y=2.321+0.891X 也就是说每增加一个床位，就要增加 0.891个护士。由于 医院准备明年将病床数增加到 1 000个，所以需要的护士数就 是： Y=2.321+0.8911 000=893.321894 （人） 39第三章 人力资源规划 u（四）定性预测方法 u是由有经验的专家或管理人员进行直觉判断预测 u1、经验预测法 u就是组织各级领导根据自己的经验和直觉，对人力 资源需求进行预测的方法。基层领导根据本部门情 况提出人力需求，交由上层领导估算平衡。 u准确度主要取决于管理人员的经验。是一种粗略的 预测，适应于短期预测，对组织规模小，结构简单 ，发展均衡稳定的企业比较有用。 u应避免出现 “帕金森定律 ”所指的现象：即各个部门 在预测本部门的人力资源需求时都会扩大。 40第三章 人力资源规划 41第三章 人力资源规划 u德尔菲是古希腊地名，被称为 “ 地球的肚脐 ” 。在希腊 神话中，宙斯在这里放下了一棵象征着神灵的石头，后 来建成了供奉天神阿波罗的神殿，从这里传出的神喻极 为准确。 u德尔菲法是在 20世纪 40年代由赫尔默和戈登首创， 1946 年，美国兰德公司为避免集体讨论存在的屈从于权威或 盲目服从多数的缺陷，首次用这种方法用来进行定性预 测，后来该方法被迅速广泛采用。 20世纪中期，当美国 政府执意发动朝鲜战争的时候，兰德公司又提交了一份 预测报告，预告这场战争必败。政府完全没有采纳，结 果一败涂地。从此以后，德尔菲法得到广泛认可。 于是 人们就借用此名，作为这种方法的名字。 42第三章 人力资源规划 u2、德尔菲法（ Delphi Method） u又名专家意见法， 依据系统的程序，采用匿名发表 意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横 向联系，只能与调查人员发生关系，通过多轮次调 查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归 纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为 预测的结果。这种方法具有广泛的代表性，较为可 靠。 其典型特征是 u（ 1） 专家参与预测，充分利用专家的经验和学识 u（ 2） 采用匿名或背靠背的方式，能使每一位专家 独立自由地作出自己的判断； u（ 3） 预测过程几轮反馈，使专家的意见逐渐趋同 。 43 第三章 人力资源规划 u（ 1）组成专家小组。 u（ 2）向所有专家提出所要预测的问题及有关要求， 并附上有关这个问题的所有背景材料。然后，由专家 做书面答复。 u（ 3）各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的 预测意见。 u（ 4）将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表， 进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他 人的不同意见，修改自己的意见和判断。 u（ 5）将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次 分发给各位专家，以便做第二次修改。这一过程重复 进行，直到每一个专家不再改变自己的意见为止。 u（ 6）对专家的意见进行综合处理。 44第三章 人力资源规划 二、人力资源供给预测 u（一）人力资源供给预测的涵义 u是指为了满足组织在未来一段时间内的人力资源 需求，对可以获得的人力资源状况做出预测。 u人力资源供给预测需要研究组织内部的人力资源 供给和组织外部的人力资源供给两个方面。 u（二）人力资源供给预测的步骤 u1.内部人力资源供给预测。 u2.外部人力资源供给预测。 u3.将组织内部人力资源供给预测和组织外部人力 资源供给预测汇总，得出组织人力资源供给预测 。 45 第三章 人力资源规划 u（三）内部供给预测的方法 u1、人员现状核查法 u人员现状核查法是指企业对现有人力资源数量 、质量、结构及在各职位上的分布状态等进行 统计核查，以摸清企业现有的人力资源状况， 为企业的人员培训、晋升、调配等人事决策提 供依据。 u第一、对企业的现有工作岗位进行分类，划分 其级别； u第二 、检查每一个岗位每一个级别的人员配置 状况； u第三、建立现有人员信息库。 （静态的） 46第三章 人力资源规划 u某企业人力资源状况 岗位 级别 A B C D 1 3 5 2 0 2 5 8 10 2 3 8 2 15 6 4 4 7 2 5 合计 20 23 29 13 47第三章 人力资源规划 u2、技能清单法 u技能清单是企业人事部门制定的专门用于记录 员工工作状况和工作能力特征的表格 。一般包 括员工的教育和培训背景、工作经历、技能特 长、主观评价等项目，主要收集每个员工的岗 位适合度、技术等级、未来潜力等方面的信息 u作用：确定员工补充空缺、调换岗位、晋升、 需要培训、参与特殊项目的可能性，可帮助员 工确定其职业发展道路。 u使用范围：技术调查法既可用于技术人员、也 可用于管理人员。（所有骨干员工） 48第三章 人力资源规划 某企业技能清单图 姓名： 性别： 出生年月： 填表日期： 科室： 工作岗位： 职称： 到职日期： 文 化 程 度 类别 毕业日 期 学校 专业 高中 专科 本科 本科以上 培 训 经 历 培训日期 培训内容 培训证书 有何特长： 级别 员 工 意 愿 你是否愿意接受培训以担任其他岗位的工作？ 是 否 你认为你自己是否应进一步提高现有的工作技能？ 是 否 你是否愿意接受工作轮换以丰富工作经验？ 是 否 如果可能，你愿意从事哪类工作？ 员工签名： 部门主管签名 : 人力资源部签名： 49第三章 人力资源规划 u3、管理人员替代法 u管理人员替代法也称管理人员接替模型、职位置 换卡，是一种主要针对企业的中高层管理人员的 供给进行预测的方法。 u人员接替法是通过建立人员接替图表，对重要人 员的进行基本档案建立，其中注明该员工的主要 职位及 基本业绩，并著明其可升迁、调任的相关 职位。这样可以清楚的看到后备人员的接替，并 清晰地了解到人员的供给状况。 u将每个工作岗位均视为潜在的工作空缺，而该职 位下的每个员工均是签在的供给者。 50第三章 人力资源规划 管理人员接替图（置换卡） 甲 A 1 丙 B 2 己 B 1 丁 C 3 乙 A 1 戊 B 2 A:可以晋升 B:需要培养 C:不适合该岗位 1：优 2：良 3：一般 4：较差 51第三章 人力资源规划 u4、马尔科夫模型预测法 u马尔科夫模型预测法又称转换矩阵法，是一种运 用统计学原理预测组织内部人力资源供给的方法 。 u这种方法的 基本思想是找出过去人事变动的规律 , 以此来推测未来的人事变动趋势 。 可以通过历年 数据来推算每一种工作中人员变动的概率，就可 以推测出未来的人员变动（供给量）情况。 u关键步骤 建立组织人力资源历史转移概率矩阵 对应建立人力资源预测转移数量矩阵 52 第三章 人力资源规划 马尔可夫模型 示例 员 工 流 动 概 率 期初人数 A B C D 离职率 A 40 0.90 0.10 B 80 0.10 0.70 0.20 C 100 0.10 0.75 0.05 0.10 D 150 0.20 0.60 0.20 员 工 调 动 估 计 期初人数 A B C D 离职率 A 40 36 4 B 80 8 56 16 C 120 10 75 5 10 D 160 30 90 30 预计人员供应量 44 66 105 95 60 53第三章 人力资源规划 表中，同岗交叉点的数字为该岗的 留任率 ， 如 A、 B、 C、 D四岗的留任率各为 0.70、 0.60、 0.80、 0.85；低岗到高岗的为该低岗的 晋升率 ， 如 B晋升为 A（ 假设表中 AD 表示为从低岗到高 岗）的晋升率为 0.10；高岗到低岗的为该高岗的 降职率 ， 如 B降为 C的降职率为 0.10；此外，表中 最后五列左边的数据表示不同岗位或流出的 流动 率 ，右边的数据为相应的实际流动人数。最后， 可以得出终止期各岗位该有的员工人数或流出的 总人数。 54第三章 人力资源规划 u（四）外部供给分析 u人力资源外部供给预测实质就是分析社会劳动力 资源的供给状况。 u而社会劳动力供给状况受到人口数量与结构、经 济与技术、社会文化教育等外界条件的影响。 u因而当企业预测外部人力资源供给时，应考虑这 些因素，当然就考虑范围来看，更重要的应是企 业所在地区的以上因素。 u1、经济与教育因素 u（ 1）本地区的经济发展水平 u（ 2）本地区的教育水平 55第三章 人力资源规划 u2、人口因素 u（ 1）本地区人口总量与人力资源率： u（ 2）本地区人力资源的总体构成： u它决定了在年龄、性别、教育、技能、经验等层次与 类别上可提供的人力资源的数量与质量。 u3、劳动力市场状况 u（ 1）本地劳动力平均价格 /外地劳动力平均价格； u（ 2）本地区劳动力的择业心态、工作价值观及择业模 式。 u（ 3）本地区地理位置对外地人口的吸引力 u（ 4）本地区外来劳动力的数量与质量。 56第三章 人力资源规划 u4、科技因素 u（ 1）掌握高科技的白领员工的供给量增大。 u（ 2）中层管理者的供给量相对缩减。 u（ 3）服务行业劳动力供给的增加。 u5、相关的政府政策、法规 u本地政府从本地经济和保护本地劳动力就业 机会出发，都会在参考国家有关法令基础上 颁布一些政策法规，如防止外地劳动力盲目 进入本地劳动力市场，严禁童工就业，员工 安全保护法规等。 57第三章 人力资源规划 中国大学毕业生就业报告（ 2009） u2008届本科毕业生半年后就业率最高的专业大类是工学 和管理学，最差的是法学和哲学，高职高专就业率最高 的是 资源开发与测绘大类，最差的是旅游和文化管理 大类。 u2008年毕业半年后仍未就业人数最多的十个本科专业失 业人数为 10.75万人，占了本科失业量的 35.9%，其中有 八个专业同时也是 2007届毕业生失业人数最多的专业： 法学、计算机科学与技术、英语、国际经济与贸易、工 商管理、汉语言文学、电子信息工程、会计学。 u毕业半年后仍未就业人数最多的十个高职高专专业失业 人数为 14.67万，占了高职高专失业量的 34.2%。其中七 个专业同时是 2007届毕业生失业人数最多专业：计算机 应用技术、机电一体化技术、电子商务、会计电算化、 物流管理、计算机网络技术、商务英语。 58第三章 人力资源规划 09年中国紧缺人才是什么 ? u一、同声传译 同声传译员被称为 21世纪第一大紧缺人才 ” 。随着 中国对外经济交流的增多和奥运会带来的会务商机 ” 的涌现，需要越来越多的同声传译员。同传的薪 金不是按照年薪和月薪来算的，是按照小时和分钟 来算的，现在的价码是每小时 4000元到 8000元。 ” 相关人士如是说。 4年之后入驻中国和北京的外国 大公司越来越多，这一行肯定会更吃香。 ” 二、 3g工程师 据计世资讯发布的相关研究报告称，估计国内 3g人 才缺口将达到 50万人以上。由于目前 3g人才比较少 ，尤其是复合型人才奇缺，预计 4年之后 3g工程师 的基本年薪会在 15万元至 20万元。从目前的一些趋 势来看，在无线增值服务行业里的一些精通 2.5g技 术的人才年薪都在 10万元左右， 3g到来之后这些人 才的收入应该会更高。 ” 59 第三章 人力资源规划 u三、网络媒体人才 目前，类似于在新浪和搜狐的网络编辑的月薪都在 5000元 左右、中等职位的收入在 8000元至 10000元。相信 4年之后 整个网络媒体的广告收入越来越多的时候，从业人员会有 一个更好的回报。 ” 目前，不少网络编辑对自己所从事的 行业都颇有信心。 u四、物流师 物流人才的需求量为 600余万人。相关统计显示，目前物 流从业人员当中拥有大学学历以上的仅占 21%。许多物流 部门的管理人员是半路出家，很少受过专业的培训。据相 关人士透露，对此类人才有需求的某知名企业在国内招聘 的应届大学生目前的薪金是每月 6000元到 8000元，在一年 之后还会由相当大的提升空间。现在一年就能挣个 7万元 至 10万元，估计 4年之后只会多不会少，因为能源越来越 紧俏。 ” 60第三章 人力资源规划 u五、系统集成工程师 据悉，一名刚刚毕业，毫无经验的大学生应聘系统 集成工程师之后的薪金是年薪 8万元。用户对系统 集成服务的要求不断提高，从最初的网络建设到基 于行业的应用，再到对业务流程和资源策略的咨询 服务。未来系统集成工程师应该是一路走高的职业 。 u六、环境工程师 相关资料显示，目前我国环保产业的从业人员仅有 13万余人，其中技术人员 8万余人。按照国际通行 的惯例计算，我国在环境工程师方面的缺口在 42万 人左右。据悉，随着国内房地产行业的发展，国内 园林设计师、景观设计师的月薪都在七八千元左右 。据预测，年收入应在 8万元至 10万元。 61第三章 人力资源规划 u七、精算师 我国被世界保险界认可的精算师不足 10人，准精算 师 ” 40多人，在当今的国内人才市场上，精算师可 谓凤毛麟角。随着国际保险巨头在中国开拓市场以 及国内企业的需要，精算师是几年后保险业最炙手 可热的人才，目前在国外的平均年薪达 10万美元， 国内目前月薪也在 1万元以上。 4年以后，随着人们 对于保险认识的加强，保险行业的兴起必然会需要 更多的精算师 u八、报关员 入世 ” 后，我国的对外贸易的迅速增长使得对报关 员的需求增加。有资料显示，报关员目前的收入每 月在 5000元至 8000元之间，目前在贸易发达的珠三 角地区报关员月薪都在七八千元。未来几年内，就 业市场对报关员的需求将有数十倍的增长，报关员 的工资涨幅一般在年 10% 20%。 62第三章 人力资源规划 u九、中西医师、医药销售 医学院校毕业的学生有三条路可以走，一是进入医院， 急救医生、产科医生、妇科医生、眼科医生、儿科医生 及牙医和理疗医师都将十分吃香；二是进入医药生产流 通企业；三是继续深造。 ” 业内人士表示，这个行业的 特点是越老越值钱，目前的医药行业月薪水平在 3000元 到 5000元，相信 4年之后会有一个更好的薪金水平。 u十、注册会计师 根据中国经济高速发展的需要，至少急需 35万名注册会 计师，而目前实际具备从业资格的只有 8万人左右，其 中被国际认可的不足 15%。每年包括德勤、毕博在内的 四大会计师事务所都会在高校招收毕业生，专业涵盖统 计、法律、数学等。而进入四大会计师事务所的应届毕 业生月薪大都在五六千元，再加上每年丰厚的奖金，收 入会超过 10万元 63第三章 人力资源规划 第三节 人力资源供求 平衡及规划的编制 64第三章 人力资源规划 战略规划 人力资源规划 人力资源供给预 测 需求与供给进行 比较 人力资源需求预 测 人力资源需求大 予供给 (短缺 ) 人力资源需求小 于供给 (富余 ) 人力资源需求等 于供给 (平衡 ) 65第三章 人力资源规划 一、供大于求 u1、扩大有效业务量 ; u2、培训员工 ; u3、提前退休 ; u4、降低工资 ; u5、减少福利 ; u6、鼓励员工辞职 ; u7、减少每个人的工作时间 ; u8、临时下岗 ; u9、辞退员工 ; u10、关闭子公司 . 1-2上策 , 3-8中策 , 9-10下策 . 66第三章 人力资源规划 二、供不应求的措施 u1、把内部富余人员安排到一些人员短缺的岗位上 u2、培训内部员工 ,使其胜任人员短缺的重要岗位 ; u3、鼓励员工加班加点 ; u4、提高员工的工作效率 ; u5、聘用兼职人员 ; u6、聘用临时人员 ; u7、聘用正式职工 ; u8、把一部分工作转包给其他公司 ; u9、减少工作量 (产量 销量 ); u10、添置新设备 ,用设备来减少人员的短缺 . 1-4策 , 5-7中策 , 8-10下策 . 67第三章 人力资源规划 三、总量平衡、结构不平衡 u1、晋升计划 u2、培训计划 u3、辞退与招聘 u4、延长工时与减少工时 68第三章 人力资源规划 贝尔公司在经济衰退年代的管理动荡员工的新办法 u贝尔公司已经采取了一套新的措施来提高自己在管理动荡 不定的员工队伍时所需要的灵活度。使用这些措施可以在 不解雇员工的或提前退休的条件下，帮助公司度过难关。 u这种新的完全自愿式的方案除了保留目前员工可以选择减 少工时和要求工作分摊的权利之外，还允许员工以个人的 或受教育的原因请假离岗。员工们还可以从其它的选择中 获得一些好处，如对哪些希望从事非全日工作而不愿意领 取退休金的员工，可以给予他们改善退休待遇；对于哪些 自愿辞职的员工，可以给予一些特殊的福利。 u面对这场日益严重的衰退局势，贝尔公司已经采取了一套 新的管理措施来管理冗员，这类人员在公司中大约有 2500 人左右，将这些规定与财务预算相联系，并提高公司在短 期内的灵活性。 69第三章 人力资源规划 u所采取的新措施有 u由于个人原因离岗一年者，一年之内保健费用和生活费用 由公司支付；允许在别处任职；提供全套信用服务；为重 新就业提供担保；继续特许使用电话服务。 u为接受教育而离岗 4年者，学费由公司支付；发给教育津 贴；保险费、保健费及生活费由公司支付，提供全套服务 费用；为夏季就业及重新就业提供担保；继续特许使用电 话服务。 u对那些希望从事非全日制工作，而又不愿意领取退休金的 员工，可以为他们改善退休待遇。 u给予自愿辞职者特殊待遇。 u现存的规定： 减少加班时间；减少使用外部人力资源；冻 结（停止）雇佣；停止自愿选择（退休或从事非