第三章 人力资源战略

第三章 人力资源战略 第一节 人力资源战略产生的环境 第二节 人力资源战略形成的影响因素 第三节 人力资源战略的形成模式 第四节 人力资源战略的构成 第五节 人力资源战略的分类 第六节 雇主品牌 顾客 竞争者 劳动市场 供应商 经济 法律 /政策 国际 社会文化 雇员 文化 管理 内部环境 科技 总体环境 作业环境 企业 环境 一、人力一、人力 资资 源源 发发 展的展的 趋势趋势 第一第一 节节 人力人力 资资 源源 战战 略略 产产 生的生的 环环 境境 环境的分类环境的分类 社会文化社会文化 法律法律 政治政治 经济经济 技技 术术 自然自然 资资 源源 战战 略略 联联 盟伙伴盟伙伴 组织组织 顾顾 客客 供供 应应 商商竞竞 争者争者 管理机构管理机构 市场模式的变化影响企业人力资源管理 （ Forster&Whipp， 1995） 。 21世纪企业面临的挑战： 全球化的挑战 竞争力的挑战 增长的挑战 变革的挑战 技术的挑战 人才的挑战 国际化的企业极为关注环境的变化，及时变革，应对挑战。主要体现 在管理多样化、招聘和 安置策略、发展新的国际管理技能等方面。 运用战略方法管理人的观念迅速发展主要归因于环境的变化。 环境从整体上对企业经营管理产生影响，并在更加专业的层面 上与公司个性化的小环境相关联。相对整体化的影响体现在经 营的四个主要领域： 社会生活层面 技术上的变革 经济结构上的变革 政治法律层面 运用全局观念有助企业获得竞争优势，将战略规划与组织的人力资源 管理结合起来是非常重要的方式。 二、环境变化对人力资源战略的影响 （一）战略方法的运用 C、 Q、 T、 S、 E、 K 70年代以前： Cost 70年代： Quality 80年代： Technology 90年代开始： Service 90年代后期： Environment 21世纪： Knowledge 企企 业竞业竞 争主争主 题发题发 展展 趋势趋势 两种形式的标准化： 法律标准化（关于就业方面，员工标准化将会被接受） 文化标准化（企业国际化运作的产物，是跨国公司竞争优势的 来源之一。同一种语言记录的信息、平等就业机会是最常见 的表现） 人力资源管理中的某些职能（如：绩效管理与评估）是可 以标准化的，有些职能（如：涉及战略的方面）是难以标准 化的。 （二）标准化 由于人力资源与战略日益紧密联系在一起，人力资源经理 职能下放到较低的组织单位。基层单位需要更多的柔性化管理 。 （三）人力资源方面的分权 （四）需要新的竞争力 欲成为市场的领导，企业需要改变原有的行为，员工的竞争力需要重 新定义；企管核心是质量、革新、服务、较低运营成本和更高用户价值， 这一切关键要靠人力资源管理。 给员工机会提高自身能力 (学习外语，提高技术能力等 ) 以能力为基础的薪酬制度代替以岗位为基础的薪酬制度 （五）教育和培训 人力资源管理系统角色的转变 传统的人事档案管理 (数据存储） 事务 人力资源战略管理 外部资源利用，共享服务的基础 为其他部门服务 交易处理 知识管理 知识递送 知识与战略分析 1990 1980 1960 2000 第 二 节 人力资源战略形成的影响因素 组织 环境 制度与法律 技术人力资源战略 诸多相互关联的因 素造成了组织间采取战 略性人力资源管理措施 的差异，但可得出结论 ：某个人力资源战略具 体措施的价值对其在组 织中是否被采纳并无十 分重要的作用， 人力资 源战略的模式更多是基 于理性的规划，各种因 素会对其形成与实施产 生影响 。 （一）环境因素 科塞克（ 1987）认为第一重要因素是外部环境（行业成熟 度，竞争的性质及程度，竞争压力的密度，环境的限制性，技术 变革的速度及深度，可感知的混乱，对立及其复杂性，变革的类 型、程度及可预测性等）和市场推动力（包括劳动力市场和产品 市场）。 组织面临的产品市场全球化竞争程度越高，采用战略 性人力资源管理措施的可能性越大。 约翰斯（ 1989）指出，危机常常创造相关联的创新优势， 并采用诸如以知识为基础的报酬体系和自我管理团队等战略性人 力资源管理措施。反应经济不稳定，而不是技术不稳定。 这些论断得到了实践证明，在 “ 财富 ” 1000强企业中，实 施员工相关措施（工作丰富化，团队建设）与缩短的产品生命周 期和加剧国外竞争的管理观点有关。 （一）环境因素 美国学者认为，组织的工会化程度与采用战略性人力资源管理 措施有关。 一项针对美国管理协会成员的调查数据显示，在完全工会化和 完全非工会化的情况下，战略性人力资源管理措施比较丰富 ，那种部分工会化的组织反而很少有人力资源管理方面的创 新。 战略性人力资源管理措施（如以生产率为基础的奖金，重视员 工培训与开发）在有工会压力的组织中盛行的程度要远高于 无工会压力的组织。 工会化企业是最早在文化管理方面采取战略性管理措施的组织 ，非工会化高科技企业是在招聘方面最早采取战略性管理措 施的组织。 实际上，要想维持其非工会化的现状或避免人员不稳定，非工 会组织必须尽快采取战略性人力资源管理。 （二）组织因素 组织规模、资源丰富程度和复杂性都会影响组织实 施战略性人力资源措施。许多研究表明： 资源丰富程度会为组织实施战略性人力资源措施提供财 务支持，从而导致整个人力资源体系的创新。 战略性人力资源措施的实施与组织规模相关 人力资源管理战略在规模小的组织里似乎更常见，如正 规化的绩效评估、重视培训与开发、额外报酬在大型组 织中不太常见。另一种说法是，某一行业中最早采取人 力资源战略的是规模较大的企业，小一点的企业随后模 仿。 （二）组织因素 组织规模、资源丰富程度和复杂性都会影响组织实施战 略性人力资源措施。许多研究表明： 劳勒等人（ 1992）对 财富 1000强企业的调查表明，组织 规模与采用员工相关措施（员工持股计划、收益共享、调查 反馈等）之间存在相关性。 战略性人力资源管理起源于大型组织可从一下两个方面进行 解释： 一是大型组织复杂的组织结构比小型组织更需要精细的管理 措施； 二是大型组织更会迫于法律和政治压力采取某些人力资源管 理措施。 （三）制度和法律因素 制度理论认为 人力资源战略部分是出于组织合法 性的需要，即组织和关键决策者认为，组织体现合法 性的要求会影响采取战略性人力资源管理的速度。 沃尔顿（ 1985）发现，没有采取法律规定的最低限度的 人力资源措施的组织将会面临生存危机，或者，如果 组织要挑战合法性或处于有争议的法律地位，也会避 免采取战略性人力资源措施。 确保组织合法性会推动组织模仿那些与自身有着网络关 系的组织的战略性人力资源管理措施。即使采取这些 措施无明确用处，也会被视为维护与投资者关系的一 种方式。 （四）技术因素 组织的技术（并非指采用什么机器，通常指投入到产出 的途径）因素会持久地推动组织采纳战略性人力资源管理措 施。 较多采取战略性人力资源管理措施的企业技术有一下几种： 需要企业特有的员工技能； 投入产出转换的管理与控制很困难； 对员工的协作性要求很高； 角色与工作的界限不明晰。 这样的技术要求在传统的大规模制造企业（如汽车制造 ）比较少，而在高科技企业中较多。 （四）技术因素 实践证明了上述观点 : 杰克逊等人（ 1989）发现，运用战略柔性化的组织与采 用大规模制造技术的组织相比，更多地采取以下措施： 以绩效评估的结果决定报酬； 请代理机构进行绩效评估； 以产量为基础支付报酬。 组织外部压力也会导致企业采取战略性人力资源管理措 施方面存在差异。如管理层报酬方面。 第 三 节 人力资源战略的形成模式 虽然很多实践者赞成战略是正式和理性的规划过程，但同时也 逐渐接受组织决策者的理性决策更多地是遵循循序渐进的逻辑和系 统化的过程。本书力图结合两种模式，缩小二者之间的差距。 理性规 划法 循序渐 进法 企业战略 核心问题 战略 形成 战略形成过程体现高度 非正式性，制定的依据 是组织内外部的政策， 某种程度上是机会 战略是（或至少是）在 正式和理性的决策程序 基础上形成的。 一、战略形成的理性规划法 人事规划模式 人力资源战略形 成的规划模式 规划 过程 中提 出问 题 供应组织所需要的技能、组织 内部人事流动以及组织各层级 的人员配置等。 组织今后的需求 规划 参考 标准 在一两年的企业规划基础上预 测人力资源的需求，并根据组 织内部的供应分析调整需求。 组织战略 早期 人力资源战略形成的规划模式 与 人事规划模式 相 比有些关键的差异 一、战略形成的理性规划法 人力资源战略形成 5P模式 理念 （ Philosophy） 政策 （ Policy） 方案 （ Programs） 实践 （ Practices） 过程 （ Processes） 核心 制定全 面的组 织使命 明确关 键性的 目标 说明管 理方案 及程序 帮助组织 实现战略 目标 企业 战略 外部 环境 内部 环境 最高决策层 人力资源战略形成 5P模式强调组织战略与人力资源战略之间存在紧密 联系。这种联系得到了大量实证的支持。 一、战略形成的理性规划法 企 业 战 略 人 力 资 源 战 略 决定 考虑职能部门限制作用 （人力资源职能在 形成组织战略使命中起到很重要的作用， 也是公司战略重要组成部分） 人力资源战略在组织战略形成过程中发挥 更积极作用，不仅被赋予智力角色，也被 赋予审查角色 。 二、战略形成的循序渐进法 虽然很多实践者坚持组织的最高管理层有能力决定组织战略的 形成和实施，但不少学者对此观点持怀疑态度。虽然战略的内容和 过程更容易受到组织实施者的影响，但这一影响是持续相互作用的 ，而不是立刻显现出来的。另一部分人认为，组织实施者的影响实 际上很少，不仅是因为他们只部分参与组织战略的形成，但很大程 度上是由环境决定的。 三种人力资源战略形成的循序渐进法： 相互作用法 决定法 参考点法 （一）相互作用法 早期认为组织战略与人力资源战略是相互作用的： 组织在整合两种战略的过程中要求从人力资源角度对 计划灵活性、可行性及成本进行评估，并要求人力 资源系统开发自己的战略以应付因采取计划而面临 的人力资源挑战； 伦尼克 豪在人力资源战略形成的 “ 相互依赖 ” 模式 描述中认为组织战略与人力资源战略的形成具有双 向作用。 近年来，泰勒、比奇勒和内皮尔利用资源依赖理论解 释战略形成过程中交叉作用的性质。 相互作用的程度取决于： 系统 部门战略的分权化导向（高度集中，分权或学习型） ； 被公司最高管理层视为成功执行组织战略的关键性内部系统 资源交易的性质； 系统领导者的能力 人力资源战略对组织战略的作用主要体现在： 系统 部门战略的分权化导向； 公司最高管理层将人力资源系统当做获得竞争优势的主要基 础 管理人力资源的人被认为是非常有能力的人 （二）决定法 前述理论提到人力资源战略直接或间接地（通过组织 战略）受环境因素影响，而环境因素是由人力资源系统的 决策者来识别、诠释、分析并执行的。 管理人员的作用在人力资源战略形成过程中应受到更多的限 制。 “ 并非所有的事情都是必要的，并非所有的成绩都是 主动决策过程结果 ” ； 近年，国际人力资源战略的研究支持这种观点：预测监督者 的行为对人力资源战略的形成也起到重要的作用。 对跨国公司的国外分公司而言，当地法律环境经常制约母公 司 “ 输出 ” 人力资源战略。 应按照法规要求组建人力资源系统，塑造人力资源经理的专 业技能等。 外部法律压力显然对战略方法运用到人力资源系统中起到了 限制作用。 人口生态学家认为管理并没有在战略形成中起很大的作用。组 织绩效和生存在很大程度上决定于组织存在的环境。环境特 征（如人口密度、环境稳定性等）比战略能更好地解释组织 的选择。 大多数学者批评其 “ 看低战略方向对组织的价值 ” ，但他们仍 然认为，某种程度上可认为结构的相关性（即员工协同作用 、向组织提供关键性结构惯性资源）对企业生存至关重要， 企业人力资源战略的制定同样是组织战略和组织生存的重要 决定因素。 不是人力资源系统适应产品生命周期或企业战略，组织应在生 命周期早期就设计人力资源技巧去加强结构惯性，并通过这 种方式增加组织生存机会。 这些发现说明： 组织从早期就开始就重视建立强势的 、关联的员工队伍可增加组织生存机会。人力资源战略的任 何变化都可能消弱企业关联性，从而影响企业生存。 （三）参考点法 班伯格和菲根鲍姆（ 1996）使用战略性参考点试图将 建立在理性规划法基础上的人力资源战略形成的决定模式 和循序渐进模式结合起来描绘人力资源战略的形成过程。 人力资源的战略性参考点（ HRSRP）用三维矩阵来描述，是目 标或基准点，组织决策者用来评价选择战略决策。 HRSRP 三维 矩阵 内部因素 外部因素 时间因素 过程 /方 式导向 成果 /目 标导向 低 (窄 ) 外部环 境 高 (广 ) 外部环 境 过去 未来 人力资源的战略性参考点（ HRSRP）吸取了理性规划法关于经 理人对战略形成的高度控制这一观点。也从两个方面发展 了理性规划法： 提出以高度决定性资源和权力为基础的理论解释 HRSRP构架体系 ； 提出管理诠释和感知过程会对 HRSRP解释人力资源战略起到调节 作用。 对所有参考点进行评估和选择是，职能较弱的经理们会大量运 用历史导向的参考点。他们认为有必要在平稳和渐变的基础 上审视战略选择，才能保证他们在组织中存在和发展没有风 险。相反，那些具有较强影响力的经理们更多地采用未来导 向的战略参考点。对他们而言，更重要的是能突出以自己为 中心、反映自己利益更复杂组织变换基础上的战略选择的审 视。 在人力资源系统更有影响力的组织中： HRSRP矩阵的内部因素受成果导向目标（如结果）而不是过程导 向目标（如方式）的制约； HRSRP构架的外部取向更加明显 （虽然法律要求所有人力资源系统在确定 系统目标是要考虑公共利益，但是在多大程度上考虑外部战略参考点是组织内 人力资源部门的权力） 。 人力资源系统趋向于 “ 强势架构 ” 和 “ 弱势架构 ” 中的一种。 IBM和 Amex的人力资源战略是由强势战略参考点驱动的。 创新阶段的高科技企业的人力资源战略更多的是弱势 HRSRP构架，注重通过内部程 序的效率改善来影响内部客户（如研发）。 总之，经理们在 HRSRP构架的形成中具有一定的控制力 ,但这种 控制力是有限制的，综合考虑了组织决定论观点，非常强调 组织的微观政治环境是理性规划过程的限制条件。 人力资源战略参考点选择及趋势 第一种 第二种 第三种 第四种 第五种 第六种 第七种 第八种 HRSRP 三维 矩阵 内部因素 外部因素 时间因素 过程 /方 式导向 成果 /目 标导向 低 (窄 ) 外部环 境 高 (广 ) 外部环 境 过去 未来 虽然 HRSRP影响所采取的人力资源战略和措施，但与企业现状 相关的战略参考点会调节这一影响，即 HRSRP构架会影响战 略选择的性质，影响方式依战略决策者认为系统在战略参 考点之上和之下的程度而定： 如果人力资源系统在战略参考点之上，更有可能把新问题和新 状况当做危机作出反应（选择新的更有斗志的工会领导）， 将因采取保守性和防护性政策措施（对劳资关系采取传统的 对抗方式）而导致潜在损失最小化。 反之，最好把新问题和新情况当成机遇，采取更大胆的措施利 用这一机遇。这种情况下，工会领导权的复杂变换会鼓励人 力资源决策者挑战现有思维方式，采用更有创新性的劳资合 作计划。 人力资源系统相对于主要参考点的位置关系左右人力资源决 策者的意愿，并对他们的思维方式进行挑战，推动他们采 取更大胆的人力资源战略。 但并不意味着人力资源系统在主要参考点之上的企业无须在 已有基础上改进。因为环境的不确定性，人力资源决策者 最好在现有基础上采取渐进的方式，而不是与过去截然不 同的方式。如果不得不面对新问题和新环境，人力资源决 策者最好采取保守一点的态度，遵循已经过证实的方式。 “ 规划好的人力资源配置方式 ” 和 “ 能使企业达成目标的行 为 ” 有两种适应性类型： 垂直适应（包括人力资源管理措施和组织战略管理的过程，能引导人 力资源发挥积极性）； 水平适应（指众多人力资源管理战略之间的一致性，能有效配人力资 源） 战略柔性 组织面对的复杂而变幻环境要求灵活地采取措施。人力资源战略从根 本上说是开发组织能力以谋求与环境的一致。 本节提出一种理论基础以理解人力资源管理的双重角色：既 适合人力资源系统以满足企业发展战略的需要，又要建立 人力资源系统以确保灵活地应对各种战略的需要。 第四节 人力资源战略的构成 二、适应性与柔性 定义 适应性：某组织的需求、目标、任务、结构与其它组织上述 需求的结合程度 (从个人、群体和组织层次上 )。前提假设 是如果获得适应性，组织会有效得多。 柔性：组织对动态竞争环境中不同需求的反应能力 柔性为组织提供以调整政策以应对环境不确定性变化的能力 。 柔性要求企业识别环境变化并保持足够的创新行为以适应变 化。 高度柔性的企业具有这种能力 “ 扫描环境，评估市场和竞争 者，在竞争之前快速完成变型和转变 ” 。 关系 差 别 时间参数 研究目的 垂直观点（连 续体的两端点 ，不可同时存 在） 关心与组织相关同一时点 上发生的事，不可能同时 存在适应性和柔性两种方 式 更多描述，强 调企业实际如 何做 互补观点（相 互依赖） 对于组织绩效而言是必要的 ，战略管理的挑战就是处理 变化，持续适应企业发展和 外部环境，本身就是适应性 和柔性的统一 更多提供方法 ，强调企业应 该如何做 二、适应性与柔性 的 关系 可把适应性看做在某一个时点的存在状态，同时由于适应性 体现在内部（人力资源方面）和外部（战略）两个变量的交 叉处（适应性与柔性是互补的原因之一是侧重组织的不同方 面）。 然而，柔性对组织而言是特征。柔性定义提到动态环境中解 决需求的能力。对比适应性处于内部和外部的交叉处，柔性 更多地是在内部，通过组织特征使之成为可能。 实际上，柔性强调多样化和可塑性，本书定义柔性为 “ 组织 响应环境变化的快速调整资源采取行动的能力 ” 。较之垂直 观点，该定义同时涵盖适应性和柔性。 二、适应性与柔性 与人力资源战略管理 稳定可预测 动态不可预测 组织达成目 标的方式和 人力资源的 影响力 通过官僚体制有效达成目 标，人力资源技能开发只 在很小范围内，人力资源 系统也只产生小范围的员 工行为 组织需要采取有机的人 力资源系统，推动人力 资源开发广泛的技能， 以便在广泛的范围从事 工作。 适应性与柔 性的取舍 一旦获得适应性，柔性变得 相对次要 只有成为柔性组织才能 获得适应性人力资源战略管理就是推动组织向柔性化方向发展从而达到动态适应 的一系列政策和措施。显然，他将同时促进组织适应性和柔性。 企业中支持组织适应性和柔性的人力资源措施： 培训计划； 评估和激励系统； 甄选程序的创新； 工作轮换； 临时委派 三、企业的人力资源战略 吸引、留住、开 发 重要才能 组织 之 间 的 战 略 联 盟 招聘、甄 选 具有特殊才能的人才； 开 发 将来人才所需的能力； 通 过组织 承 诺 和 员 工承 诺 建立忠 诚 ； 对 关 键 性人才提供必要 “价 值计 划 ”； 员 工参与 组织计 划制定； 创 建 组织 思想体系，提出 员 工如何 对组织 作出 贡 献，如 何通 过 相互理解建立承 诺 ； 跨 业务 行 为 （跨 职 能部 门 的 团队 、任命和沟通） 与部 门经 理、 团队负责 人、 领导间 有效互 动 式个人沟通 从 质 量管理到平衡、整合 变 化，如成 长 性、市 场 份 额 、 新市 场 、客 户 保留 建立高 绩 效工作系 统 组织 学 习 与知 识 管理 全球 竞 争 为创 造高 绩 效文化而作出承 诺 ； 建立 责 任制； 与客 户 建立 紧 密关系，提高客 户满 意度； 与每位 员 工沟通，使之了解公司定位； 跨 单 位、跨地区地推 动团队 和合作； 帮助个人提高 专长 和技能； 加快 创 新和 创 造的速度； 将 报 酬体系（激励、利益共享等）与 优 先 权结 合； 确立 组织长 期成 长 的价 值 和理念； 举 行信息共享和学 习 的 讨 论 会，在所有的会 议 和交 流中培养学 习习惯 ； 建立知 识 体系； 跨部 门 信息共享技 术 ； 提供除 课 堂教育之外的学 习资 源 建立学 习联 盟 了解全球 经济 、市 场 机会和 竞 争前景； 建立柔性全球 组织 ，伙伴关系 ，不直接控制； 组织单 元小型化，与市 场 和 全球性 组织间 建立 联 盟； 对 世界市 场 相关的文化和 经 营 管理差 别 有全面 认识 ； 全球范 围 的 战 略 实 施能力； 通 过 教育、任命、 继 任和个人 负责树 立全球 领导 能力； 组织 内知 识 的杠杆作用 “ 领头羊 ” 公司在制定人力资源战略过程中提出的人与组织问题 一、关注重点不同的四类人力资源战略 第五节 人力资源战略的分类 人力资源战 略 重点关注 利用战略 如何利用好每一个人，更多从挖掘人才的角度 去思考问题 聚集战略 通过现有人员进行人才积累 促进战略 企业对个人投资，促进其成长 投资战略 企业在员工身上大量投入，同时对员工的期望 和要求也非常高，即相互投资 二、实施条件不同的三类人力资源战略 人力资源 战略 定义 特点 实施条件 劳动契约 型 （ 美国 ） 人力资源管理体系建立 在以雇佣关系为基础的 契约之上，企业与员工 完全是一种合同（契约 ）关系，一切制度以契 约为前提 强调个人能力， 不管过去和未来 ，只管签约合作 的这段时间，故 晋升非常快 整个社会劳动雇 佣体系是自由的 资源开发 型或资历 主义（日 本） 通过个人能力的积累 达到提高整体实力的 目标 稳步晋升，终 身雇佣制 劳动力市场发达， 雇主有充分的选择 余地，劳动力供大 于求 权变模式 能力与资历结合 上述两种类型 的结合 必须是个人主义的 文化。因为合同是 针对个人签订的 三、企业生命周期不同阶段的人力资源战略 阶段 创业期 成长期 成熟期 衰退期 典型 特点 产品质量不稳定、 产量低、价格高、 成本高、品种单一 、市场占有率低， 竞争对手少，管理 水平低、资金缺乏 产品有市场，销量增加， 生产和销售人员大增，规 模扩大。管理规范化；企 业有一定创新能力和核心 竞争力，社会开始关注企 业，企业日益注意形象 规模、销量、利润、 员工、市场占有率、 竞争能力、研发能力 、生产能力，社会认 可度等都达到最佳， 但易得上 “大企业病 ” 管理不善，销量 、利润大幅下降 ，设备工艺落后 ，产品更新速度 慢，市场占有率 低，财务恶化 人力 资源 特点 常以一当十、高才 低配 结构脆弱、人才短缺，低 才高配 人才丰富，高高配置 队伍不稳、士气 低落。低低配置 人力 资源 战略 核心 充分发挥创始人的 人格魅力、创造力 、想象力，注意利 用外脑；工作中发 现技术和管理人才 ，为企业规范、制 度化打基础；促进 人才组织化，帮助 员工设计职业生涯 完善组织结构，加强组织 建设和人才培养，大量吸 纳高级人才，给员工加任 务、压担子；确定员工与 企业双方的责、权、利； 企业与员工建立共同愿景 并实现核心价值的一致， 对彼此的期望达成一致（ 信任、承诺、员工自我实 现和管理） 激励企业灵活性。具 体措施：建立 “学习 型组织 ” ；职位设计 分明，明确人员职责 ；加强员工培训，解 决员工知识老化问题 ；激励方式灵活，吸 引、保留所需人才； 制定关键人力资源 “ 长名单 ” 人才转型，对员 工后期发展予以 指导，在新领域 进行人才招聘和 培训，实现企业 的二次创业 雇主品牌以雇主为主体，以核心雇员为载体，以为雇员提供 优质与特色服务为基础，旨在建立良好的雇主形象，提高雇主品 牌在人才市场的知名度与美誉度，从而汇聚优秀人才、提高企业 核心竞争力的一种战略性品牌建设。 一、雇主品牌的概念与评价角度 内部评价 一种雇主允诺，内容是员工加入公司后体验到的工作文化、 环境和机会等，包含 26个与之相关的特点，如职业发展前景、自 由 /自主权、社会责任、领导力、团队合作、变革、重视结果等， 是从内部软环境对雇主品牌进行解释； 外部评价 不是针对企业内部在职员工，而是从潜在员工。从外部角度 理解雇主品牌）； 第六节 雇主品牌 一、雇主品牌的概念与评价角度 综合评价 雇主品牌是雇主在人力资源市场上的定位，并与企业品牌保 持一致。对外部，在潜在雇员中树立品牌，使之愿意到公司工作， 树立公司最佳工作场所的形象；对内部，在现有员工中树立品牌， 使公司对雇员作出的某种承诺。雇主品牌不仅是公司和与雇员之间 建立的关系，还体现公司为现有员工和潜在员工提供的工作经历。 它由五个部分组成：人才形象、 CEO形象、管理制度、企业文化环 境、公民形象。 二、雇主品牌的价值 提升企业的整体竞争优势 雇主品牌是雇主与雇员之间情感关系的体现，决定了雇员在企 业中的工作满意度、文化认同感和工作责任感，从而影响企业产品 和服务的质量，故雇主品牌是企业竞争优势的基石； 二、雇主品牌的价值 带来丰厚财务回报 最佳雇主最佳员工最佳绩效（瀚威特）：最佳雇主 拥有最敬业的员工，最敬业的员工为企业带来卓越经营成果 。最佳雇主和最佳员工的投入产生明显回报； 提升企业对人才的吸引力 雇主品牌将成为人力资源市场上的一面旗帜，吸引优秀 人才前来应聘加盟，使企业成为人才济济的人才蓄水池 帮助组织找到符合组织价值观的人才，减少雇佣双方的适配 性风险 通过雇主品牌，积极向潜在的应聘者传递企业关于价值 观、企业文化、雇佣关系等全方位的信息，吸引更认同本企 业文化的人才，屏蔽价值观念不一致的人才，减少双