第二章 战略人力资源 14-3-1

第二章第二章 战略人力资源管理战略人力资源管理 本章目标本章目标 l 理解战略人力资源管理的内涵 l 把握战略人力资源管理的特征 l 理解人力资源管理者的角色 第一节第一节 SHRM概述概述 一、什么是一、什么是 SHRM? （一）定义 美国学者怀特和马汉（ Whright 组织的目标和持续的竞争优势最终只 能通过人力资源来实现 第二、强调人力资源战略必须和企业战略 相匹配； 第三、强调人力资源管理的各种政策和实 践之间的内在一致性。 二、二、 SHRM的特征的特征 1.人力资源的战略性 拥有某些核心知识或关键知识，处于 企业经营管理系统的重要或关键岗位上 的那些人力资源； 2.人力资源管理的系统性 企业为了获得可持续竞争优势而部署 的人力资源管理政策、实践以及方法、 手段等构成一种战略系统。 如果把我们最优秀的 20名员工拿走 ，微软将变成一个无足轻重的公司。 比尔 盖茨 3.人力资源管理的战略性 即人力资源管理必须与企业的发展战 略达成一致；以及 人力资源管理系统各部分之间相互一 致； 4.人力资源管理的目标导向性 将人力资源管理置于组织经营系统， 促进组织绩效最大化。 人力资源管理效率评价人力资源管理效率评价 （ 人力资源职能活动的评价）人力资源职能活动的评价） 1、解决纠纷的平均时间 2、工伤成本 3、每一小时的培训成本 4、求职人数 /招募人数之比 5、填补空缺职位的时间 6、发放薪水的及时性 7、员工流失率 人力资源绩效驱动力评估人力资源绩效驱动力评估 l 员工提建议的 % l 具有提拔潜力的员工 % l 关键人力资本的保有比率 l 外部招聘的成功率 l 员工对报酬、发展机会的满意度 l 知识共享程度 一体化模型一体化模型 竞争 战略 产业结 构 独特能 力 经济状 况 竞争优 势 产品 /市场 范围 人力资 源战略 劳动力市 场 技能与价 值观 经济状 况 文化 第二节第二节 人力资源战略人力资源战略 （一）人力资源战略的含义 人力资源战略 是根据企业的发展战略并充分考 虑员工的期望而制定的人力资源开发与管理的纲领 性长远规划。 阐明如何通过人力资源管理获得和保持竞争优势 ，以便更好地实现组织的战略目标。 人力资源战略具有 导向性 和 行动性 。 一、人力资源战略的概述 人力资源战略的特征：人力资源战略的特征： （ 1）强调与企业战略的匹配（外部匹配）； （ 2）强调人力资源实践间的匹配（内部匹配）； （ 3）强调人力资源战略是员工发展决策以及对员工有重 要的、长期影响的决策。 （二）人力资源战略的作用 1、界定实现企业目标的机遇与障碍 2、明确人力资源管理的方向 3、保证以战略为核心的人力资源管理 4、提出 组织成功所必须的人力资源活动的焦 点 l 三种人力资源战略分类： 二、人力资源战略的类型 1、戴尔和霍德 的分类 2、斯特雷斯和邓菲 的分类 3、舒勒的分类 诱引战略 投资战略 参与战略 家长式战略 发展式战略 任务式战略 转型式战略 累积型战略 效用型战略 协助型战略 康乃尔大学的人力资源战略分类康乃尔大学的人力资源战略分类 1、诱引战略 （ inducement） l 以具有竞争力的经济报酬去吸引人才。为控制人工成本 ，就必须控制员工数量，吸收技能高度专业化的员工，管理 上，以单纯利益交换为基础的严密科学管理模式。 2、投资战略 （ investment） 聘用数量较多、多种专业的员工，形成现实和备用人才库 ；注重员工的开发和培训；注重良好的劳资关系。目的是要 与员工建立长期的工作关系，把员工当做投资对象，使员工 感到有较高的工作保障。 3、参与战略 （ involvement ） l 谋求员工有较大的决策参与机会和权力，使员工在工作 中有自主权，管理人员更像教练。重视团队建设、自我管理 和授权管理。培训中，重视沟通技巧、解决问题的方法、团 队工作等。 类类 别别 特特 征征 诱引战略诱引战略 投资战略投资战略 参与战略参与战略 适用企业适用企业 处于激烈竞争环境下处于激烈竞争环境下 的企业的企业 实施差别化战略的企实施差别化战略的企 业业 实行分权和扁平组实行分权和扁平组 织结构的企业织结构的企业 实施策略实施策略 不自己培养员工，通不自己培养员工，通 过丰厚的报酬（高薪过丰厚的报酬（高薪 酬、高福利）去诱引酬、高福利）去诱引 员工员工 自己培养的方式来获自己培养的方式来获 取高素质的员工取高素质的员工 通过实际工作来培通过实际工作来培 养员工养员工 费用情况费用情况 人工成本较高；对员人工成本较高；对员 工的培训费用较低工的培训费用较低 对员工的培训费用较对员工的培训费用较 高高 投入产出比较高投入产出比较高 工作重点工作重点 严格控制员工人数，严格控制员工人数， 重点诱引高质量的员重点诱引高质量的员 工，从而形成高素质工，从而形成高素质 的员工队伍的员工队伍 对员工的支持、培训对员工的支持、培训 和开发和开发 为员工提供咨询和为员工提供咨询和 帮助，注重团队建帮助，注重团队建 设和授权设和授权 2、 Stace & Dunphy (1994)的的 人力资源战略人力资源战略 人力资源战略人力资源战略 变革程度变革程度 家长式家长式 基本稳定基本稳定 的微小调整的微小调整 发展式发展式 循序渐进循序渐进 不断变革不断变革 任务式任务式 局部变革局部变革 转型式转型式 整体变革整体变革 l 1）家长式人力资源战略 l （ 1）集中控制的人事管理 l （ 2）强调秩序和一致性 l （ 3）硬性的内部任免制度 l （ 4）重视操作与监督 l （ 5）人力资源管理的基础是奖惩和协议 l （ 6）注重规范的组织结构与方法 l 2）发展式人力资源战略 l （ 1）注重发展个人和团队 l （ 2）尽量从内部招募 l （ 3）大规模的发展和培训计划； l （ 4）运用 “内在激励 ”多于 “外在激励 ” l （ 5）优先考虑企业总体发展 l （ 6）强调企业的整体文化 l （ 7）重视绩效管理 l 3）任务式人力资源战略 l （ 1）非常注重绩效和绩效管理 l （ 2）强调人力资源规划、工作再设计和工作常规检查 l （ 3）注重物质奖励 l （ 4）同时进行内部和外部招聘 l （ 5）开展正规的技能培训 l （ 6）有正规程序处理劳动关系和问题 l （ 7）重视战略事业单位的组织文化 l 4）转型式人力资源战略 l （ 1）企业组织结构进行重大变革，职位进行全面调整 l （ 2）进行裁员，调整员工队伍结构，缩减开支。 l （ 3）从外部招聘骨干人员 l （ 4）对管理人员进行团队训练，建立新的 “理念 ”和 “文化 ” l （ 5）打破传统习惯，摈弃旧的组织文化 l （ 6）建立适应经营环境的新的人力资源系统和机制。 返回 3、舒勒的分类 分分 类类 特特 征征 累计型累计型 战略战略 用用 长远长远 的观点看待人力资源管理，注重人才的培训，强调通的观点看待人力资源管理，注重人才的培训，强调通 过甄选来获取人才；以过甄选来获取人才；以 终身雇佣终身雇佣 为原则，以公平原则来对待员工为原则，以公平原则来对待员工 ，在此战略指导下员工晋升的速度，在此战略指导下员工晋升的速度 较慢较慢 ；薪酬是以职务及年功为；薪酬是以职务及年功为 依据，高层管理者与新员工工资差距不大。依据，高层管理者与新员工工资差距不大。 该战略的基础是建立员工最大化参与及技能培训，开发员工该战略的基础是建立员工最大化参与及技能培训，开发员工 的能力、技能和知识，获取员工的最大潜能。的能力、技能和知识，获取员工的最大潜能。 效用型效用型 战略战略 用用 短期短期 的观点来看待人力资源管理，为员工提供的培训较少的观点来看待人力资源管理，为员工提供的培训较少 。企业职位一有空缺会随时进行填补，采用。企业职位一有空缺会随时进行填补，采用 非终身雇佣非终身雇佣 制，员工制，员工 晋升速度晋升速度 较快较快 ，采用以个人为基础的薪酬方案，注重员工能力、，采用以个人为基础的薪酬方案，注重员工能力、 技能和知识与工作的匹配。技能和知识与工作的匹配。 协助型协助型 战略战略 介于累计型战略和效用型战略之间，要求个人要具备技术性的能介于累计型战略和效用型战略之间，要求个人要具备技术性的能 力，还要在同事间拥有良好的关系。员工知识与能力的提高以自力，还要在同事间拥有良好的关系。员工知识与能力的提高以自 己为主，企业提供协助，己为主，企业提供协助， 三 、人力资源战略的制定 人力资源战略制定的 流程图 外部环境 劳动力市场 社会文件 /法规 SWOT分析 组织内部资源 企业战略 与文化 员工期望 确定战略 与目标 战略实施计划 实施保障计划 战略平衡 资源的合理 配置 人力资源规划 人力资源开发 与管理 组织与个人 利益的协调 组织内部资源 利用技术 战略与实现 的差异 战略调整 战略的经济 效益 内外环境分析 战略制定 战略实施 战略评估 四 、人力资源战略与企业战略的整 合 没有战略的企业就像流浪汉一样无家可 归。 一位管理大师的形象比喻 （一）人力资源战略与企业战略 l 竞争 战略是组织为获得期望的目标所 采取的手段。它描述了一个组织将会 通过什么途径来充分完成 其使命并 且达到其长期目标。 1、竞争战略、竞争战略 2、企业战略的分类 l 企业战略 人力资源战略 l 企业战略（组织战略）与人力资源战略的形成具有双向作用 ，它们相互依赖。 3、人力资源战略与企业战略的关系 企业的使命、远景 战略的行动方向 企业内外环境 组织结构 工作程序 人力资源规划 招聘与培训 人力配置计划等 决 定 影 响 外部分析 l机会 l威胁 使命 目标 内部分析 l优势 l劣势 战略选择 人力资源输入 图 2-1 人力资源与组织战略的关系 1、与波特的竞争理论相适应的人力资源战略 l 与波特的（基本）竞争理论相匹配的三种 人力资源战略 4、人力资源战略与企业战略的整合 企业战企业战 略略 一般组织特征一般组织特征 人力资源战略人力资源战略 成本领成本领 先先 持持 续续 的的 资资 本投入本投入 严严 密密 监监 督督 员员 工工 严严 格成本控制，格成本控制， 经经 常常 细细 致的控制致的控制 报报 告告 低成本的配置系低成本的配置系 统统 结结 构化的构化的 组织组织 和和 责责 任任 产产 品品 设计设计 以制造上的便利以制造上的便利 为为 原原 则则 有效率的生有效率的生 产产 明确的工作明确的工作 说说 明明 书书 详细详细 的工作的工作 规规 划划 强强 调调 具有技具有技 术术 上的上的 资资 格格 证证 明和技能明和技能 强强 调调 工作培工作培 训训 和以工作和以工作 为为 基基 础础 的薪酬的薪酬 使用使用 绩绩 效的效的 评评 估当作控制机制估当作控制机制 差异化差异化 或或 特色优特色优 势势 营销营销 能力能力 强强 产产 品的策划与品的策划与 设计设计 基基 础础 研究能力研究能力 强强 公司以公司以 产产 品品 质质 量和科技量和科技 领领 先著称先著称 吸引高能力的吸引高能力的 员员 工、科研人工、科研人 员员 或具或具 有有 创创 新力的人新力的人 员员 强强 调创调创 新和新和 弹弹 性性 工作工作 类别类别 多多 松散的工作松散的工作 规规 划划 外部招聘外部招聘 以以 团队为单团队为单 位的培位的培 训训 强强 调调 以个人以个人 为为 基基 础础 的薪酬的薪酬 使用使用 绩绩 效效 评评 估作估作 为发为发 展的工具展的工具 集中集中 结结 合了成本合了成本 领领 先和差异化先和差异化 战战 略的略的 组组 织织 特点特点 结结 合了上述人力合了上述人力 资资 源源 战战 略略 2、与迈尔斯和斯诺的企业战略相匹配的人力 资源战略 （续） 企业战略企业战略 一般组织特征一般组织特征 人力资源战略人力资源战略 防御者战略防御者战略 产产 品市品市 场场 狭窄狭窄 效率效率 导导 向向 持持 续续 的内部的内部 稳稳 定性定性 有限的有限的 环环 境分析境分析 集中化的控制系集中化的控制系 统统 标标 准化的运作程序准化的运作程序 累累 积积 者者 战战 略略 ：基于：基于 员员 工投入及技能的培工投入及技能的培 养的最大化养的最大化 获获 取取 员员 工的最大潜能工的最大潜能 开开 发员发员 工的能力、技能和知工的能力、技能和知 识识 关注内部公平关注内部公平 探索者战略探索者战略 持持 续寻续寻 找找 新市新市 场场 外部外部 导导 向向 产产 品、市品、市 场场 的的 创创 新者新者 不断地改不断地改 变变 广泛的广泛的 环环 境分析境分析 分分 权权 的控制系的控制系 统统 组织结组织结 构的正式化程度低构的正式化程度低 资资 源配置快速源配置快速 效用者效用者 战战 略略 ：基于极少数：基于极少数 员员 工的承工的承 诺诺 和和 高技能的利用高技能的利用 雇佣具有当前所需要的技能且可以雇佣具有当前所需要的技能且可以 马马 上上 使用的使用的 员员 工工 员员 工的能力和知工的能力和知 识识 能能 够够 配合特定工作配合特定工作 关注外部公平关注外部公平 分析者战略分析者战略 追求新市场追求新市场 维持目前市维持目前市 场场 弹弹 性性 组织组织 严严 密和全密和全 盘盘 的的 规规 划划 提供低成本的独特提供低成本的独特 产产 品品 协协 助者助者 战战 略略 ：基于新知：基于新知 识识 新技能的新技能的 创创 造造 聘用具有自我聘用具有自我 动动 机的机的 员员 工，鼓励和支持工，鼓励和支持 员员 工在多方面的自我开工在多方面的自我开 发发 人人 员员 配置与配置与 弹弹 性性 结结 构化构化 团队间团队间 作作 协调协调 关注内部和外部公平关注内部和外部公平 Schuler &Jackson的垂直的垂直 一致一致 模模 型型 竞争战略 人力资源管理 创新战略 质量战略 成本战略 工作划分 工作依赖团队之 间的密切联系与 合作； 较固定和明确的 工作说明 相当固定和明确的 工作说明，工作分 工细致， 培训与开发 多种技能的开发 宽泛而持续的技 能开发 最低水平的培训与 开发， 绩效考评 绩效考评关注长 期并以团队绩效 为基础； 绩效考