战略管理培训(水务)

战略管理培训 “ 大多数失败的企业，其问题不是战略不好，而是执行不力 。 ” - 1999 “ 我整天的几乎没有几件事做，但有一件做不完的事，那就是规划未来 ” 杰克 韦尔奇 搭班子、定战略、带队伍。 -柳传志 把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是不平凡。 -张瑞敏 引言 战略三驾马车 战略思维 战略报告 战略管理 我们的思考 我们的方案 我们的行动 策 略 观 念 模 式 计划定 位 战略 5P 战略思维 战略是企业全局性的最重要的工作 战略是意图架设连接当前现状和期望未来之间的桥梁，是填补现实与愿 景的差距的手段 战略是培养企业的核心能力 战略是明确重点工作 战略是协调内部利益一致 战略思维 未来的战略 深思熟虑的战略 已实现的战略 空想战略 应急战略 战略与战略管理 战略： 做正确的事 战略管理：正确的做事 降低战略的水准 战略是点子 点子论 忽视艺术性 战略是一种技术 技术论 战略片面 为解决问题而制定战略 片面论 战略不足 凭经验制定战略 经验论 战略片面 战略制定非此即彼 对立论 战略僵化 战略一经制定就不改动 不变论 忽视内部能动性 外部力量对战略取决定 性作用 决定论 战略片面 战略制定与低层员工无 关 无关论 企业无战略指导 战略制定了但不实施 虚无论 企业无战略指导 战略可有可无 怀疑论 危 害 表 现 十伪论 战略误区 十伪论 战略管理与其历史 战略管理就是一个组织对战略职能进行计划、组织、实施、监控的过程，或者说是战 略制订、战略实施、战略保障、战略控制、战略总结的过程，围绕这些活动企业同时也要 建立战略组织、战略流程、战略制度、战略绩效评价体系。 预算 长期规划 战略规划 战略性公司管理 20世纪 30年代 20世纪 50年代 20世纪 60和 70年代 20世纪 80和 90年代 未来 趋势： 商品的稀缺性 卖方市场 瓶颈：生产 发展可以预见 趋势： 商品的丰富性 买方市场 瓶颈：销售 快速变化 /不连续 各种细分市场的不同发展 ? 公司战略管理是在过去一个世纪中逐渐发展而来的 战略管理的必要性 如果企业不建立完整的战略管理体系，企业内部的其他职能管理，比如人才 管理、流程管理都会受到影响，长期下去，甚至直接影响企业战略的实现。 没有完整的战略管理体系，企业的重大决策可能会出现失误，企业的发展方 向可能难以明确，企业无法制订一个较好的战略方案。没有战略管理体系，企业 的战略方案成为摆设，战略目标不能分解下去，战略行动不能落实。 规范化的战略管理有助于辨识重要战略议题，有助于公司目标形成，有助于 有限战略资源的分配，有助于指导和整合组织中众多不同的管理和运作活动，有 助于预测组织的未来业绩，有助于高层管理人员思考轮廓的发展，有助于高级和 中级管理人员的评估。 战略规划的内容和地位 愿景 战略目标 业务，财务 战略规划 产品服务定位， 对象顾客群，地点， 竞争分析，财务战略 组织结构 总体组织， 岗位责任，业绩评估管理 业务流程管理系统 集资，业务发展，营销管理，人事，财务， 产品开发，生产， 供应，渠道管理，销售管理，服务管理 信息技术管理 信息管理策略，系统选择，系统实施，系统维护管理，升级 战 略 规 划 的 内 容 中西方企业战略管理对比 战略规划 一般 5-10年 战略目标明确，可以量化 依据战略制定详细的业务发展计划 有统一明确的效果评价体系 大多只制定短期经营目标 战略目标不明确 缺乏可执行的业务计划 缺乏效果评价体系 缺乏明确的竞争战略模式 过分依赖价格策略和广告宣传 以牺牲企业短期利润和长期利益 为代价的 (恶性竞争 ) 竞争战略模式 多角化战略 全面评价自身的优势于劣势 以企业的核心能力为多角化的基础 盲目跟踪市场热点 简单模仿同行企业 西方企业 中国企业 成本优先 细分市场 战略结盟 标新立异 在企业战略的理论、实践经验等方面的异常薄弱将严重阻碍中国企业在未来竞 争更加残酷，更加国际化的市场中的生存与发展。 战略 分析 战略 实施 战略 选择 文化和利 益相关者 的期望环境 资源和战 略能力 鉴别各 种战略 方案 评估各 种方案 选择 战略 管理战 略变革 组织结构 和设计 计划和分 配资源 综合战略管理模型 收集有关发 展战略的资 料 了解公司战 略资源配置 收集有关政 策、行业与 竞争者的资 料以及企业 的经营管理 资料 建立模型进 行分析 结合企业提出 的发展规划、 目标，分析现 有战略 建立模型 , 提出多种发 展战略方案 研究、分析 备选方案 明确外部机 会与威胁 ,了 解内部优势 和弱点 提出企业基 本发展方向 与基本使命 制定客户的 发展战略 建立模型 ,确 定资源配置方 案 确定客户战 略实施的内 容 建立模型 ,评 价战略实施的 效果 确定实施效 果以及改进 的措施 明确当前企 业战略优势 和劣势 识别当前的 公司战略 实施外部分析 实施内部分析 制定、评价、 选择战略 战略展望建 立目标体系 配置企 业资源 度量和评 价业绩 反 馈 主要 活动 最终 成果 综合战略管理模型 一、使命与愿景 是公司未来的一 幅前进蓝图，是 公司前进的方向 ，公司意欲占领 的业务领域。 制订企业愿景和 使命 设置目标体 系 战略制订 战略实施 战略评价 企业愿景体系与 描述 ： 愿景、使命和策略决定了企业的未来 使 命 愿 景 我们想要 我们能够 我们可能 我们应该 我们需要 我们应当 未 来 策 略 企业需要为之奋斗的理想 使命 愿景 提供洁净生命之源，创造优美生活环境 成为水务环境领域深受尊重的企业 愿景与使命的宣传 公司介绍 网站 领导讲话 员工征文 近日，珠海水务集团被评为中国城镇供排水行业突出贡献单位 . 据悉，这是我国供水企业的最高荣誉。 二、战略目标 战略目标 财务目标 目标体系是 跟踪公司业 绩和进度的 标尺 制订企业愿景 和使命 设置目标 体系 战略制订 战略实施 战略评价 珠水集团的目标 成为水务环境领域深受尊重的企业 到 2025年成为全国知名的水务环境企 业集团 用 5年时间（ 2014年）成为具有核心竞争 力的区域性大型综合水务环境企业集团 中小型城市水务集团，规模较小，在供水 业务方面有一定优势，在珠海本地经营 愿景 中期目标 近期目标 目前地位 战略目标的设定 谨慎还是冒进？ 案例：京东方 战略目标将分解到年度目标 业绩目标 能力目标 相关利益群体目 标 中期目标 经营目标 市场开发 施工生产目标 质量安全环境目标 队伍建设目标 机械配置目标 多种经营目标 战略规划目标 精神文明建设目标 2004年度目标 能力 目标 业绩目标 能力目标 相关利益群体目 标 远期目标 把 公司的愿景 具体化！职能目标技术进步 员工福利 社会责任 规模型企业 战略控股型企业 少 业绩 目标 三、战略制订 制定 战略计划 战略既是预 先性的（预 谋战略）， 又是反应性 的（适应性 战略） 制订企业愿景和 使命 设置目标体 系 战略制订 战略实施 战略评价 外部环境是否 发生重大变化 否 否 否 继续实施原有战略 调整战略 内部能力是否 发生重大变化 企业期望是否 发生重大变化 是 是 企业的战略不是一成不变的，要根据情况及时调整 是 行业变化 市场变化 市场能力能否发展 分包能力提高 投资能力与人才增加 战略规划通常以年度为周期进行修订、实施和监督 质询 / 修改 战略 业务单元 制订发展 战略 公司 制订 总体 战略 修正 /批 准业务 单元 计划 业务单元 制订 计划 和预算 公司下 达期望 业绩指 标 人力资源 计划 年初 半年 年底 年度计划执行 分析与改进 战略规划每年进行制订，形成制度 一般来说，企业制订未来 5年的规划 董事会 总经理 /管理委员会 经营发展部 财务中心 投资管理部 依据 提出 整理 分析 初审核 修改 分析、制定战 略发展框架 战略汇总，形成整 体发展战略草案 讨论、审议 讨论、审议 决策 实施 监督 下属各业务经 营单位 提出公司远景和战略目标 讨论、审议 提供财务信 息 提供投资项 目信息 提供企业内 外部信息 分解战略目标至主要 职能部门及下属公司 提出业务发 展战略 提出业务发 展战略 讨论、审核 修改功能战 略 修改业务战 略 下发实施，公司内部沟通 下达 提交 通过 提交 意见反馈并修改 通过 反馈，修改 提交 提交未通过 内外部环境 分析 某企业战略管理流程 战略制定是企业领导和子公司负责人共同思考并达成一致的过程 是一个讨论过程，而非是一个文件传 达和批阅的过程 迫使业务负责人认真考虑他（她）所负责 的业务前景和竞争态势 把最高领导层的注意力集中到决策层面 公司 领导层 污水处理 业务负责人 供水业务 负责人 固废业务 负责人 水产业链 负责人 内外部分析是制定战略的重要组成部分 外部环境分析 内部环境分析 宏观经济环境 行业分析 市场分析 竞争分析 关键的成 功要素 风险和 机遇 核心能力 优势与 缺点 能力 分析 运作 分析 综合 资源 分析 增长空间 增长率 竞争结构 利润率 产品结构 区域市场分布 市场结构 分销渠道 商业模式 合作方式 行业分析 -行业报告结构分析框架 一、行业简介 (一 ) 行业定义及范围界定 (二 ) 发展历史回顾 二、宏观环境分析 （一）政策法律分析（法律、法规、政策） （二）经济分析（经济增长、货币与财政政策、利率、汇率、消费投资、就业） （三）技术分析（技术变革速度、技术发展阶段、新技术） （四）社会人口分析（人口、地理分布、教育、职业和商业观念、生活方式、社会价值、自然资源 、环境保护） 三、市场分析 （一）市场总量变化（国内、国际） （二）各产品容量及变化 （三）各地区容量及变化 （四）各消费群容量及结构变化 （五）消费者购买因素及变化 （六）消费者购买行为的变化 四、行业分析 （一）集中度分析 1、行业前十名市场占有率 2、 集中度状态描述及趋势 （二）价值链分析 （三）成功要素分析 （四）产品生命周期分析 （五）产品创新分析 （六）价格 -市场份额分析（价格弹性） （七）渠道分析 （八）供应链分析 （九）替代品分析 五、主要厂商分析（一般选前十名，至少五名） （一）主要厂商市场份额 （二）主要厂商各产品市场份额 （三）主要厂商各区域市场份额 （四）主要厂商各客户群市场份额 （五）主要厂商该业务占总收入比例，主要厂商该业务占总利润比例 为什么？ 为什么同是在信息产业大兴其道的时代，做芯片和做软件的企业赚钱，而做个人电脑组装的企业不太 赚钱？ （微笑曲线） 同是芯片，为什么做 8寸线和 12寸线的企业赚了多数的钱，而做 6寸线以下的芯片企业 只能赚到少数的钱 （技术含量） ？ 同是在通讯行业，为什么手提电话的运营商大都赚钱，而手机的生产组装商却不太赚钱？ （前者是寡 头垄断，后者是自由竞争） 为什么在一端上，固网的运营商市场份额被移动运营商拿去了不少，而在另一 端， 3G电话在世界范围内推动这么久之后，还是很少运营商有利可得？ （市场导入期 ） 为什么在中国电视 机产量很低时电视机是高利润产品，而当中国大量生产电视机，成了世界电视机大国后，电视机利润变得 很低了（ 进入成熟期 ）？ 为什么同是在航空业，生产飞机的企业大都盈利，而提供服务的航空公司大都很少盈利？ （前者是 寡头垄断，后者是自由竞争） 为什么美国 70%的航空公司都破产保护，而且这个行业历史上统计是亏损的？ （行业毛利率） 可又为什么香港的国泰航空一直都有很好的利润？为什么大家都说航空业在美国几乎一定 要赔本，可西南航空在油价大幅上升时仍然赚钱？ （具体企业和内部运营有关，这家公司优化的流程，同 时牢牢吸引经济型客户） 为什么同是在海运行业，货柜码头一直都有很好的利润，而航运的船公司利润常常大幅波动？ （前者 成本是固定的，后者受经济等因素较多，环境复杂，盈利模式不一样） 为什么旅游的消费越来越大，可世 界上却没有出现大的旅游集团？ （市场集中度低，资源分散） 为什么在地产行业发展商大都赚钱，而建筑公司利润不多？ （价值链） 为什么搞建材的公司利润也不错 ？ （毛利不高，市场增长速度快） 为什么家庭装修是个大产业，可很少有大的家庭装修公司出现？ （市场 分散） 与此相联系，为什么世界上有几家规模不小的办公家具公司，可几乎没有大的家庭家具公司？ （行 业尚未整合完成） 为什么世界上有不少大的服装销售的公司，可没有与之相近的服装生产企业 （价值链与 企业定位不同） ？ 为什么有品牌的企业找人加工产品那么容易，而生产企业想创立自己的品牌那么难？ （品牌产生需要 过程，加工是因为分工不同，前者有壁垒） 为什么发展中国家的生产企业多少年前就明白要创立自己的国 际的品牌，可多少年后这种现象改变很少？ （品牌是受多重因素影响，文化很重要） 为什么大家都知道农业和食品是人类的基本需求，可全世界的农业几乎都要靠政府补贴？ （未形成规 模经济） 而与此同时，为什么没有特别大的农业种植业企业产生，可有很大的粮食加工贸易企业存在？ （ 价值链） 为什么各种各样的餐馆遍地都是，也有不少百年老店，可只有麦当劳等几家餐厅变成了世界级的 企业？ （管理模式） 为什么？ 为什么同是在保险行业，财产险的公司波动很大，而人寿险的公司发展稳定变成了保险业的主流？ （ 人比物值钱，人本观念）为什么银行业中商业信贷的盈利在减少，而消费信贷的比例在增加？（个人财富 增加超过集体财富）为什么中国经济成长那么快，经济环境很好，可银行业仍然有那么多坏账？（政府来 回答） 为什么中国已成为世界上主要的经济体，可中国企业的平均规模没有与此共同成长？ （实际上在共同成 长） 为什么物流行业发展这样快，大家说物流说了很多年，可除了 UPS、 Fedex等几家企业外，没有真正的 大型企业冒出来？ （基础不同，中远等正在成为大企业） 为什么同是在娱乐行业，发行人、制片人和演员都利益很大，而那个很重要的故事的作者却好像让 人忘了？ （传播途径） 为什么世界级的零售企业越来越大，消费品的生产商越来越无奈？ （零售商掌握终 端） 为什么零售商在不遗余力地推动自有品牌？ （价值链转移） 如果说这一两年石油公司赚了大钱，可赚钱主要是采油的和卖油的，炼油企业的状况并没有太大改 变？ （前者是资源型的，与后者盈利模式不同） 这些环节中，你应该怎么选？ 为什么互联网的企业在经过了大淘汰后最近又繁荣起来，大有卷土重来之势？ （市场需求存在） 可为 什么这一次没有像上次互联网热一样有很多人跟风进入？ （投资理性化） 虽然网络企业经营状况改善很大 ，可为什么给它提供硬件的企业却受惠不多 （其实不少） ？ 为什么这样一些问题可以随着思绪而又没有次序地不断写下去？为什么答案也总是不清晰而且是不断 变化的？为什么马克思一百多年前可以证明资本不断转移，各行业利润趋于平均化？为什么今天看来资本 转移是越来越容易了，可各行业利润平均化却离我们越来越远了？ （有行业壁垒，同时市场形态不同） 为什么？ 企业内部分析 开发能力 装备水平 加工工艺 组 装 财务分析 市场分析 竞争分析 人员分析 技术装备 资产结构 盈利能力 偿债能力 增长能力 筹资能力 市场潜力 生命周期 营销网络 市场地位 替代品 威胁 潜在 进入者 主要领导者 素质 管理人员素 质 技术人员素 质 人员配置状 况 SWOT分析 在制定战略规划时，做为组织保障，要成立战略制定组织 相关业务 部门 制定本单元 的战略计划 人力资源 部门 业务经营 单元 企划 部门 牵头 总体组织协调 汇总信息 组织撰写 召开会议 指导经营单元财务部门 总体领导和审批企业战略 战略制定 工作小组 战略制定 领导小组 业务经营 单元 四、战略实施 建立保障体系， 实施战略计划 提高公司的战略 和组织能力，进 行预算，建立激 励制度，塑造企 业文化，建立领 导制度 制订企业愿景和 使命 设置目标体 系 战略制订 战略实施 战略评价 战略落实过程 战略 报告 组织调整 人员到位 学习战略 清晰部门职责和任务 执行战略 完成目标 战略措施实施因素 （ 1）建立 个有能力、实力和资源力量以成功推行战略的组织； （ 2）制定预算，将主要的资源转移到对取得战略成功非常关键的价值链活动 中； （ 3）建立支持战略的政策和程序； （ 4）培养核心竞争能力； （ 5）推行最佳实践活动，促进价值链活动运作的持续改进； （ 6）将奖励和刺激手段和达到业绩目标很好地与实施战略相联系； （ 7）创建 种支持战略的工作环境和公司文化； （ 8）发挥带动实施工作向前进展和不断改善战略执行状况所需的领导作用。 根据企业战略来确定组织结构变革路径 内部因素 企业的资源 （人、财、能力等） 企业文化 员工期望与承受能力 改制的考虑 现有的问题 业务增减 客户要求的变化 同行业的经验 组织结构 设计的标准 总体建议 结构 管理模式 关键绩效指标 职责 制定组织备选方案 根据设计标准评估 备选方案 高层认可 具体计划 公司宣讲 人员任命 外部因素 制订战略 实现战略 组织方案组织分析 组织调整 集团处在业务整合过程中，还没有搭建有效的集团管理体系，存在 “ 集而 不团 ” 问题 人 力 资 源 部 技 术 部 党 群 工 作 部 机关 经 营 发 展 部 财 务 部 工 程 部 办 公 室 生 产 管 理 部 客 户 关 系 部 城 区 制 水 分 公 司 对 澳 门 供 水 公 司 城 区 供 水 服 务 分 公 司 斗 门 西 城 供 水 有 限 责 任 公 司 珠 海 市 供 水 工 程 公 司 港 区 供 水 有 限 责 任 公 司 珠 海 市 供 水 机 械 工 程 公 司 金 湾 西 城 供 水 有 限 责 任 公 司 海 岛 供 水 有 限 责 任 公 司 董事会 总经理 监事会 直属中心 新设及划转机构 珠 津 防 腐 有 限 责 任 公 司 珠 海 市 凤 凰 山 饮 用 水 有 限 公 司 碧 泉 水 业 科 技 有 限 责 任 公 司 珠 海 市 大 镜 山 水 库 管 理 处 珠 海 市 河 提 管 理 珠 海 市 环 境 科 技 有 限 公 司 珠 海 市 排 水 设 施 管 理 站 西 坑 尾 垃 圾 填 埋 处 理 场 珠 海 市 垃 圾 发 电 厂 水 务 管 养 筹 建 办 公 室 物 流 中 心 信 息 中 心 资 产 管 理 中 心 固废 项目 筹建 办公 室 水 质 检 测 研 究 中 心 水 利 设 施 建 设 管 理 中 心 污水 处理 项目 筹建 办 供 水 稽 查 部 审 计 部 安 全 保 卫 部 法 务 部 珠 海 市 城 市 排 水 有 限 公 司 对产业链业务， 疏于管理，放任 发展，还在梳理 中 对新业务：成立筹建 办，新整合业务还没 有和原有业务有效整 合 对供水业务，组织结 构进行过局部优化整 合 成立了集团，供水总部行使集团总部职能，新的集 团总部还未有效构建 集团管控模式还未确定：管控定位、管控重点没有 明确 供水业务、产业链业务、新业务还没有效整合 集团未来的组织结构应遵循行业价值链特征要求，因此按照水务企 业价值链环节去设计组织架构比较合理 水资源 自来水 污水 水务设备 技术服务 u地表水 u地下水 u水库 u河道 u堤围 u其它等 u制水 u供水 u管网 u收集 u处理 u管网 u设计 u生产制造 u销售 u零配件 u检维修 u技术与产品开发 u工程设计与施工 u监测与分析 u咨询服务 u信息服务 u技术认证与评估 中水及 再生水 u水的收集 u水的回用 和处理 u水的销售 u管网 投资 规划 设计 建设 运营 管理 管网 销售 售后 服务 l产业投资 l项目投资 l布局规划 l项目设计 l项目建设 l物资采购 l原水调度 l制水生产 l污水收集 l污水处理 l水质检测 l管网维护 l自来水水 销售 l费用收取 l客户服务 l纠纷处理 建立珠水集团的内部价值链 业务活动 是实现企业 价值增值 决策流程 管理流程 业务流程 采购 运输 存贮 交货 营销销售 服务 行政办公 /安全保卫 战略决策 /经营计划 边际利润 边际利润 财务会计管理 人力资源管理 审计合同管理 市场研究 管理活动 是为业务 活动提供支撑服务 决策活动 是确保企业的可 持续经营与发展 企业的所有活动 进一步的研究迅速的实现 花 大量的 时间讨论 企业领导层对于战略的态度和执行力度决定了战略的实施效果，企 业性质也是如此 花 一些时间 责成职能部门 对职能部门 要求少 不遗余力的 推行 考虑情况 再实施 有情况再处理 花 很少时间 无要求 不得已再实施 协调型强力型 适应型 观念上认为 需要调整 观念上认为 需要变革 观念上是 被动调整 围绕战略目标来配置现有资源 选派优秀人才到营销、投资、规划部门 从外部招聘所需人员 加大培训力度 人力资源 市场开发费用增加 新项目投资资本 筹资 研发费用 财务资源 增加设备 充分调度现有设备 现有厂房 实物资源 公司品牌、形象 渠道资源等其他资源 有效的激励体系是实施战略目标的重要工具 激励手段的多样性 物质激励：薪水、奖金、期权、保险等； 精神激励：公开表扬、更多的责任与权力、挑战性的目标、岗位升迁等 ； 激励体系的设立要围绕战略目标的实现 把战略需求的职能作为激励的重点 激励体系要考虑到正面因素和负面因素的平衡，但倾向于以正面激励为主 激励体系的设计要与公司、部门和个人的业绩指标完成相联系 提倡结果导向与市场导向 战略目标分解 企业发展战略 企业营销策略与目标 营销计划 经营与运作管理 运作计划 企业核心业务价值链 预算计 划形成 与完成 监控 企业支持流程（人力资源、财务、 IT） 计划与管理层面 战略层面 核心流程层面 支持流程层面 计划 1、始终如一的顾客取向 专业化； 集中精力； 高质量； 制造一次性效果，避免可替换性； 快速适应； 国际化； 制造可见的能力。 2、持续的改善 小步前进 积少成多； 在工作小组中寻找问题答案； 系统地使用创造性的想法； 学习热爱错误； 学习遗忘； 让全体员工进行市场研究。 3、员工的整体性 网络化组织； 取消等级制度，制造扁平结构； 树立个人责任心； 集体领导； 制造信息纽带； 倾听赞扬 /认可； 拿出些时间给员工； 开拓成功的领域 制定个人发展计划； 系统地施行与效益挂钩的奖金； 通过更好的培训形成竞争优势。 4、理念和价值 企业理念：企业的力量源泉； 企业文化：运作比写下来更重要； 框架：企业的游戏规则； 接受反面意见，制造紧张气氛； 强硬的决定也要做 不要犹豫； 问题的等级结构方案； 计划就是用来改动的； 以灵活性作为企业的根本法 高速市场营销。 5、执行的坚决性 共同制定目标； 目标是成功的前提； 目标表述； 可操作化； 让员工参与； 目标视觉化； 想像力的力量； 实现目标 通向目标的道路。 战略实施成功的五要素 战略实施不佳的原因 制定企业战略的内外环境发生了新的变化。如果在外部环境中出现了新的机会或 意想不到的情况，企业内部资源条件发生了意想不到的变化，导致原定企业战略与新 的环境条件不相配合。 在战略实施的过程中，受企业内部某些主客观因素变化的影响，偏离了战略计划 的预期目标。如某些企业领导采取了错误的措施，致使战略实施结果与战略计划目标 产生偏差等。 其三，中层管理者管理者。他们倾向于上报那些被上司接受的方案，而扣下不易 通过的方案。他们都从自身利益出发来评价方案，因而评价各不相同。 战略实施不佳的其他原因包括： 缺乏有针对性的实施计划预算 缺乏明确的岗位责任与职能分工 缺乏对经营过程的制度化管理 缺乏一套科学、有效的绩效考核办法 奖惩与业绩不甚相关； 重点在控制投入而不是产出。 现 象 后果 诸 多原因 评 价 执 行力 不 够 ， 工作效 率不高 战 略 难 以落地， 组织 目 标难 以 实现 组织 决策 执 行效 果 难 以 实现 再好的制度、方案 ，都是空中楼 阁 ； 战 略 规 划也可能成 纸 面 机构臃 肿 ，人浮于 事，干好干坏一个 样 劳动 生 产 率降低 ，企 业 效益降低， 员 工收入下降，工 作 积 极性缺乏，企 业 效益 难 增加， 恶 性循 环 体制 问题 ： 国 资 委管控 过细 ， 考核 导 向僵化 需 进 行体制 创 新 国企的企 业 文化 ：大 锅饭 思想 、平均主 义 思想、市 场竞 争意 识 不 强 倡 导 适合集 团发 展的 企 业 文化，文化引 领 发 展 机制原因： 绩 效考核机制不完 善， 监 督反 馈 机制不健全；薪 酬机制激励性不 够 ；用人机制 ： 进 人控制 难 ，不合格人淘汰 难 机制 创 新，构建有市 场竞 争力的 约 束与激 励机制 集 团 管控方式： 管控重点和 权 责 不明晰， 授 权 体系不清晰 部 门职责 和 岗 位 职责 不明晰 ： 部 门职责 有交叉、 总 部下属 单 位 间层级权 限界定不清， 岗 位 职责 不清无 岗 位 说 明 书 流程制度： 流程存在不 顺畅 ， 审 批 环节 多；制度 执 行不到位 现 有管理模式不适 应 集 团 未来 发 展要求 构建高效的集 团 管控 体系， 权责 合理、明晰 ，流程制度 顺畅规 范 构建 实现战 略目 标 ， 保障 战 略落地的 组织 执 行力 珠水集团执行力不够的核心原因在于组织和管控体系存在诸多问题 五、战略控制与评价 业绩评估及 战略调整 监督周围环 境的变化， 进行适当的 调整 制订企业愿景和 使命 设置目标体 系 战略制订 战略实施 战略评价 集团将通过以下四个途径实现集团的有效管控 管控模式 建立 权限控制 、 信息控制 两大方 面的框架管理 战略目标 为导向，分解成 年度经 营计划 ，通过 全面预算 进行资源 配置，最终以 业绩管理 实现过程 与结果控制运行管理 框架管理 明晰 集团总部高层 、 职能部门运 营部门 及 委派人员 (董事监事 )相 应职责 组织保障 明确职能部门在母分（子） 公司之间的 归口管理 工作； 建立有效的纵向、横向 沟通 机制 ； 明晰集团总部和下属分 /子 之间的 权限界定 ，形成 “ 集 而又团，分而又整 ” 集团管 理模式； 建立战略和经营计划的 运行 管理 机制。 激励子公司完成业绩 激励约束 确定子公司经营者激励的力度、 与子公司业绩考核挂钩的长期激励 计划、外派董事、监事的业绩奖励与 子公司效益适度挂钩的激励机制。 一般来说，集团公司都是通过七项职能完成对分、子公司的控制 战略管理 投资管理 资金财务管理 人力资源管理 生产运作管理 营销管理 技术质量管理 对审批、制定、实施企业战略规划、品牌等的管理控制 对企业的对外投资、资产使用和处置管理：包括收购、兼并、剥离分 拆、上市、资产变卖出售、参股控股等内容 集团公司内部投资的管理与控制，包括固定资产投资、基建、技改等 资金融通，包括直接融资和间接融资 资金计划与资金结算，管理内部的资金分配和使用 财务管理 人员任免 绩效考核、薪酬管理等 对企业采购、生产、物流等活动的管理控制 制定企业营销战略，对企业产品的市场定位、产品定价、分销、促销 等活动进行管理控制 制定企业的技术管理、科研管理和质量管理制度，制定规划、实施和 控制方案 战略评估与控制 根据企业战略目标，结合企业内部人力、物力、财力及信 息等具体条件，确定企业绩效标准，作为战略控制的参照 系。 设定绩效 标准 通过一定的测量方式、手段、方法，监测企业的实际绩效 ，并将企业的实际绩效与标准绩效对比，进行偏差分析与 评估。 绩效监控与 偏差评估 以顺应变化着的条件，保证企业战略的圆满实施。 设计并采取纠正 偏差的措施 外部环境的关键因素是企业战略赖以存在的基础，这些外 部环境的关键因素的变化意味着战略前提条件的变动，必 须给与充分的注意。 监控外部环境的 关键因素 激励战略控制的执行主体，以调动其自控制与自评价的积 极性，以保证企业战略实施的切实有效。 激励战略 控制的执行主体 战略控制 行动计划 执行 执行控制表 每季 /每月 检讨会议 工作要点 责任 时间 计划和实际结果 差异分析 建议解决 /补救行动反馈 企业应建立战略及经营量度及控制执行进度机制 计划 制订 职能 活动 经营 活动 解决 方法 原因 分析 差异实际 结果 计划 结果 行动 项目 并制订和执行控制表（样本） 企业战略议题报告 市场环境、重要战略要素变动 主要竞争对手、供应商、销售商的重大策略变 化 主要经营指标（要素）状况（如销量、市场份 额、价格等） 主要财务指标（要素）状况（如销售额、利润 、流动资金等） 新产品 /市场拓展问题 生产、财务、人事等部门内部重大问题 附件：企业经营分析报告 责任人：战略规划部门负责人 完成时间 ： 4/7月 15日 提交对象：总经理 抄送对象：总经理、各部门经理、各副总经理 企业战略问题研讨会 时间： 4/7月 18-20日 召集人：总经理 参加人：跨部门工作小组成员 会议决议： 确定战略新问题 解决方案 深入调查方案（并落实 解决问题时间、程序） 决议提交：总经理 决议抄送：财务部经理 、战略规划部门负责人 企业可每季度举行战略议题分析会并提出对策 随着集团的整合发展和规模扩大，珠水集团的管控模式应该如何转变尚不 明晰 n 规模：原有供水主业规模在扩展，又新增污水、固废 处理、水利建管业务，规模上快速扩大，管控难度和复 杂程度以及管控的工作量进一步加大 n 地域：随着珠水集团未来区域化发展，异地业务会逐 渐增加，集团控制的范围不断扩大，这也大大加大了管 控的难度 n 业务：业务进一步多元化，涉及供、排水业务、水务 产业链相关业务，固废环保产业，集团的业务实现多元 化、跨行业发展 n 企业特点：下属企业数量增加了不少，且这些企业处 于不同的发展阶段，企业的规模不同，各有各的特点， 如何针对这些企业的特点，采取针对性的管控措施，也 是一个问题 面临的管控挑战 珠水集团还没有理清应该如何转变管控模式，如何调整管控内容、管控力度和管控手段等以适 应集团公司的发展，从而造成了 “集而不团、大而不强、管而不顺 ”的问题 - 集团化整合：新成立了 集团公司，并开始运作； - 原有供水业务：规模扩 大 - 新增业务 污水业务：发展建设快 速增加，污水处理量急 速增 固废业务 水利建管 - 成立了多家子公司 珠水集团快速整合发展 珠水集团对现有业务的管控更多的延续了以前的管理模式， 还没有建立适合未来发展的新的集团管理模式 单一企业管理 直线管理模式： 更多的是横向职能分工 ，纵向的层级分工不明显，公司领导经 常直接管理到具体事务 “ 金字塔 ” 型管理模式： 不仅注重横向 职能分工，同时注重纵向层级分工，不同 的层级扮演的角色不同 单纯的公司自身管理： 只有一个公司， 管理主要是管具体事务。 控股型公司管理： 管理不是管一个公司， 而是管一个集团，集团下有几个子公司。 总公司型管理： 每个部门不是一个独立 的实体，最多有总分公司之分，每个部门 是平行部门，接受总裁领导 母子型管理： 将下属子公司当作是一个 独立的法人实体，而不是一个部门，母公 司以整个集团（包括总裁和职能部室）都 参与对子公司的管理，而不是简单的总裁 层人员参与管理 集团型管理 随着珠水集团规模的扩大，需要逐步建立和形成 “ 集团型管理 ” 思想 偏差分析 战略规划 年度经营管理计划 预算 未来 3-5年的发展目标 和实施计划 当年的经营管理目标 和实现战略目标与预 算差距的具体经营措 施 当年现有业务单位实事 求是扎扎实实的预算 经营偏差分析 战略偏差分析每年一 次滚动修订战略规划 年度经营管理计划的 偏差，每季度汇报分 析研讨一次，并修订 剩余的年度经营管理 计划 预算偏差分析每月度 汇报分析一次，实行 滚动预算 战略外部评价 由不同机构推出的不同企业评价体系，会对企业标出一个分数及排名。 如中国企业 500强，中国民营企业 500强等等。企业家可参照这些评价标准 ，对自己 的企业进行评估，发现和排名领先企业的差距，发寻找原因，提 出改进措施。 如中国最受尊敬企业的评价指标为： 管理创新 ：考察管理创新成果的数量和效果，以及管理创新能力； 财务绩效 ：考察企业历年财务指标的稳定性、增长性； 发展潜力 ：考察公司的可持续发展能力和长期的投资价值回报，包括行业 地位、规模实力、品牌成长性等； 人才竞争力 ：包括人力资本的高能量级、稳定性、每单位产出的有效性； 社会责任感 ：包括对环境可持续性发展的贡献、社区与股东的关系、员 工的薪酬福利培训、产品或服务中的商业伦理； 国际化 ：考察国际化程度与有效性。 六、战略组织保障、制度和流程 不同战略参与者的职责 发展部 战略规划的制 定与宣贯 企业 高层 各部门 确定集团的发展目标、业务组 合以及集团整体的发展规划； 明确和批准子公司的战略定位 和发展目标； 审核和批准子公司的战略发展 规划，根据子公司的战略发展目 标，决定集团整体的资源分配和 对其的支持力度。 为总部的整体战略制定、子公司战略定位、发展目 标确定提供信息支持和反馈意见； 根据子公司的战略定位，制定子公司的发展战略规 划，明确子公司的战略举措； 接受公司领导层（子公司董事会）对战略规划的质 询。 为公司整体的战略规划和各部门的战 略规划提供专业咨询支持； 为公司整体的战略目标和子公司战略 目标之间的协同提供协调机制； 收集相关外部宏观信息，负责整体战 略的决策支持； 提供子公司战略决策的框架，积极引 导子公司的战略规划； 子公司战略执行的检查、信息反馈和 指导。 战略管理职能、组织与人员 市场竞争日趋激烈，战略理论开始流行，世界变化越来越快，态势越来越不确定。怎 么办？单靠少数高层的精力，已难以同时应付企业日常运营与创新发展两个方面，于是战 略发展部应运而生。 战略发展部的使命是确立某集团集团未来的发展战略，保证集团下属企业的发展战 略与集团总体战略保持一致，保持集团对下属企业的有效监控与协调。 我们来分析一下它的理想定位。战略发展部通常的部门职能说明，都是 “ 分析 行业发展趋势和竞争对手情况，拟定公司的经营发展规划，为公司高层决策提供战略分 析建议，为新业务制定经营策略 ” 等等。在这些定位中，核心的价值和贡献应该是，给 高层决策提供了多少 “ 意想不到 ” 的思考和启发，发现了多少行业和市场的变革迹象， 提供了多少潜在变动趋势的前瞻观点，提示高层化解了多少内部的潜在危机等等。其工 作的价值，绝对不在于撰写了多少年的发展规划，提供了多少页的分析报告。 战略管理的职能 使 命 确立某集团未来的发展战略 保证集团各事业部的发展战略与集 团总体战略保持一致 保持集团对各事业部的有效监控与 协调 战略发展部 信息分析 行业研究 战略规划 协调控制 建立企业 内部的信 息分析和 研究系统 对影响事业部所 处行业的政治、 经济、技术等因 素进行研究和跟 踪 对集团今后可能 涉足的行业进行 分析研究 建立建全集团主 导业务的行业信 息数据库 对市场重大变化 和竞争对手的状 况进行分析和跟 踪 建立集团内部信 息网络系统 新业务的研究和 战略可能性、适 用性分析 制定集团中长期发展战 略和年度规划 制定集团年度规划与实 施措施 对集团战略实施效果进 行监控，对发展偏差进 行分析并提出改进措施 集团总体经营状况及业 务组合的分析与评估 对集团今后的上市、合 资、股份化、收购、出 售等资产运作做可行性 分析，提出方案建议， 评估风险 审核事业部战略，提出 战略调整方案建议 审核事业部的 年度计划 对各事业部业 务信息汇总、 编制 建立健全事业 部的评价体系 ，定期进行评 估和分析 对事业部的信 息进行汇总 对集团与事业 部的组织结构 和主要流程定 期进行评估， 提出调整方案 建议 很多企业在并购中常犯的一个错误就是把并购活动的主要阶段分裂开来 (战略评价、目标公司评价 、并购方按设计、谈判与签约、以及并购之后的整合 )，而实际上，这些阶段总是相互关联的。为了 保持并