战略研讨会战略思考十步法

1. 描述远景及企业使命 2. 市场环境及竞争结构的分析 3. 竞争对手分析及竞争对手信息系统的建立 4. 客户群细分及价值链分析 5. 自我能力分析及目标的时段性 6. 定位、战略规划及战略管理 7. 与战略定位相吻合的其他战略及资源配置 8. 管理效率及管理工具的实施 9. 构建成本领先或差异化的竞争优势 10. 战略目标推进中不断反思、调整 战略思考 10步法 总图：战略思考 10步法，将整个 战略管理过程拆 分为先后相承的 10个步骤，是一 个比较理想的结 构化战略思考工 具。 描述远景 及企业使命第一步 市场 环境及 竞争结构的分析第二步 竞争对手分析及竞争对手情报系统 的建立第三步 客户群 细分及 价值链分析第四步 分析自我 能力及 目标的时段性第五步 定位、 战略规划及 战略管理第六步 与战略定位相吻合的其他战略及资 源配置第七步 管理效率 及管理 工具的实施第八步 构建成本领先或差异化的竞争优势第九步 战略目标推进中的不断反思、调整第十步 战 略 制 定 战 略 实 施 战略评价 远景及使命结构图 （ VMS） 步骤 工具 PEST、 五力模型、外部因素评估矩阵（ EFE） 五力模型，竞争态势矩阵（ CPM） 价值链及客户群复合定位矩阵，价值链 及客户群复合定位市场评估工具 能力因素分析图，内部因素评价矩阵（ IFE） 内部外部矩阵（ IE）， 大战略矩阵（ GSM）， SWOT 分析 ,定量战略计划矩阵 （ QSPM） 品牌知觉图 平衡记分卡 (BSC)、 6西格玛、流程再造 成本领先战略分析框架 差异化战略分析框架 战略反思调整框架 战略思考 10步法 第一步 描述远景及企业使命 所在行业所从事的 产品或服务 行业地位 能力、手段、条 件、途径等 企业存在 的目的远景 -领先者 -追随者 -创新者 -客户价值 -股东价值 -员工价值 -社区利益 -社会责任 -其他相关者利益 -创新 /技术研发 -并购整合 -改革与发展 -人力资源开发 -核心能力建立 -服务能力 -专业化 /多元化 -单一行业 /系列产品或服务 -单一行业 /单一产品或服务 -多行业 /多系列产品或服务 远 景 使 命 要素一 必选 要素二 必选 要素三 可选 要素四 可选 第二步 市场环境及竞争结构分析（ 1/7） 政 经 社技 治 济 会术 行 济经业 特 征 行 动 驱 业 因 素 行 引 吸 业 力 入 竞 对争 手 进 替 商 品 代 应 供 者 户 客 行业环境分析 企业 行业内部分析 行业竞争结构分析 第二步 市场环境及竞争结构分析（ 2/7） 1. 哪些 环 境因素正在影响 组织 ？ 2. 在当前，哪些因素的影响最重要？未来几年呢？分 析 环 境 影 响 的 P E S T 政治的 /法律的 垄 断法律； 环 境保 护 法；税法； 对 外 贸 易 规 定； 劳动 法；政府 稳 定性；政 府 补贴 水平； 专 利法；国 际 关系； WTO规 定； 经济 的 经济 周期； GDP趋势 ； 汇 率；税率； 利率； 货币 供 给 ；通 货 膨 胀 ；股票市 场 ；失 业 率；可支配收入；外国 经济 ；能源适用性；成本； 财 政政策 社会文化的 人口 统计 ；收入分配；社会 稳 定；生 活方式的 变 化； 对 工作和休 闲 的 态 度 ；教育水平；消 费习惯 ； 环 境 污 染； 对产 品 质 量和服 务 的 态 度 技 术 的 政府 对 研究的投入；政府和行 业对 技 术 的重 视 ；新技 术 的 发 明和 进 展；技 术传 播速度；折旧和 报废 速度；互 联 网技 术 ；通信；生物制 药 ；新材料； 新能源 市场环境分析 行业分析 经济特征 驱动因素 吸引力 行业长期增长率的变化 买主及买主使用产品方式的变化 产品革新 技术革新 营销革命 大厂商的进入或退出 技术诀窍的扩散 行业的日益全球化 成本和效率变化 差异化产品 政策变化 社会关注、生活方式的变化 不确定性和商业风险降低 市场规模 竞争角逐的地理范围 市场增长速度及周期中的阶段 竞争对手的数量及规模 购买者的数量及规模 前向及后向整合的程度 分销渠道的类型 技术变革速度 产品差异化程度 规模经济可能性 学习和经验效应 生产能力利用高低是否决定成本生产 效率 必要的资源以及进入和退出的难度 行业平均赢利水平是高于还是低于平 均水平。 行业成长潜力 竞争态势是否带来足够的利 润，竞争态势是强化还是弱化 行业赢利水平在驱动因素下 是有利还是不利 行业未来的风险和不确定性 整个行业面临的问题的严重 程度 行业分析 第二步 市场环境及竞争结构分析（ 3/7） 潜在竞争者 的进入 供应商讨价 还价的能力 顾客讨价还 价的能力 潜在替代品 的开发 现有企业间 的竞争 第二步 市场环境及竞争结构分析（ 4/7） 五种力量对比 参考资料：五种力量考虑的主要因素 现有企业的竞争 潜在进入者的进入 替代品的开发 供应商讨价还价的能力 集中度 多元化 转换成本 组织 政府 规模经济 产品差异化 资本需求 转换成本 获得分销渠道 与规模无关的成本优 势 政府政策 市场增长率 成本结构 退出壁垒 转换成本 经验效应 多元化 相对价格 转换成本 利润 顾客讨价还价的能力 差别化 集中度 重要性 利润 质量的重要性 信息对称与否 转换成本 五种力量考虑的主要因素 第二步 市场环境及竞争结构分析（ 5/7） 现有竞争对手 顾客讨价还价能力 供应商讨价还价能力 潜在进入者 替代品开发 强压力圈 中压力圈 弱压力圈 企业生存空间 企业竞争压力图 第二步 市场环境及竞争结构分析（ 6/7） 评分 4:代表反应很 好 ; 3:代表反应超 过平均水平 ; 2:代表反应为 平均水平 ; 1:代表反应差 ; 外部因素评价矩阵 第二步 市场环境及竞争结构分析（ 7/7） 评分 4:代表反应很 好 ; 3:代表反应超 过平均水平 ; 2:代表反应为 平均水平 ; 1:代表反应差 ; UST公司的外部因素评价矩阵示例： 竞争对手分析的关键问题： 主要竞争对手有哪些？ 主要竞争对手的优势和劣势是什么？ 主要竞争对手的目标和战略是什么？ 本行业主要竞争对手销售额及盈利的变化趋势？原因是什么 ？ 主要竞争对手如何对影响本行业的主要因素作出反应？ 考虑主要竞争对手的状况，我们的产品和服务如何定位？ 我们在本行业保持竞争地位的关键因素是什么？ 第三步 竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立（ 1/4） 参考资料 竞争对手信息的主要类别和类型 竞争对手信息的主要类别和类型 背景信息 产品 /服务 市场营销 人力资源 运营 管理描述 n名称 n地点 n简介 n历史 n关键事件 n主要的交易 n所有权结构 n产品 /服务的数目 n产品线的广度与 宽度 n质量、客户价值 n开发新产品 /服务 n目前的产品和产 品线所占的市场份 额 n计划的市场份额 n细分市场 n品牌与形象 n可能的增长方向 n广告 /促销 n市场研究能力 n客户服务重点 n4P参数 -产品 /价 格 /促销 /地点 n关键的客户 n员工的素质与技巧 n工作变动频率 n劳工成本 n培训水平 n灵活性 n制造能力 n大量定制的能力 n循环周期，制造敏 捷度和灵活性 n全面质量管理的实 行 n日常开支 n精益生产方式 n个性 n背景 n动机、士气 n行为方式 n过去的成功与失败 n管理才能 战略 技术 组织结构 社会政治 客户价值分析 财务 n定位 n将来的计划 n使命与远景 n目标 n公司组合 n协同效应 n资源 /能力 n核心竞争力 n加工技术 n研发实力 n自有技术，专利 ，版权 n信息与沟通的基 本结构 n内部创新能力 n通过许可证、联 盟和合资公司拓展 外部能力 n等级特征 n团队建设 n跨职能小组 n主要的所有权关系 n组织文化 n政府合同 n债权人的声誉 n社会政治资产的广 度和深度 n公共事务经历 n政治合同的特征 n董事会成员的联系 n问题及危机的处理 能力 n质量特性 n服务属性 n客户目标与动机 n所有权人的净收益 （收益减去成本） n财务报表 n债券分类表 n绝对和相对比率 n分散比率分析 n现金流分析 n持续的增长率 n股票市场绩效 n成本 第三步 竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立（ 2/4） 竞争态势矩阵（ CPM） 评分 1=较大的劣势； 2=较小的劣势； 3=较小的优势； 4=较大的优势； 参考资料：竞争成功的关键因素 技术相关 制造相关 分销相关 市场相关 高效的技术支持 礼貌的客户服务 定单满足率高 产品线宽，产品 有选择余地 商品推销技巧 有吸引力的产品 包装和款式 保修和保险 广告 已经具有的市场 份额及其影响力 其他相关 低成本生产能力 固定资产高利用 率 低成本工厂选址 足够娴熟的劳动 力 劳动生产率高 低成本产品设计 或工艺流程 个性化定制能力 科研能力（对高 科技企业非常重 要） 产品革新能力 在特定技术上的 专有技能 运用 INTERNET 发布信息、承接 定单、送货或提 供服务的能力 强大的分销网络 在零售商货架上 充足的空间 拥有自己的分销 渠道和网络 分销成本低 响应速度快 公司形象 /声誉 总成本低 优越的选址 融资能力 专利保护 技能相关 劳动力技能水平 高 质量控制诀窍 设计方面的专有 技能 新产品开发及改 进 产品快速上市 组织能力 信息系统 快速响应市场变 化的能力 经验丰富 娴熟的使用新技 术的能力 常见的六类关键成功因素 第三步 竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立 (3/4) 评分 1=较大的劣势； 2=较小的劣势； 3=较小的优势； 4=较大的优势； 三家化妆品公司的竞争态势矩阵示例 竞争对手情报系统完成以下基本任务： 提供产业和竞争对手的基本情况 确认竞争对手易受攻击的领域，并评估我们的战略行动对竞 争对手可能产生的影响 确认竞争对手可能采取的可能威胁到我们市场地位的举措 第三步 竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立（ 4/4） 参考资料：竞争对手情报系统 竞争对手情况系统流程 收集实地资料 收集出版资料 编辑资料 给资料分类 消化分析 向战略制定者通报 为战略制定者而进行的竞争对手分析 l 销售人员 l 工程人员 l 分销渠道 l 供应商 l 广告机构 l 从竞争对手处雇 佣的人员 l 专业会议 l 商会 l 市场调查公司 l 证券分析家 l 其它 来源： l 文章 l 竞争对手所在地的报纸 l 招聘广告 l 政府文件 l 管理层的演讲 l 分析家的报告 l 送交政府和监管部门的档案 l 专利记录 l 法庭记录 l 其它 CA 服务所有客户群 专著单一价值链 环节型 价值链集成度 细分客户群覆盖率 100% AA 服务单一客户群专 著单一价值链环节 型企业 （双聚焦型企业） CC 服务所有客户群纵 向一体化型企业 （通吃型企业） AC 服务单一客户群 纵向一体化型企 业 BC 服务多个客户群 纵向一体化型企 业 BA 服务多个客户群 专著单一价值链 环节型 AB 服务单一客户群价 值链有限集成型企 业 CB 服务所有客户群价 值链有限集成型企 业 BB 服务多个客户群价 值链有限集成型企 业 100% 第四步 客户群细分及价值链分析（ 1/3） 价值链及客 户群复合定 位矩阵（ VCCP矩阵 ） 参考资料：价值链模型 企业基础设施 人力资源管理 技术开发 采购 内向物流 /原 材料物流 生产运营 外向物流 /成 品物流 市场销售 服务 利 润 利 润 基本活动 辅助活动 资料来源： Michael Porter 竞争优势 第四步 客户群细分及价值链分析（ 2/3） 1、不同客户群所在市场吸引力评估 2、商业模型吸引力评估 评分 1=较大的劣势； 2=较小的劣势； 3=较小的优势； 4=较大的优势； 价值链及客户群定位市场评估工具 第四步 客户群细分及价值链分析（ 3/3） 3、市场 /商业模型吸引力评估矩阵 市场有吸引力但商业模 型没有吸引力 X 最有吸引力的市场 /商业模型组合 X 已经有的市场 /商业模型组合 新市场 /商业模型组合 2.5 41 1 4 J H I A F DB GC 市场吸引力 商业模型吸引力 2.5 象限 3 象限 2 象限 4 象限 1 企业能力系统 财务会计 通过财务比率分析，企业的优势 和劣势何在？能够获得短期资金 吗？能够通过发行股票或者举债 获得长期资金吗？有足够的流动 资金吗？财务预算过程有效吗？ 股利支付政策合理吗？同投资者 及债权人之间的关系融洽吗？财 务团队素质过硬吗？ 研究与开发 是否拥有研究与开发所需要的资金，设施是否齐备 ？如果委托外部研究开发，在成本效率方面是否合 算？研发人员胜任工作吗？研发资源分配是否有效 ？是否有管理信息系统和计算机系统？研发部门与 企业其他部门之间的沟通是否富有成效？现有产品 是否有很强的技术竞争力？ 计算机信息系统 管理人员都使用计算机系统进行决策吗？信息系统 中的数据定期更新吗？各职能部门的管理人员都向 信息系统提供输入信息吗？战略管理人员熟悉竞争 对手的信息系统吗？信息系统操作方便吗？向信息 系统使用人员提供计算机培训吗？不断更新信息系 统的内容并改进操作方法吗？ 生产运作 供应商可靠、要价合理吗？ 设施、设备、机器和办公条件是 否完备？库存控制政策和流程是 否有效？质量控制政策和流程是 否有效？设施、资源和市场是否 按照战略要求进行了部署？企业 是否有技术核心能力？ 管理 是否引入了战略管理的概念？目标是否可以衡量且 易于沟通？管理层是否开展了计划管理工作？是否 进行了适当的授权？组织架构是否合适？工作说明 和工作规范是否清楚？员工士气是否高涨？员工流 动和缺勤率是否很低？企业奖励与控制机制是否有 效？ 营销 市场细分有效吗？定位适当吗？市场份额有增长吗 ？分销渠道可靠并有效率吗？拥有有效的营销组织 吗？开展营销研究工作吗？产品质量和客户服务是 优质的 ?产品和服务的定价合适吗？拥有有效的促 销、广告和公关战略吗？营销计划和经费预算有效 吗？ 营销团队素质能力过硬吗？ 第五步 自我能力分析及目标的时段性（ 1/4） 企业能力系统 参考资料： 企业的优势和劣势 战略强大，有关键领域内的技能和专门技术的支持 企业财务状况强大，有充足的财务资源来发展业务 品牌认知度 /公司声誉很高 被公认为市场领导者，有着吸引人的客户群 能够利用规模经济和学习经验曲线效应 专有技术 /卓越的技术技能 /重要的专利 成本优势 强大的广告和促销能力 产品革新能力 改善产品生产工艺的卓越技能 有着良好客户服务的声誉 产品质量比竞争对手优越 很大的地域覆盖市场和分销能力 同其他公司建立了联盟 /合资公司 企业优势 企业劣势 没有明确的战略方向 生产设施陈旧过时 资产负债状况很差，债务负担过重 同关键竞争对手相比，整体单位成本很高 一些关键的技能或能力正在丧失 /缺乏管理深度 公司的赢利水平因为各种原因低于行业平均水平 为内部的经营管理问题困扰 在研究与开发方面落伍 同竞争对手比较，产品线过于窄或过于宽 品牌或声誉比较低 特约经销商或分销商网络比竞争对手要弱 缺乏财务来源，有些关键战略行动得不到资金支持 生产设施利用率低 产品质量落伍 第五步 自我能力分析及目标的时段性（ 2/4） 内部因素评价矩阵（ IFE） 评分 1=较大的劣势； 2=较小的劣势； 3=较小的优势； 4=较大的优势； 第五步 自我能力分析及目标的时段性（ 3/4） 评分 1=较大的劣势； 2=较小的劣势； 3=较小的优势； 4=较大的优势； 塞克斯杂耍公司 (Circus Circus Enterprises)内部因素评价矩阵示例 第五步 自我能力分析及目标的时段性（ 4/4） 自我能力评估与目标的匹配： 低估能力 - 目标没有挑战性 高估能力 - 目标不切实际 企业自身能力的动态变化与目标的时段性相结合 第六步 定位、战略规划及战略管理（ 1/8） 定位：三个维度（价值增长、客户定位、价值链定位） 市场及内部能力匹配矩阵 通过内部能力匹配，确定客户 /价值链组合 第六步 定位、战略规划及战略管理（ 2/8） 战略集合 第六步 定位、战略规划及战略管理（ 3/8） 战略制定三阶段分析框架 阶段 2：匹配 -内部 -外部矩阵（ IE）（ 组合 EFE和 IFE） -大战略矩阵（ GSM）（ 使用 CPM） -SWOT 分析（ EFE和 IFE） 提供决策信息 阶段 3：决策 -定量战略计划矩阵（ QSPM） 阶段 1：输入 -外部因素矩阵（ EFE， 第二步） -竞争态势矩阵（ CPM， 第三步） -内部因素矩阵（ IFE， 第五步） 产生备选战略方案 选定战略方案 1.02.03.0 4.0 1.0 2.0 3.0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 巩固和维持 收缩或剥离 增长和开拓 IFE评分 EFE 评分 第六步 定位、战略规划及战略管理（ 4/8） 内部 -外部矩阵（ IE矩阵） 落在 1、 2、 4的区域，说明 业务单元内部优势明显， 外部机会较多，应该采取 增长和开拓型战略。可以 采用的战略组合为：前向 一体化、后向一体化、水 平一体化、市场渗透、市 场开发和产品开发。 落在 3、 5、 7的区域，说明 业务单元内部优势不明显 ，外部机会不多，应该采 取巩固和维持型战略，如 市场渗透、产品研发等。 落在 6、 8、 9的区域，说明 业务单元内部处于劣势， 外部威胁较大，应该采取 收缩或剥离的战略。 象限 1 1 市场开发 2 市场渗透 3 产品开发 4 前向一体化 5 后向一体化 6 水平一体化 7 同心多元化 8 并购 市场增长快 市场增长慢 劣势竞 争地位 强势竞 争地位 象限 2 1 市场开发 2 市场渗透 3 产品开发 4 水平一体化 5 剥离 6 清算 象限 3 1 收缩 2 同心多元化 3 水平多元化 4 集中多元化 5 剥离 6 清算 象限 4 1 同心多元化 2 水平多元化 3 非相关多元化 4 合资或联盟 第六步 定位、战略规划及战略管理（ 5/8） 大战略矩阵（ GSM矩阵） S： 内部优势 1 2 3 （列出优势） 4 5 W： 内部劣势 1 2 3 （列出劣势） 4 5 O： 外部机会 1 2 3（列出机会） 4 5 SO战略 （利用优势把握机会） WO战略 （利用机会克服劣势） T： 外部威胁 1 2 3（列出威胁） 4 5 ST战略 （利用优势回避威胁） WT战略 （将劣势降到最小并避 免威胁） 第六步 定位、战略规划及战略管理（ 6/8） SWOT 矩阵分析 ST战略举例 企业有足够的资金和人员 销售自己的产品（内部优 势），而当前的经销商不 可靠， ST战略就是：前向 一体化，整合经销资源。 WT战略举例 企业拥有过剩的生产能力 （内部劣势），主营业务 所在产业出现了年销售总 额和利润水平下降的态势 （外部威胁），可以采用 同心多元化战略，增加相 关的产品和服务。 第六步 定位、战略规划及战略管理（ 7/8） 定量战略 计划矩阵 （ QSPM 矩阵） 第六步 定位、战略规划及战略管理（ 8/8） 定量战略 计划矩阵 （ QSPM 矩阵） 战略实施保障 财务会计问题 -资金筹措 -预算管理 -评估企业价值 计算机信息系统 -产品销售 -供应商管理 -管理者决策 -雇员获取信息 -部门之间协调 -资金管理 -降低成本（库存控制、订单 管理） -客户管理（提高服务水平） 研究与开发问题 -产品技术领先者 -模仿者 -低成本生产者 营销问题 -市场细分 -选择目标市场 -产品定位 第七步 与战略定位相吻合的其他战略及资源配置 战略实施保障体系 战略实施中的 管理系统保障 流程 /能力保障系统 -重组 /流程再造 -生产运作 文化 /政策保障系统 -企业文化 -政策 -变革的理念 组织 /人员保障系统 -组织架构 -人力资源 绩效评估系统 -年度目标 -绩效与激励 资源配置系统 -资源配置 第八步 管理效率及管理工具的实施 战略实施管理系统保障 n新型低成本 材料