第八章 市场竞争战略1

第八章 市场竞争战略 Date 1 案例： 豆浆机换代 九阳市场地位面临威胁 2009/10/15/14:03 来源： 广告主 在央视每晚 新闻联播 后与天气预报前之间的黄金广告 时段上，美的品牌以 “豆浆机换代了 ”为广告口号，亮出 “ 免泡豆 ”、 “无网设计 ”和 “不锈钢材料 ”三大产品卖点对消 费者进行劝服，并以一句 “豆浆机选美的 ”作为广告的结尾 。 消费者是否应该更新换代豆浆机另当别论，美的此次展开 的豆浆机市场竞争十分明显，即利用产品升级换代之机， 把最大竞争品牌九阳拉下马。 Date 2 作为豆浆机品类中的领导者，九阳已经通过一系列的 广告活动和强大的市场占有率树立起了 “豆浆机就是九 阳 ”的品牌联想，可以说九阳就是豆浆机中的 “战斗机 ” 。 但不可否认的是，由于豆浆机的技术壁垒并不高，九 阳始终面临着潜在市场进入者的威胁，诸如东菱和美的 等品牌更是窥视九阳市场霸主的宝座已久。此番面对美 的发起的正面广告进攻，九阳到底应该如何迎战呢？ Date 3 经典的定位理论认为，维护市场领导地位的根本方法就是 强化最初的品牌形象。九阳的品牌形象是什么？专门做豆 浆机的品牌！这是九阳同全面进行品牌延伸的美的最大的 不同。所以九阳意味着豆浆机，可豆浆机却并不意味着美 的。 如果九阳在接下来的广告战役中要反击对手，那么继续强 调 “专注豆浆机某某年 ”是最好的进攻武器。就像患者会信 任医疗专家的话一样，消费者在选购豆浆机时同样会信赖 行业中的 “专家级 ”企业，因此九阳在传播策略上应该让消 费者有这样的认知，即 “九阳 ”专门做豆浆机，是品质上乘 、技术领先的代名词。 Date 4 看看微软在电脑操作系统创建行业标准所带来的滚滚财源 ，你就知道企业制定行业标准是多么有利的事情了。 广 告主 杂志以为，鉴于我国目前并没有豆浆机的国家标准 出台，九阳完全可以在豆浆机行业标准的制定上做文章， 这是巩固九阳在豆浆机市场领导者地位的 “杀手锏 ”武器。 目前九阳已经参与到豆浆机国家标准工作当中，是国标起 草工作组的组长单位。当行业国标出台后，九阳完全可以 把参与国标制定作为一个传播点传递给消费者。试想一下 ，和 “专注豆浆机某某年 ”的广告语相比， “豆浆机国家标准 的参与制定者 ”显然在 “专业 ”二字上更具有说服力。 Date 5 除了继续强化最初的品牌形象之外，革新产品也是九 阳对抗竞争对手的又一利器。在家电产品同质化十分严 重的今天，推出具有和竞争对手一样功能的新产品并非 是一件遥不可及的事情，况且豆浆机本来的技术壁垒就 不高，美的可以生产新一代豆浆机，九阳同样可以做到 。 如果九阳升级后的豆浆机与美的产品同样好，甚至更 能满足消费者的需求，那么美的反倒是给九阳做了一次 教育消费者的广告，让消费者对新一代豆浆机的功能有 了新的了解。 Date 6 第一节 竞争者分析 一、识别竞争者 1.识别竞争的依据 3点 提供相似产品或劳务； 具有相同目标顾客； 产品具有相近价格。 Date 7 2.竞争者的分类 4类 一般竞争者 :营销同类 (同种 )产品的企业。 品牌竞争者 :营销相同价位和产品的企业。 形式竞争者 :营销产品功能替代的企业。 行业竞争者 :为争取相同支付能力顾客而竞 争的企业 (顾客 “ 二选一 ” 产品的企业。 如 :汽 车业与住宅业 ) Date 8 二、确定竞争者的目标 5个 提高市场占有率。 长期稳定收益。 短期内出清产品。 先亏后盈，将竞争性企业或产品挤出市场。 提高信誉 (加强完善的服务 )。 Date 9 三、确定竞争者的战略 8种 以优取胜战略 产品的内在质量优。 产品的外在质量优。 服务质量优。 以新取胜战略。 以美取胜战略。 Date 10 以快 (速度 )取胜战略。 以诚取胜战略。 以廉取胜战略。 以多取胜战略。 功能多。 品种多。 造型 (款式 )多。 花色多。 以有利信息取胜战略。 Date 11 案例： 美国宝洁公司保持市场领先的要诀 美国宝洁公司是一个成功的市场领先者，连续几十 年在其销售的产品类别中位居第一位，其保持市场领 先的要诀是： 1.产品创新； 2.质量战略； 3.产品系列化； 4.多品牌战略； 5.品牌扩展战略； 6.大量广告； 7.积极进取的营销队伍； 8.有效的销售促进； 9.品牌经理制度。 Date 12 四、判断竞争者的反应模式 4种 从容不迫型竞争者。 自信。 轻视。 条件限制。 选择型竞争者。 对某些方面 (如价格、广告 )竞争快速反击。 强劲 (凶猛 )型竞争者。 对竞争快速、强烈、全面反击。 随机型竞争者。 是否反击、如何及何时反击等具有不确定性。 Date 13 五、应对竞争者对策的影响因素 4点 竞争者的实力。 竞争者与本企业的相关程度。 竞争者的行为模式。 竞争者的地位与影响。 Date 14 范例 乐凯胶卷的竞争战略 1.“ 红色 ” 定位 : “ 红色 ” 乐凯 (“ 黄色 ” 柯达 ; “ 绿色 ” 富士 ) 2.组建企业集团 3.开发新产品 4.低价渗透 5.开拓新市场 6.加大宣传力度 7.加强销售服务 Date 15 第二节 市场领先 (主导 )者战略 3种 市场领先者 ：产品的市场占有率最高 ,位于第 一位次的企业。 一、扩大市场需求总量 3种 发现新用户 : 市场渗透战略。 女士香水 市场开发战略。 男士香水 地理扩展战略。 产品出口 开辟新用途 。 洗衣机 洗地瓜机 增加使用量 。 调味品容器的开孔逐渐变大 Date 16 二、保持市场占有率 6种 阵地防御 :在现有阵地周围建立防御线，占领 消费者最大的心智份额使得品牌形象坚不可催。 太渍洗衣粉：强洗 +廉价 侧翼防御 :建立辅助基地，保护自身弱势，防 止竞争者乘虚而入。 更改包装防伪 先发防御 :在竞争者未进攻之前，首先攻击之 。 推出新产品 Date 17 4.反击防御 ：及时反攻竞争者的主要阵地。 收 购或兼并同类企业；进一步降价，等等 5.运动防御 ：在确保目前阵地的同时，还要采 取市场扩大化和多角化战略。 美国莫里艾公司 ( 香烟 )发展啤酒、红酒、饮料等 6.收缩防御 ：放弃潜力不大、前景不乐观的市 场或阵地。 武汉雪花啤酒公司逐渐降低行呤阁 牌啤酒的产量 Date 18 三、提高市场占有率 3种 加强广告宣传和促销的投入。 更新产品。 提高服务质量。 提高市场占有率应注意的问题： 成本的增长。 反垄断的激发。 新的营销组合策略的有效性。 Date 19 第三节 市场挑战者战略 市场挑战者： 是指处于第二、第三位次，且向 市场领先者提出挑战，力争市场领先者 位的企业。 Date 20 一、确定战略目标和挑战对象 战略目标 3类 产品创新。 价格低廉。 服务优良。 2.挑战对象 3类 攻击市场领先者。 攻击实力相当者。 攻击小规模或实力较弱者。 Date 21 二、选择进攻战略 5种 正面进攻。 进攻对手的强项或优势与特色。 可口可乐与百事可乐 侧翼进攻。 集中优势进攻对手的弱项。 ChaCha进 攻谷哥搜索的弱点 人类智能及其推 理和联系上下句语境的能力 包围进攻。 全方位、大规模的进攻。 美国升阳科 技公司允许所有公司和使用者安装使 用 Java软件，以对抗微软公司 Date 22 迂回进攻。 间接进攻。发展新技术、新产 品、 无关产品及产品与市场的多角化策略。 百 事可乐推出瓶装水、橘汁果乐，收购桂格燕 麦公司的佳得乐运动饮料 游击进攻。 小规模、间断性的推出一系列措施 ，干扰竞争对手。 消毒杀菌盐对化学类杀菌消毒 洗涤用品的攻击 Date 23 第四节 市场跟随 (模仿 )者战略 3 种 市场跟随者 是指自觉跟随在领先者之后维持共处局 面的企业。 注意区分： 伪造者、克隆者、模仿者 和改良者。 一、紧密跟随者 在目标市场和市场营销组合等方面， 尽 可能仿效领先者。 小规模的饮料、小家电 企业 Date 24 二、距离跟随者 在某些次要方面与市场领先者保持一 定的差异或距离。 酒类、食品类 三、选择跟随者 在某些方面紧跟市场领先者，而在其 他方面各行其是。 具有一定特色的产品 Date 25 第五节 市场补缺者战略 一、实施补缺者战略的前提条件 5个 有足够的市场潜量和购买力。 利润有增长的潜力。 对主要竞争者不具有吸引力。 企业具有补缺的条件和能力。 企业既有的信誉足以对抗竞争企业。 市场补缺者： 是指服务于市场上被大企业忽略的细 小部分，不对任何企业产生竞争。 Date 26 二、市场补缺者的实施战略专业化战略 1.最终用户专业化 。 -针对某类用户 (银行、医院、超市 )服务。 2.垂直层面专业化 。 -专门致力于分销渠道中的某些层面。 3.顾客规模专业化 。 -专门为某一 (小 )规模的客户服务。 4.特定顾客专业化 。 -专门为某一特定客户服务。 Date 27 5.地理区域专业化 。 -专为某一地区、地点服务。 6.产品或产品线专业化 。 -只生产一大类或小型、微利产品。 7.客户订单专业化 。 -专门按客户订单生产预订产品。 8.质量与价格专业化 。 -专生产某种质量与价格的产品。 Date 28 10.分销渠道的专业化 。 -专门生产某渠道的产品。如为航空公司的 旅客提供食品。 9.服务项目专业化 。 -专门提供一种或几种其他企业没有的 服务项目。如代办执照、介绍家教等。 Date 29 事件搜索： 奶粉 “早熟门 ”事件 8月 5日：武汉三女婴疑食用圣元奶粉致性早熟 8月 7日：圣元致媒体的公开信予以否认 8月 8日：圣元绝不退货，称是竞争对手的恶意诽谤 8月 9日：奶粉早熟门问诊家长增多，圣元将告凤凰卫视 8月 10日：卫生部回应称性早熟致病原因复杂 8月 12日：卫生部直接介入调查奶粉致性早熟案 8月 13日：湖北认定三女婴为假性性早熟，遭女婴家长质疑 8月 15日：卫生部：湖北婴幼儿性早熟与圣元奶粉无关 8月 16日：卫生部公布有关性早熟雌激素知识问答 8月 18日：李克强要求销毁问题乳粉，提高人民消费安全感 10月 19日：网传奶粉性早熟事件为蒙牛策划，员工被抓 10月 20日：财新网登出 “ 蒙牛恶性口碑营销策划文案曝光 ，公安机关已立案调查 ” 。 Date 30 案例 本田公司的竞争战略 一、本田先发制人的战略 20世纪 50年代初，日本摩托车企业有 50多家 ，市场占有率最高的是东发公司，为 22%；第二 位是本田公司，为 20%，仅次于东发。 此后 5年间，本田为了加速发展，果断筹借大 量贷款 ,运用 “ 先发制人 ” 战略 -迅速降低成本 ，在市场竞争中占据优势。 Date 31 为了提高市场占有率，建立相对优势， 最重要的是依靠挑战性的、果断的降价和投 资政策，抢先占领市场。致使东发的市场占 有率降到 4%。 相反，本田则以 44%的市场占有率取得了 摩托车行业的霸主地位。本田的利润大增， 而东发由于贷款和负债，使财务状况恶化。 Date 32 东发因自持第一，没有对本田采取任何防御 对策，终于在 1964年 2月破产了。东发失败的原因， 在于面对迅速增长的摩托车市场，采取了固守阵地 的保守经营姿态。 本田包揽了世界主要国家的摩托车市场，并且 在摩托车的需求量接近饱和时，本田就迅速转向汽 车生产实行多样化经营。 Date 33 二、雅马哈的进攻 趁本田分心于汽车之机，新的摩托车厂家雅马 哈开始扩大生产。 本田的国内市场份额在 60年代创 65%的最高纪录 后，开始下滑， 1981年降到谷底 40%。 与此相反，雅马哈从 60年代中期不足 10%，到 1981年却增加到 35%，把本田失去的份额全部占为 己有了。 Date 34 雅马哈的首脑宣称： “ 超过本田的时刻已经来 到，决不能让到手的机会丧失。 ” 这时，本田为 了在汽车部门打下基础，从摩托车部门抽出了相 当一部分资金，导致摩托车部门的力量薄弱，这 正好给雅马哈以可乘之机。 雅马哈经理小池在 1981年说： “ 本田正在拼命 推销汽车，有经验的摩托车推销员都集中在汽车 部门，我们可以在摩托车上与它决一雌雄。只要 有生产能力增加产量，我就可以击败本田。 ” Date 35 1982年小池经理表示： “ 要加大供给能力。我们 是摩托车的专业厂家，不会老是屈居第二。一年内 ，我们要设立新工厂，雅马哈将成为国内最大的厂 家，两年内我们要称雄世界。 ” 雅马哈除摩托车外，没有擅长领域，所以全心倾注 摩托车，拼命投资。由于雅马哈靠自有资金无法实现 庞大的投资计划，结果欠下了银行大量的贷款。 1982 年 6月，雅马哈宣布 1981年的销售额和利润创历史最高 ，而本田则在美国建设大规模的汽车工厂，步步深入 汽车业。 Date 36 三、本田的反击 面对雅马哈的挑战和扩张，本田当然不会沉默 。 1982年 1月在雅马哈股东大会上发言： “ 雅马哈 吵醒了狮子不算，还狂吠不停，击垮雅马哈！ ” 在宣言后的一年半时间里 ,本田的市场份额从 40% 增到 47%，而雅马哈却从 35%降到 27%。 Date 37 本田的战术是大幅度降价、加强广告宣传和 库存商品销售，并在此基础上，采用了新战术 - -扩充产品品种。在竞争最激烈时，连最畅销品 种也降价三成，以迎合竞争需要。 1982年夏天， 50CC级的微型摩托车甚至卖得 比 10档变速自行车还便宜，在激烈的价格竞争 的高峰时期，本田仍能以低于雅马哈一成的价 格批发给零售商。 Date 38 在 1年半的时间里，本田推出的新型摩托车达 81种，而雅马哈推出的新品种不过 34种。本田给 消费者留下了焕然一新的印象；相反，雅马哈则 相形见绌。 本田更新产品和降价攻势，给雅马哈以沉重的 打击。本田的新型产品无论是在性能方面还是在 外观方面，都大受消费者欢迎。零售商也积极地 配合，促进本田产品的销售。 Date 39 四、雅马哈败北 本田的反击，使雅马哈的销售额下降了 50%以上 ，蒙受了巨大的损失。 根据当时雅马哈的销售量推测，该公司的库存 数相当于整整一年的销量。处理库存的唯一办法是 向零售商提供推销费，并大幅度降价，但雅马哈连 这点力量也没有了，被逼得走投无路，最后竟一本 正经地研究如何化库存为废铁的计划。雅马哈及其 子公司的财务马上陷入困境。 Date 40 1983年 1月，雅马哈的小池经理认输了， “ 本 田的攻势，我们实在无法招架 ，希望雅马哈和 本田的战争能够结束 ，守住雅马哈应有的地位 ( 仅次于本田居第二位 )。 ” 对雅马哈集团的发展作出重大贡献的川上会长承认 自己的失策： “ 我们采取的是自取灭亡的行动，这是 我的过错。 ” 小池经理被撤换，代之以江口经理为首 的新的经营体制。 1983年 5月 28日的新事业计划在两 年内全部冻结。 Date 41 雅马哈的大型重建计划，也未能阻止其衰落 。然而，本田丝毫也不放松追击，他们进一步增 加品种，对雅马哈施加压力。 从 1983年 12月底至翌年 9月，本田又更新了 39种 旧型号，推出 39个新品种。这样，本田在日本市场 发售的摩托