第八章 连锁企业员工培训

第八章 连锁企业员工培训 开篇案例 施乐公司获取竞争优势 问题：市场份额严重下滑 作为新任施乐公司 ( X e r o x )的首席执行 官，戴维 凯恩斯 (David Kearns)面临着一个严 重的问题。由于 复印行业的竞争已十分激烈 ，无论在本土还是在海外，施乐公司正经历 着市场份额的严重下滑。曾被称为 “复印机之 王 ”的施乐公司， 其市场份额从 1 8 . 5 %降到 了 1 0 %。 解决办法：通过雇员培训改进质量 凯恩斯先生意识到，要想重新获取竞 争优势，施乐公司就不得不大力地改善其 产品和服务质量。这就意味着必须改变公 司雇员的行为。施乐公司从而开发并贯彻 执行了一个名为 “通过质量来领导 ”的 5年计 划 。该计划有两项基本内容：一是使消费 者永远满意，二是提高质量是每一位施乐 公司雇员的工作。 为贯彻这一计划，施乐公司开设了一 系列的 培训课程 ，这些课程是 为指导雇员 们做什么而设计的，目的是在质量改善方 案中能够完成他们新的工作任务 。为开发 这些课程，施乐公司从遍及全球的每个运 营单位引入了培训专业人员，与公司总部 的培训人员一起工作。课程开发出来后， 所有教员完成了一个认证过程，该过程教 授他们怎样进行质量培训教学。 培训从一个 取向性阶段 开始。在这个 阶段中，管理部门向雇员们说明为什么施乐 公司要从事这样大规模的质量培训计划；高 层管理部门所认为的质量的含义是什么，以 及每一位雇员的任务是什么。总经理被指导 怎样成为一个角色榜样，并向工人们提供必 要的在职强化培训。随后，将向部门经理及 其雇员们 提供有效的团队工作和以解决问题 的技能为中心的培训 。培训后，雇员们被鼓 励在工作中实践这些新的技能，他们的经理 们提供 反馈和咨询 来帮助雇员们调整这些技 能。 质量培训的结果 培训过程是十分昂贵和消耗大量时间 的。每次培训估计要花掉 1 . 2 5亿美元和 4 0 0万个工时。然而，培训的效果却远远超过 了它的支出。因为 雇员们现在作为团队一 起工作，以识别和纠正妨碍优质生产和服 务的质量问题 ；消费者对施乐公司的认知 戏剧性地改善了， 消费者的满意度增加了 4 0 %，同时对有关质量的 投诉降低了 6 0 %。 更重要的是，施乐公司已经在美国的复印 机市场上 重新夺取了王位 。 培训与开发的概念 n 培训与开发定义为计划好的学习经历，是 为向工人们提供他们完成现在和未来工作 所需要的能力而设计的。 n 培训集中于现在的工作，而开发则是雇员 们对未来工作的准备 主要内容 n 培训的作用 n 指导的过程 n 管理开发 一、培训的作用 n 提高工人的能力 n 减少流动的可能性 .提高工人的能力 n 培训和开发试图使工人们成为更好的雇员，这 将通过使他们的知识基础、态度和 /或技能产 生持久的变化来实现。 1) 提高新雇员的能力 ： 技术培训（入门员工） 取向培训（用来熟悉工作、公司及其政策和程序） 识字培训（基本能力的训练） 2) 提高在职工人的能力 ： 为纠正性培训：员工某些技能上存在 欠缺 ，从而需要纠 正性培训 与变革有关的培训：技术进步、新的法律或程序的最新 变化，以及组织战略计划的变革 开发性培训：开发方案向雇员们提供了他们可能最终 被 提拔到更高层次的职位所需要的恰当的技能 。 实例：战略计划方面的某种变化怎 样触发 “罗尔实业公司 ”的培训 1 9 9 0年 1月， “罗尔实业公司 ”( R o h r )宣布，公司不再能通过重复 前 5 0年 中建立 起来的 权威管理模式 来成功地竞争。该战 略计划要求一个 新 的侧重点，那就是雇员 授权和团队工作 。 “罗尔实业公司 ”期待得到 人力资源管理部门的帮助。人力资源管理 的工作人员开发了主管人培训方案来 帮助 经理们成为有效的团队领导者 。 .减少流动的可能性 n 培训能改善企业的管理方式 n 培训能改善低劣工作绩效 提高雇员的工作技能，从而提高工作绩效。 提高主管人管理 “低效 ”工人的能力。 对技能已过时的人进行再教育，允许组织分配 给他们新的工作职责。 二、指导的过程 n 许多公司的培训和开发实践对提高竞争优势没 有起作用，主要公司实行的指导方案的方法是 无效的。 n 有效指导过程的步骤： 第一步：决定教什么 第二步：决定怎样使参加者的学习效果达到最大化 第三步：选择恰当的培训方法 第四步：保证培训被用在工作上 第五步：确定培训方案是否有效 1. 决定教什么 n 培训方案必须包含帮助参加者学到有效的工 作绩效所必需的知识、技能和能力方面的材 料和练习，与工作内容相关。 评估培训需求 确定培训目标 （）培训需求 n 雇员们的工作行为有些不恰当； n 他们的知识或技能水平低于工作要求； n 这些问题能够通过培训被纠正 如何评估 n 在特殊技能上存在缺陷的雇员数量及这种 缺陷的严重程度 n 某种技能对达到组织目标的重要性 n 通过培训，技能提高能够被达到的程度。 收集培训需求信息的方法 n 按照找能力清单自我评估 n 公司记录 n 顾客投诉 n 雇员抱怨 n 管理者面谈 n 消费者满意度调查 n 调查雇员执行其工作的情况 （） 确定培训目标 n 一旦公司识别出培训需要，培训方案的设 计者必须具体说明培训目标。目标以描述 受训者应该能做些什么作为培训结果。 实例： 普罗维登公司题为 “有效的电话技术 ” 培训课程的目标 n .快捷应答电话，如果可能，不迟于第二声铃响。 n 2. 保留一份经常拔打的电话号码名录。 n 3. 在开始谈话时先表明身份。 n 4. 随时将电话通讯录和笔放在电话机旁。 n 5. 接别人电话时要有问必答，热心助人。称呼来电者的 姓名，使谈话有人情味。 n 6. 留下书面信息时，要写上日期、时间、来电者的正确 姓名、来电者的电话号码、留言内容、你的姓名。 n 7. 在转电话之前，先向来电者说明你想做什么。 n 8. 对所有来电一视同仁，感谢对方来电。 n 9使用礼貌用语，如 “我能否 ”、 “请 ”、 “谢谢 ”。 2. 决定怎样使参加者的学习效果达 到最大化 n 培训者必须保证自发式的学习。 n 为使学习效果达到最大化，应以下列方式 介绍方案： ( 1 )获得并保持住受训者的专注； ( 2 )向受训人提供学会技能的实践机会； ( 3 )向受训人提供其绩效的反馈。 ( 1 )获得并保持住受训者的专注 n 为使受训者专注，必须让他们认识到培训 的重要性和相关性 与受训者的工作相关 对受训者个人的好处 n 培训者可以通过变动所介绍材料的种类和 速度，使受训者保持专注，他们应该避免 使用冗长的讲座或其他被动式学习方法。 培训课程应该分成小块讲授，还要经常留 出机会让受众参与。 向小组提问 分析案例 角色表演 ( 2 )向受训人提供学会技能的实践机会 n 不加实践就不能精熟一门技巧。（经发现 证实，人们对于听到的东西能记住 2 5， 对于听到和看到的东西能记住 4 5 %，对于 听到、看到并做过的事情则能记住 7 0。 ） n 实践是有效学习的关键，因为它强化了刺 激 反应的纽带。也就是说，有了实践 ，对情形的必要反应变得更为自动。（以 驾车为例） 两个与实践有关的问题 n 实践课应分散还是应集中。 分散式实践是指将实践内容分成小块或小节； 集中式实践是指在一次较长的培训课中进行所有 的实践。 n 整个任务的实践与每次一部分实践的有效性 如果所学的材料比较简单， “整体法 ”一般较好； （如将数据输入电脑） 随着材料复杂程度的增加，将材料分成几部分则 较为理想。（如何使用文字处理软件） ( 3 )向受训人提供其绩效的反馈 n 学习者还需要反馈，使自己知道自身的行 为是否正确。 正面反馈能很好的激励受训者 负面反馈能让受训者知道那里错了，如何纠正 3. 选择恰当的指导方法 n 1) 在职培训 n 2) 工作指导培训 n 3) 讲授法 n 4) 案例方法 n 5) 角色扮演 n 6) 行为模仿 n 7) 电脑化指导 n 8) 视频培训 1) 在职培训（ O J T） n 在典型的 O J T方案中，受训者被期望通过 对熟练员工进行 观察和提问 来进行工作学 习。 能因此接触到一些有用的东西 员工得不到完整的工作技能。 成功的 O J T方案应设计 n a. 列出受训者需要学习的所有信息 /技能。 n b. 设定学习目标。 n c. 设计一次 OJT经历，以保证受训者有机会观察称 职的员工执行每一项重要的工作任务。 n d. 演示任务时，该员工应该向受训者解释原理和 方法。 n e. 让受训者有机会执行每一项重要的工作任务。 应该给他 /她足够的机会去实践任务，同时得到必 要的反馈。 2) 工作指导培训（ J I T） n 首先进行 工作分解 ，就是分步骤地列出应如 何进行工作。 n 然后对每一步骤的 关键点 进行描述 步骤中有什么 促成或破坏工作 的因素吗？ 步骤中有潜在的 危险 吗？ 有使任务 更易于执行 的指导吗？ n 培训者讲解并演示任务 n 让受训者一步步地执行任务 n 当受训者能够连续两次执行任务而无须提出 反馈时，培训结束 实例： “给汽车换油 ”工作的 J I T工作分解 工作指导培训的优点 n J I T对教导受训者如何执行相对简单并可以 一步步完成的任务非常有效。它的有效性 可归功于受训者有大量机会实践任务并接 收有益的反馈。 3) 讲授法 n 讲授法 最适合于以简单地获取知识为目标 的 情形。 n 注意事项及特点 要使材料变得有内涵 要鼓励提问和讨论 不适合技能培训 单向沟通 4) 案例方法 n 案例方法要求受训者分析那些描述现实工 作情形的案例 教受训者如何发现潜在的问题并提出切合实际 的行动方案。 缺乏指导 缺乏实践的机会 5) 角色扮演 n 作为指导技术，角色扮演提出了 人际互动 方 面的问题。受训者自发地面对面表演出这种 互动关系。 n 培训者和小组其他成员就其表演给参加者以 反馈 ，这样他们就能 了解到自己的行为 对他 人产生的 影响 。 n 反馈过程中涉及的事项一般围绕以下问题： 参加者的行为中，有哪些地方做得对？ 参加者的行为中，有哪些地方做得不对？ 参加者的行为给其他人造成什么感受？ 受训者原本可以怎样更有效地处理该情况？ n 作用： 教授人际技能和推销技巧 n 角色扮演让受训者有机会 实践 所学到的技能 n 缺点： 事前给角色扮演者的指导太少 引起尴尬和丧失自信 缺少机会正确地再来一次 6) 行为模仿 n 行为模仿的基本思想是，如果工人 看见 任务 的执行过程，并带着 反馈 去 实践 任务直到熟 练，他们就能学得最好。 行为模仿教给受训者 “正确 ”地执行任务的 方法 行为模仿中发生的 互动行为是实践 （只能按正确 的方式行事），而不是角色扮演。 n 行为模仿能抓住并保持了学员的注意力，并 提供了广泛的实践和反馈机会，应用非常普 遍， 有效 。 行为模仿课程一般由下列步骤组成 n 对材料作概览：描述培训的目标以及所学技能 的重要性。 n 描述过程的步骤：受训者学习处理某一情形的 最好方法 (至少是有效方法 )。 n 模仿或演示过程的步骤：给受训者一个模型 n 允许有指导的实践（在实践过程中给与反馈） n 进行在职强化 7) 电脑化指导 n 电脑化指导 ( C B I )指使用电脑，通过操练 /辅 导、游戏和模拟过程对学员进行指导。 操练 是指实践基本事实 /程序的提问 回答演练 。 游戏 对工作中碰到的类似情形进行描述，然后问 受训者应该如何处理该情形。电脑屏幕于是就其 决策可能出现的后果提供反馈信息。 电脑模拟训练 学员如何操作或维护某个设备 (比如 飞机、导弹发射架 )，电脑生成显示内容，学员对 显示作反应，电脑判断学员的操作是否正确。 n 电脑化指导的优点： 交互性 自我调速式学习 无须承担拿实际设备作培训工具带来的相关成 本和风险 n 电脑化指导的缺点： 昂贵 “计算机恐惧症 ” 指导者不在场 8) 视频培训 n 录像带或影碟可以用来展示预先录制的内 容以说明问题 n 录像可用来录制和重放受训者在课程中的 表现 9) 互动式视频培训 n 互动式视频培训 ( I V T )结合了计算机和录像 的技术。 n I V T将电视屏和影碟 (或录像带 )播放器接到 微机上，受训者通过键盘或语音指令系统与 屏幕进行互动。受训者观看录像片段，回答 屏幕上的问题。根据受训者的回答，程序会 前进到另一片段或重复同一片段，直到使用 者作出正确回答。 互动式视频培训应用 实例 福特汽车公司的 4 000名经销商运用 I V T 教授推销、服务和产品知识。 9 0的经销商 说， I V T培训改善了销售方案的总体质量。 3 8“联邦快递 ”实施了若干 I V T课程以使员工对 岗位、公司政策和程序有更多的了解，并理清 顾客服务方面的问题。 “联邦快递 ”对其 I V T课 程的成功度作了评价，发现如下情况： n 与传统课堂教学相比，培训时间减少了。 n 可以培训在遥远地点的许多人。 n 减少旅行开支。 n 与传统的课堂培训相比学习效果更好，因为指导 是个人化的。 .保证培训所学被用在工作上 n 即使企业能有效地制定和介绍其培训方案， 通常也只有 1 0的培训信息被转移到工作中 。其主要原因有： 工作环境（如：生产率压力、缺乏主管支持、工 作要向别人看齐的压力等） 未能事先了解材料。 不懂得如何将培训信息应用于 “现实生活 ”情境。 对自己正确运用新学技能的能力缺乏自信。 忘记了材料。 受训者不愿花费必要的时间和精力将新学习的行 为整合进现有的行为库中，因此总想恢复旧的、 更为熟悉的行为。 确保培训知识转移于工作环境 n 过度学习：在成功地执行了任务之后仍让受 训者继续进行练习的过程。过度学习程度越 高，此后保留和转移的程度也越高。 n 将课程内容与工作相结合（现实事例、角色 扮演和计算机模拟） n 行动计划 n 多阶段培训方案 n 绩效辅助物：包括核查单、决策表等图和表 n 后续资源：包括热线电话号码和教导者随访 n 营造支持性的工作环境 5. 确定培训方案是否有效 n 通过评价培训方案是否有效可以帮助确认： 培训方案是否达到预期目标 获取对有效培训方案的资金支持 n 评价培训方案的有效性主要包括三个方面： 评价什么 评价工具 评价设计 评价什么 n 1. 课程内容：该课程的内容充分地包括了所有 必要 领域 吗？ n 2. 课程介绍 该课程被有效率地和有效果地 教授 了吗？ 受训者 学到 了他们预期要学习的东西了吗？ 该课程有哪一方面需要加以 改进 /修订 吗？ n 3. 培训转移：受训者的 工作行为 因培训而产生有利 的 变化 吗？ n 4. 成本有效性： 组织绩效 改进了 (如改进了合格率、减少了废料、降低了 流动率 )吗？ 通过改进抵销了该课程的 成本 吗？ 评价工具 n 受训人的反应 n 测试 n 绩效评估 n 组织绩效的记录 案例 “美洲 A C M E”，一家建筑设备商，最 近发现它的市场份额在下降。一项需要评估 表明，它的销售人员需要进行培训，以提高 他们基本的销售技能，特别是如何与竞争者 作对抗销售的技能。其全部销售力量都参加 了一项耗资达 2 0万美元的培训计划。为了评 价该方案的有效性，公司比较了培训前几年 和培训后几年的销售收入。在这段时期，销 售收入增加了 5 0万美元。 讨论 n 能否得出该公司培训方案非常有效的结论 ？为什么？ 案例补充 n 该培训方案是否有效？不一定。在培训进 行期间， “美洲 A C M E”同时发起了一场新 的广告运动和一个销售津贴计划，可能这 些首创精神对销售额的增加产生了部分作 用，甚至是全部作用。 评价设计 n 良好的培训方案评价有效性设计一般具有 以下特征： 前测试：表明受训者的知识、技能或绩效的基 础或培训前水平。 后测试：表明受训者的知识、技能或绩效的培 训后水平。 控制群体：控制群体中除了其人员没有经过该 培训以外，在构成上与经过培训的群体是完全 相同的。 三、管理开发 n 开发一个继承规划 n 设计指导方案：时间安排和内容 n 设计指导方案：指导方法 1.开发一个继承规划 n 大多数的组织将继承规划作为它们管理开 发和培训努力的基础。 n 继承规划是一个规定未来管理要求和识别 最符合这些要求的候选人的系统过程。 有效的继承规划的内容 n 1) 把管理开发与人力资源规划联接起来 n 2) 规定管理要求 n 3) 评估管理潜力 n 4) 确定职业生涯路径 n 5) 开发替换图表 1) 把管理开发与人力资源规划联接 起来 n 人力资源规划需要预测人力资源的要求以便 回答下面的问题，即 “未来几年 所预测到的人 员配备 需要 是什么？ ” n 根据这些需要，管理继承规划应该详细指出 关键的管理职位所应配备的人员的目标。 2) 规定管理要求 n 规定每个目标岗位所需要的相关人员的 资 格 要求。（从工作分析中获取） 3) 评估管理潜力 n 识别能够被提拔进或攀升到管理层级的具 有很大潜力的人员，即 那些具有有关资格 的人员 （组织必须对其雇员的能力和职业 生涯兴趣进行评估） 4) 确定职业生涯路径 n 企业为每一个颇具潜力的候选人 (即那些具 有在组织中往上升的兴趣和能力的人员 )找 出一条职业生涯路径。（流程图） 5) 开发替换图表 n 替换图表指明了各候选人的可使用性以及他们 准备接任的各种管理岗位。 2.设计指导方案：时间安排和内容 n 1) 时间安排 n 2) 内容 1) 时间安排 n 工作安排之前 优点：对新的工作准备得很充分 缺点： 一些受训者可能永远不会被提升；指导和 工作分配之间时间间隔可能会很长；不能够将培 训和目标工作联系起来 n 工作安排之后 优点：新的经理们会有机会理解如何将指导课程 中所介绍的技能、实例和情境用于他们目前所面 临的问题 缺点：没有作好准备；可能会犯很多错误； 2) 内容 n 管理指导课程应该在受训者已知道的内容和 为适应新岗位而应知道的内容之间架起桥梁 。 n 每一管理层次上的经理需要不同的技能。 不同管理层次上的人员的指导需要 n 1. 一线经理需要在以下方面接受培训： 基本的监督。 激励。 职业生涯规划。 绩效反馈。 n 2. 中级经理需要在以下方面接受培训： 设计和实施有效的群体和群际工作及信息系统。 规定和监视群体水平上的绩效指数。 诊断和解决工作群体之中和之间的问题。 设计和实施支持合作行为的