(服装经理人必看)订货前的营销数据分析

订货前的营销数据分析 各服装品牌的代理商及加盟商，每年都要经历至少 4 次以上的商品订 货会，但每次订货几乎都面临诸多的问题，如总量控制如何来计算和 解决，各类别的比例分配改如何进行合理的调整，尤其让代理商和加 盟商们头疼的问题就是价格带和尺码的分配，似乎每年的订货会最花 时间的就是在价格带和尺码分配上，面对以上问题似乎代理商们都在 做自己的准备和调整，但每次似乎都不理想，这是因为订货会之前所 做的数字分析方法及思路上出现了误导和偏差，现在让我们来共同分 析如何做好订货会前的数字分析及统计工作。 通常，服装公司每年会给代理商或经销商确定新一年度的任务量，也 就是必须要订够任务额度，可是这样一个任务量，代理商却承受着巨 大的经营压力和库存风险，尤其男装经销商这样的问题和隐患已经逐 渐的显现出来。在我服务过的男装代理商的数据分析情况来看，年度 营销的库存率几乎已经达到了 35%以上，并且多数的代理商的库存竟 然在 50%左右，面对这样的经营状况，代理商们却还要每个新年度接 受 10%-20%的新年度目标增长率，这样的恶心循环，无论是对品牌 公司还是代理商都存在着巨大的风险隐患，如今品牌公司与代理商之 间的沟通越来不顺畅，品牌公司无法体会或去理解代理商的经营压力， 代理商也无法理解品牌公司短期或长期的品牌规划及战略。 上面这一段讲的就是订货会中总量控制的问题，有代理商说，我也想 控制总量，但公司已经给我规定了指标，也就是我必须要订够这些量， 根本没有办法控制。OK，面对这样的问题，我们要做什么呢？ 第一、 首先我们要将我们店铺的实际销售状况进行细致的分类分析； 依据店铺的实际销售状况进行细致的商品类别分析，我们要关注的是， 去年的营销状况是处于盈利状态、持平状态还是亏损状态，如果是盈 利状态，那我们就要将去年的营销数据是否有增长空间，如果有会表 现在哪些方面？各方面的增长空间是多少？以此数据标准作为新年度 总量控制的第一预测指标，但还不完美，还需要二次的指标预测调整。 如果我们认为去年的营销状况处于持平状态，那么我们要看去年的库 存比例达到了多少？这些库存商品总有效库存是多少？并进行分类， 重新进行总量控制的调整。 如果我们去年的营销状况处于亏损状态，那么我们就要进行店铺营销 平衡的计算了，但同样也要考虑库存率，折扣率，商品管理的机会损 失等诸多因素 第二、 然后将我们店铺的盈亏平衡点真实的情况进行分析 通常我们在做店铺盈亏平衡点计算的时候，有两个关键的指标我们通 常都是模糊的，一个是平均折扣率，还有一个就是库存率，通常我们 的老板们总是认为自己的平均销售折扣控制的很好，但经过去年的营 销数据计算之后，发现公司给提供的口头平均销售率往往比实际的平 均销售折扣要高出很多，甚至很多老板一味的追求高的销售额，但忽 略了折扣的控制，导致很多商品的销售是不赚钱的，甚至是亏损销售， 但一味的督促终端店铺提升销售额，在某种角度来说只是清理商品的 策略，并不是赚钱的策略；至于库存率，通常老板们几乎不承认自己 有巨大的库存量，往往这种羞涩，就带给我们的确是越来越大的资金 占用以及库存成本的损失，所以在做店铺盈亏平衡计算的时候，有正 确并且客观的提供库存率，是我们对第二年度做店铺商品需求预测非 常重要的工作之一，同样也是减少库存压力重要的一项工作。 第三、 接下来很重要的一点就是进行商品管理的机会损失分析 一个很简单的例子，去年我们总销售额为 1000 万，今年我们在做总 量采购计划的时候，并不是按照 1000 万这个指标来进行商品采购的， 即使我们见年的总量在去年的总量基础上所谓合理增加了 20%的比例， 也就是 1200 万，但这增加的 200 万，从何处完成呢？这时候我们就 要计算去年我们在商品销售过程中由于，商品管理不当而缺失的销售 有多少，如由于进行商品采购时对商品未来畅销度的把握不到，而少 采购的商品数量，在商品销售过程中由于商品销售维护不到位，在商 品正常的销售周期内而损失的销售，由于补货和店铺间货品调配不到 位所损失的销售等等，这都属于商品管理机会损失，请不要小看这些 机会损失，我们用科学的方法和公式就能够有效的计算出，去年一年 这几部分的损失究竟有多大，他在我们全年销售中占多大的比例，然 后我们将这些缺失的销售损失按照类别还原到去年的销售分析中，会 出来一个新的总量，这个总量将是我们今年订货总量控制的一个关键 性的指标。 经销商如何做好订货会前的服装营销数据分析 总量控制_商品类别统计及分析 在上面一篇文章讲了如何从大方向上有效控制和确定订货的总量，但 几乎所有的代理商都希望桑老师能够通过实际的案例来进行讲解，来 辅导代理商订货，现在我们以案例的方式进行分析，让大家有更清晰 的概念和方法进行总量的计算。 订货会前基础服装销售数据汇总分析： 1、 对服装各类别商品年度进、销、存基础数据。 如今大部分的经销商都有使用商品进销存软件，尤其用百盛软件的比 较多，但多数的代理公司在使用过程中，几乎只用到了其中的进销存 部分，但如何根据软件提供的分析板块进行有效的数据分析，大家并 不是很清晰，更多的代理公司只是将这个优秀的软件作为商品进销存 管理和统计的一个工具，如果软件起到的仅仅是这个作用，那么我们 就没有必要花费如此大的成本去安装这样的软件，所以我们要充分利 用我们所安装的各种资源，对我们的日常销售进行有效的分析和帮助。 商品管理软件使用中，最重要的部分就是商品进销存数据的收集和整 理，我们起码要做到的是能够按照年份、季节、类别进行分类统计， 为什么这么说呢？因为在我见过的很多代理商在处理数据整理的时候， 是无法按照年份、季节和类别进行分类的，这样一来我们从最出的商 品编码环节就出现了差错，这将为日后的数据分析起到非常重要的作 用，因此我们所经营的品牌如果有类似现象，我们需要给品牌公司商 品部提出建议，进行编码的改革和整理，另外，我还想说的是，终端 操作人员都希望商品编码全部都是数字，因为这样比较容易操作，而 英文字母+ 数字+ 英文字母的编码方式，并不好操作。 例如：28410101-2-170 28（2008 年）4（冬季）1 （羽绒服类）01（第一波）01（01 号面 料）2（白色）170（码数） 如果我们有了科学方便的商品编码方式，并且具备了商品基础查询及 汇总系统，那么我们终端的操作以及数据统计将会非常的简捷方便。 接下来我们将要进行案例分析的这家企业，就无法通过系统对 2008 年秋冬的商品按照类别进行分类统计，所有数据都是通过手工统计出 来的。 订货会前基础数据的统计内容 1、 货号 2、 类别 3、 单价 4、 尺码 5、 订货数量 6、 销售数量 7、 库存数量 8、 动销比 9、 销售金额 10、 销售折扣 以上信息按照类别进行汇总 如：2013 年秋冬商品类别进销存明细汇总（夹克类、休闲裤类、西 裤类、毛衫类等） 有了以上信息，我们就可以对商品类别销售进行分类分析（注：如有 团购等非正常销售需单独进行列举），因为我们将要分析的是去年订 货和实际销售之间出现的异常状况。 如以上夹克类别的数据分析： 按照服装销售动销比进行排序： 夹克类商品的总体动销比为 50%，很明显夹克的销售状况并不是很好， 我们暂时抛开日常销售因素不谈，这个动销比就告诉我们，夹克类的 商品订货量过大，其中有 3 款商品，由于订货量过少，导致商品没有 完成最大的贡献度，也就是因为缺货导致的商品销售损失；而又有至 少 6 款商品动销比在 30%以下，这时候我们就要看这几款商品产生滞 销的原因是什么？如果按照这个品牌的实际情况，大家所分析出来的 结果是，由于相似款和雷同款过多，而造成的商品滞销，这属于非常 的产品滞销，还有部分款式是因为款式本身的原因造成的大量滞销， 这两组数据告诉我们，如果再次订货的时候，我们要尽量避免雷同款 式的征订，因为如果店铺中有雷同款式出现，必将有一个款式遭遇滞 销；但这样一张表格还不能告诉我们如何确定单款的订货量及需求量， 以及夹克类的商品如何修正订货比例，如果修正比例应当调整为多少？ 按照销售数量进行排序： 对上季度销售的商品按照销售数量进行排序，并按照比例对商品基础 性质进行分类，确定主力款、平销款及积压款的商品群分类标准，确 定不同销售趋势商品的商品需求量，这样我们对商品基础需求量就有 了相对明确的参照，但以上数据是销售数据，所以在此基础上我们还 要将合理的库存以及商品管理的机会损失算进去，重新还原后的数据 才是一个相对准确与真实的参照数据，这样我们就可以避免订货时产 生的主力款不够卖，平销款以及积压款订太多的现象，尤其以男装为 例，男装订货与女装订货不同，女装可以按照需求的数字订货，但男 装有个起订量，这个起订量又是以大包装为标准，比如夹克 30 件为 一箱，所以夹克要么就订 30 件，要么就订 60 件，要么就是 90 件， 因此我们在给商品做趋势划分的时候，要非常的敏感及精确，否则一 不小心就会产生大量库存。 有朋友问，如何才能对商品进行畅销趋势的判断与需求量的界定呢？ 这个问题，我也有研究，但这是一个比较大的课题内容，因此我们在 以后会有关于款类排查的专题文章和讲座。这里我们先不去扩大 讲这个话题。 谈到我们如何做好各类别商品的综合数据分析，我们可以在分类数据 统计中看到上年度我们的产品优势及其不足，主要反映在订货量不足 以及订货量过大，也就是我们对款类的判断并没有针对个体产品的综 合销售特征进行合理的款类分析，并根据款类分析结果确定不同销售 趋势预测状态下的基础及参照订货量，但我们可以通过 2 类排名以及 动销比看出合理的单款订货量以及款类的饱满度。 今天我们就来讲，如果通过各类别商品的综合数据分析，检查并调 整确定商品的订货比例。 通过各款类的实际销售比例调整可以看出与实际订货比例之间的巨 大差距，这样我们可以对商品的新年度订货比例进行一次调整，但我 们还应当考虑商品管理的机会损失、合理库存控制这两部分，但通常 我们的代理商考虑新一年度的订货量，是在去年实际销售比例的基础 上增加合理的年度商品增长比例以及合理的库存量，但这样对库存的 控制是没有任何好处的，只能导致库存量越来越大，以及畅销商品永 远缺货导致商品管理的机会损失。 例如：上年度夹克类商品实际订货 100 万，实际销售 80 万，导致 20 万的库存，但这样一个商品信息我们该如何进行分析以及参考呢？ 上年度销售订货量 100 万，其中有 30%的商品是因为订货量的不 足，导致动销比在 80%以上，这样我们就已经产生了合理的商品管理 机会损失，但究竟损失多少？这个量的补充该如何来确定呢？这样我 们就要通过商品管理机会损失按照店铺逐一进行分析，不过这个是一 个比较复杂和系统的分析工程，我们会在以后的文章中详细的进行讲 解。 我们对各店铺的商品管理机会损失进行统计之后，夹克类的商品合 理缺失量就有了一个相对合理并且准确的数值，此时我们应当将该部 分的数值添加到上年度的实际销售数值中，但此时仅仅是畅销商品因 为缺货所产生的机会损失， 但我们店铺中所有的商品，是由导购来进行销售的，在商品生命周 期内对商品有计划性有针对性的进行销售，是我们所有店铺应当非常 重视的事情，这就是商品管理的目标跟进以及数据营销过程，但目前 我们的企业，并不是用合理有效的数据分析和目标管理进行工作的， 我们只晓得给店长一个任务量你必须完成，店长同样给导购一个金额， 你必须完成，但导购以及店长完全没有方法进行商品管理的合理跟进， 大家为了提高营业额来填充自己的业绩，最大的希望就是要求公司打 折或者要新款，这样不论从公司利润率的角度还是从库存控制的角度， 都是没有任何好处的，因此我们就要根据商品的营业期计划、商品销 售预测计划、商品折扣率计划以及实际的数据分析进行有效的商品管 理，由于这一块也是很大很系统的工程，我们也在以后的文章中进行 介绍。 上一段的介绍主要是商品过程管理的机会损失，也就是说我们不仅 仅是在订货过程中产生了，由于订货量不足导致的机会损失，那么这 一部分讲的就是由于管理的缺失损失的所有货品的机会损失，这两部 分的机会损失，就目前对企业做的数字分析来看，一般都在