中信银行重庆分行行长胡罡

中信银行重庆分行行长胡罡：银行经营之道 2011 年 09 月 04 日 17:02:51 来源： 新华网 主持人：各位网民下午好，欢迎您进入新华网。今天我们请来了中信银行重庆分行党 委书记、行长胡罡先生作客新华网与网友进行交流。 主持人：中信银行重庆分行成立于 1999 年初，至今已有 8 个年头。据我们了解，您 2005 年 8 月成为中信银行重庆分行党委书记、行长，并在这两年带领中信重庆分行取得了 可喜的成绩，首先我们对您表示衷心的祝贺。 胡罡：谢谢。 主持人：我想请问胡行长，在如今重庆银行业全面开放、改革陡然升级的最关键时刻， 今天您是否能与业内同行分享一下中信银行重庆分行这两年来的成绩与您个人的感想？ 胡罡：谢谢。中信银行重庆分行是 1999 年开业的，到现在为止八年了，这八年来总的 来说发展势头非常好。就现在的情况来看，我们的总体规模已经进入重庆市股份制商业银 行前列，尤其在利润和资产质量方面，已在重庆股份制商业银行名列前茅。从中信银行系 统内的排名看，虽然重庆处于西部地区，规模在中信系统内不算大，但是我们的市场占有 率和资产质量以及内部机制建设和管理等方面，在中信系统内都是较好的。去年重庆分行 在中信银行系统内被评为优秀分行。 主持人：胡行长，我注意到这几年在国内的银行改革当中也出现了很多很多时髦的概 念，比如改制上市，引进外资，风险控制，金融创新等等，但是很少有提到内部机制建设 的，我们也了解到您对内部机制建设这块有很多独特的想法，现在可不可以请你具体谈一 下？ 胡罡：这个问题很好。中国有句古话叫做“内圣外王” ，就是指你只有内部工作做好了， 你才可以到外面打天下。近两年中信银行重庆分行一直致力于做好内部的建设，内部的管 理，提升内部的核心竞争力，只有这样才最终能够取得市场竞争的胜利。 主持人：能不能具体一点，比如内部建设这一块，我们具体在哪些地方有些提升, 哪 些地方有些变化？ 胡罡：具体来说是两个建设，一个是人才建设，一个是制度建设。因为无论管理也好、 营销也好，都必须要做好两件事：一是做好人的工作；第二个是把事做好。做好人和事这 两个层面，我们用了三种方法，一个是文化培育，一个是制度建设，一个是流程建设。 在文化方面，我们是着力构建两种文化，一种是人本文化，一种是风险管理文化。人 本文化的内涵，就是我们在管理的过程当中要以人为本，关注人的感受。一个企业，既要 处理好企业发展、盈利的迫切需要，同时也要处理好人的真实感受。很多企业都在强调以 人为本，但这句话说起来很容易，做起来非常难。大多数企业在发展的过程中只注重最後 的结果，却忽略实现目标的过程中，更需要人处于一种非常良好的状态，才能达到好的结 果。所以我们更关注人在创造业绩过程中的真实感受。 人既是社会的人，又是自然的人。作为一个社会的人，需要的是得到社会的承认，得 到团队的认可，这是他的一种需求；而作为自然的人，渴望的是一种关怀，一种爱，渴望 安全感。 基于这种理念，对于社会的人，中信银行重庆分行内部建立了公平公正，执行严谨的 考核机制。在这种机制下，优秀的人才通过其能力和业绩能够脱颖而出；而部分暂时落后 的同志可以受到鞭策，从而不断改进自己的工作。当然自己不努力，业绩又不强这些同志 我们还是会逐步将其淘汰。 而对于需要安全，需要爱，需要关怀的自然的人，我们就在文化构建和氛围设计过程 中，首先强调合规守法。因为只有合规守法的经营环境，大家才是安全的。如果一个企业 的发展是靠违规的方式去取得一时的收获，那是不安全的。其次，针对大家对于关心和爱 的需求，我们对于那些确实很努力勤奋，业绩却做不上去的同志给予个别辅导和培训；家 庭有困难的同志我们去关心他。例如我们推出了一种家访制度，分行的领导到部分员工家 里去家访，使大家感受到温暖。 主持人：这就是您说的人本文化。 胡罡：对。人本文化是第一个层面。第二个层面是制度。在制度设计上，我们也是分 为对人和对事两个方面。对人的方面，我们设计考核机制的理念是以业绩论英雄兼顾人文 关怀。比如在以业绩论英雄方面，我们对支行行长的考核，把支行分为六个等级，最好的 特级行的行长和最差的五级行的行长一年的收入相差四倍。对客户经理也进行了考核评价。 优秀的客户经理会脱颖而出，其收入甚至可以超过分行行长的收入。最差的客户经理只能 拿到我们内部的基本保障的需求，收入相差 8-10 倍。对于管理层和柜员我们也有考核，柜 员等级的排名每年都会调整，做得好的上升空间比较大。管理层也是这样，除了进行常规 的干部考核之外，我们进行绩效考核管理，并引入了末位淘汰制。这样使人的积极性得到 比较大的调动，使落后的同志得到一些鞭策和推动。 人文关怀深厚是我们与其他股份制银行最不同的地方。我们把前面说到的人本文化也 设计到了制度中。比如我们制订了针对全体员工的培训制度和培训计划，让员工通过培训 能够不断提高，以适应我们的考核和激励约束要求。我们还建立了领导对员工的家访制度， 而且每个季度都要为过生日的员工举办员工 PARTY。这样，让大家感觉到企业在关心你， 在帮助你成长。 主持人：您刚才说到的还有一个层面是流程，请谈一谈？ 胡罡：业务发展和风险控制的结合就叫做业务管理，而流程主要是针对业务管理的过 程。我们的理念是以客户为中心，关注客户的感受。因此，最好的流程就是让客户感到满 意的流程。我们首先考虑让客户感觉到最快最好，同时也要考虑在满足客户需求的过程中 防范和控制风险。 比如我们在对一个客户进行营销的时候，他可能需要我们提供信贷支持。怎样加快流 程、防范风险？这就是我们要考虑的一个问题。 我们把客户分成三个层面：对于非常好的客户，不是等客户提出贷款需求的时候我们 再给他做评价，而是在企业可能有需求的时候，提前收集材料，进行内部评级。当客户提 出贷款需求时，我们就通过“绿色通道” ，在很快的时间内就把贷款审批下来。对于介于安 全和风险之间的这些客户，我们尽早为其设计一种较好的金融产品去防范风险。对于不符 合我们授信支持条件的客户，当他提出授信需求的时候，我们会尽快告诉他其授信需求很 难在我们这里得到通过，建议他采取别的一些方式得到授信，例如推荐中信信托的产品给 他。 主持人：这个可以用中国的一句俗话说叫做“买卖不成仁义在”来解释，虽然我们做 不成生意，但是我们是朋友了，我可以给你提供最适合你的方式去解决你的问题。您刚才 说到在人才、制度、流程方面的一些改革，我想问一下胡行长，在这些改革之后，跟以前 的业务相比较，是不是有一些变化和一些发展，能不能给一些数据？ 胡罡：行。在过去，中信银行重庆分行的人才流动是优秀人才往别的银行流动，是流 出为主，流入为辅。但从这两年看，重庆的同业给我们输送了 100 多名优秀人才。这就可 以体现出我们在文化和制度方面是比较有竞争力的。从业务来看，我们的综合实力在重庆 市的股份制商业银行排在前面，特别是资产质量、利润等关键性指标一直名列前茅。 主持人：据我所了解，中信银行重庆分行在 2006 年以前是中信系统内的一般等级的一 个行，但是现在已经是跃升到了一个优秀的分行，您是一个经济学博士，又是重庆股份制 商业银行里面最年轻的行长之一，这个跟您自己的经历是不是有很密切的一些联系，您怎 样去管理好这样一个大家庭？ 胡罡：应该说中信银行重庆分行在这两年，不管是市场上的表现还是内部的制度的建 设都取得了一些进步。但是重庆的银行同业中，还有很多优秀的的银行经验和做法值得我 们学习，尽管 2006 年我们取得了优秀行的这样一个成绩，但是我们必须清醒地看到我们的 基础仍不扎实，不管是管理基础还是客户基础。 我想，中信银行重庆分行的进步，首先应该放在整个中信集团、整个中信银行的大背 景下看。我介绍一下中信集团。中信集团是中国金融门类最齐全的一个集团，包括中信银 行，中信证券，中信信托，中信保险，中信期货，还有中信基金等等。它是作为中国改革 开发的窗口，在邓小平同志的支持下，原国家副主席荣毅仁先生创办的，是国务院直属的 一个全国性的大型的企业集团。 “中信”是中国金融业非常响亮的品牌。中信银行依托中信 集团雄厚的实力和混业优势，是其他任何银行都无法比拟的。自 2005 年以来，中信银行进 行了较大规模的、深入的改革，取得了巨大的进步。今年的 4 月 27 号，经过股份制改造后 的中信银行在上海 A 股市场和香港 H 股市场同步上市，这不但给中信银行带来了非常好的 社会品牌和形象，更大大增强了中信银行的实力，我们的资本充足率达到百分之十几，在 中国的商业银行里面是资本充足率最高的银行之一。应该说重庆分行的进步首先归功于中 信集团、中信银行这个大团体的进步。另外，我们的进步也取决于员工的进步，员工的进 步也主要依靠于好的制度，在优秀的制度下员工也可以发挥最大的激情，使我们的业绩得 到增长。 刚才你问到了我们的进步是否与个人经历有关。从我个人来说，我原来在湖南省检察 机关和省委机关工作过，后来一直从事银行工作，并攻读了经济学博士。机关干部的经历 使我明白了一个道理，就是要严格管理、要规范经营、遵纪守法。这是一个非常重要的理 念。尽管也有人批评机关管理比较古板，但是其严格，规范，强调制度约束的习惯是值得 珍惜的。 经济学的学习告诉我要整合资源。对于一个银行来说，有内部资源和外部资源，我们 的外部资源有中信集团大的环境，以及中国经济高速发展，重庆市场不断提升的背景等等。 而内部资源包括人力资源、财务资源、信贷资源等等。刚才我讲了“内圣外王” ，首先要整 合内部资源，才能获取和利用外部的资源。而内部资源首先是人力资源，其次是业务资源。 整合内部的资源，主要是靠人去整合，所以我们第一步要整合人的资源，主要是给他创造 一个好的文化环境和制度环境。 主持人：银行业过去的竞争主要是传统存贷汇业务的竞争，但现在金融市场正在快速 发展，客户需求也在不断变化，这使得公司银行产品竞争逐步同质化，您怎么看待这种现 象？中信银行重庆分行是怎样对自己的产品进行设计和定位的？ 胡罡：目前银行业一个普遍存在的问题就是同质化的竞争。现在经常提到“蓝海”和 “红海”的概念，如果你要走向“蓝海” ，你必须得走差异化道路，但是走差异化也有环境 的限制。 例如一个企业，除了要承担企业自身的责任外，同时也要承担社会的责任。自身的责 任就是要盈利，社会责任首先是不能违规，要合规守法。而现在银行业外部的监管约束和 制度环境，使银行大多走向了同质化。比如，现在中国银行最大的利润来源是存贷利差， 这是很大的一块蛋糕，我们承担企业责任就要首先把这块蛋糕抓住。同时我们必须承担社 会责任，行为必须符合监管机关和法规制度的要求。由于各种制度让我们不能逾越，促使 我们尽量地追求存贷利差。 当然要改变这种现状，就需要每一个银行除了存贷利差之外，还要追求中间业务的收 入。现在所有的商业银行包括中信银行重庆分行也在致力于走差异化的道路，监管方式也 在不断的宽松，给了我们一些空间。我们也可以看到，银行个人服务差异化的状态已经出 现，例如我们去年被评为重庆市最佳理财银行，今年在金融博览会上被重庆市民评为最佳 理财产品设计奖，应该说我们在个人服务差异化方面已经有了一些突破。 主持人：您刚才提到商业银行已经有一些产品的更新，兵法上说“知己知彼，百战不 殆” ，对于涌入重庆的外资银行与本土银行相比，强项在哪里？“短板”是什么，这是许多 媒体都在追问的问题？ 胡罡：整体来讲，外资银行是非常有竞争力的，例如花旗，他是公认的世界上有名的 银行。但花旗银行在中国的盈利能力和服务水平，不一定能够达到在美国本土的服务水平。 另外一方面，不同的外资银行有不同的特色，其竞争力也是不一样的，有些银行有综合竞 争力，有些银行可能只有某一项的竞争力。 对外资银行做一个整体的描述，我认为在未来五年后，还是极具竞争力的。但在未来 五年里，中资银行有相对的优势。打个比方，外资银行是属于装备好的一个军队，内资银 行是一个装备不如它的军队。外资银行的“装备”首先体现在它的产品，它的理财产品可 以用世界的市场来做设计，所以它的产品的广度和深度，比中资银行要强。第二，外资银 行的内部管理简洁，流程设计也非常科学，比中资银行要强。第三个优点是信息技术，外 资银行的研发能力和系统平台比中资银行要好，兼容性比较强。这是外资银行的三个比较 大的优势。而中资银行所处的优势归结起来就是三句话叫天时、地利、人和。 中国经济高速发展是中资银行的“天时” ，未来发展的速度和潜力是指日可待的。赢得 竞争胜利的关键，归根结底是客户对银行的信任，对银行的支持。中资银行都是在中国的 土壤下竞争了二十年、三十年，在这个过程当中最了解客户的需求，而客户也最了解中资 银行，相信熟悉的银行。这就是“地利” 。 “人和”这个问题上，中资银行管理的理念和思 路更能够得到内部人员的认可，外资银行有一个本土化的过程，银行内部的中国雇员对管 理理念的认识和理解也需要一个过程。 主持人：针对外资银行这样的涌入，中信银行重庆分行有没有具体的应对措施？ 胡罡：还是“内圣外王”这句话。我们要加强核心竞争力的建设，加强内部管理和环 境建设，制度建设，流程建设。同时我们也针对外资银行的一些优势，采取相应的措施。 比如外资银行在吸引人才方面有培训的优势，外资银行在招聘人才的时候，总是设计 一个比较好的职业培训。可以给员工在国外的某某地方进行一段时间的培训，这是有吸引 力的。 针对这一点，我们现在也土洋结合，设计了很多培训方法。土的方法是对进行挂职培 训，派干部到党政机关或者国有企业去挂职锻炼培训，让他了解中国的机关和企业的运行 模式。因为中信以前是一家国有独资银行，现在上市之后财政部给我们的定位是国有控股 的股份制商业银行，我们得到了政府很有力的支持，所以我们很多干部可以派到政府或是 大型企业去担任职务。例如我们今年就已经选派了一个部门的二级部经理，到西藏担任一 个县的副县长。我们还选派了一些比较好的干部，利用中信集团混业经营的优势，到中信 集团下的一些大型企业，比如中信证券、中信信托去培训，打造复合型的人才。 另外，我们将优秀的干部集中起来，送到南洋理工大学、哈佛大学商学院去培训。为 什么我们有这种资源？因为我们上市之后，引入了非常好的战略合作伙伴，西班牙银行， 这个银行在欧元区是前七名的一个银行，他也可以把他国际的培训资源跟中信银行分享。 哈佛大学商学院只跟全世界所有的行业的前三十名的企业合作，而 BBVA 银行（西班牙银 行）是前 30 名的，所以哈佛大学愿意跟他进行合作，他又是我们的战略合作伙伴，可以充 分利用他的资源来培训我们的优秀干部。 主持人：您刚才提到今年 4 月中信银行在香港和上海上市，您觉得中信在上市之后， 在客户服务这一块有没有什么变化，具体说给客户会带来哪些更多的利益，这个是不是也 更有利与中信的发展，或者再大一点，国有银行的发展？ 胡罡：这次中信银行在香港和上海上市，最大的直接的利益包括两点，一个是资本充 足率的提升，第二个是带来了一个实力雄厚的国际合作伙伴。另外，还有软实力的增强， 就是中信银行品牌形象的大幅度提升。 从现在来看，中信银行上市之后所带来的好处正在逐步的体现出来，我们的资本非常 充足的情况下，可以开始在全国各地开设更多的机构。比如我们重庆分行，原来只有 11 家 支行，而今年又可以筹备 4 家支行。 主持人：在客户服务这一块有没有一些变化，或者给客户直接的效益有没有更高的一 些利益和服务？ 胡罡：应该说这几年来中信对客户的服务的效率正在逐渐的提高，上市之后，中信银 行更加要专注对客户的服务。但这是一个日趋完善的过程。比如优质服务。中信银行的后 台系统和信息技术系统正在整合和提升的过程之中，很多中资银行包括我们在内，原来的 系统开发是以产品为中心的，这样的后台系统要么就是对某一项产品支持得比较好，对另 外一项产品的支持不是特别好，而且后台系统不一定算得出每一项产品在给客户提供服务 的时候，要消耗多少成本，能够创造多少利润。这样的后台系统就使我们的服务效率不高。 而现在，我们正致力于跟 BBVA 银行联合，把外资银行好的经验引进来，通过后台系统可 以很快算出某一个产品受欢迎的程度，以及成本和利润 之间的关系，那么我们就知道哪些 产品是可以优化的，哪些产品是可以主推的，哪些产品是可以淘汰的，或者哪些产品是可 以更新的，效率日益提高。 主持人：就是说以后客户的一些要求在他想到之前，可能我们就已经做好了这方面的 一些准备，或者说更多的一些改良。 胡罡：对。这是一个层面，客户没有想到的好多需求，我们能够通过客户的交易习惯 分析就能够设计他们还没有想到的需求，带来惊喜。第二个层面就是对现有的需求，过去 从需求的产生到提供产品的设计过程需要很长的时间，现在我们能够更快的提供满足客户 需求的产品。第三个层面，原来有些银行有的产品，我们可能还没有，现在我们就能够很 快把这一块补上。所以通过后台的支撑，有三个层面的提升，能够满足客户的需求。 主持人：刚才您提到的现在中信也给了一些指标，能够再扩展一些分支行，据了解中 信机构在重庆地区开展了一种综合的经营试点，请问胡行长这个是不是分行在 2007 年的工 作重点？ 胡罡：与充足的资本金相比，我们的网点是比较少的。中信重庆分行现在有 11 家支行， 其中万州一家，涪陵一家，在主城区只有九家。目前我们正着手增加网点，今年我们准备 筹建四家支行，你也看到了我们现在正在很多报纸打招聘广告，招聘支行行长，招聘客户 经理，招聘优秀的柜员，为支行建设作好人才储备。 我们人力资源还不够，去年我们创造了 2 个多亿的利润，但员工只有 370 名。今年我 们又招聘了一些优秀人才，包括十几个北大、清华等名校的硕士。从现在的人才结构看， 我们有 30 几个硕士，其中 5、6 个海外归来的硕士，本科生占总人数的 60%几，其余的都 是大专以上。我们下一步的发展最重要的是要发挥我们的比较优势，中信银行和中信集团 与别的银行最大的区别就是我们是一个有混业经营背景的银行，中信集团是中国金融门类 最齐全的，它是中国混业经营的试点。现在中信集团已经在天津的滨海新区推出了混业经 营模式，天津是中国金融创新试验区，天津市政府找了中信集团全面合作，这个合作现在 已经在天津分行开始试点。也就是说在中信银行的网点里面不但可以买到中信银行的金融 产品，还可以买到中信证券的金融产品，还有中信保险的金融产品。虽然别的银行也可能 有这些服务，但别的银行都是代销，而我们是直销，我们是金融超市。网点既是中信银行 的支行网点，也是中信信托，中信基金的网点，客户在那里可以办理所有的开户和借款手 续。天津有这样一个试点之后，我们就有把它引进到重庆来的想法，因为国务院批准重庆 建设城乡统筹发展试验区，它的内涵和外延应该比金融试验区的内涵和外延还广阔，还丰 富，如果我们把这样一个金融 超市也引进重庆，市场非常可观，而且也能丰富和提升重庆 城乡统筹发展试验区的内容。 现在我们正在与市政府有关部门和金融监管部门洽谈，大家很感兴趣，我们正在积极 努力的推进。如果有机会我们会邀请政府和监管部门去天津的这些网点去看一看。 主持人：您刚才提到了分行在这几年的发展，提到了人才。那么目前外资银行纷纷申 请在中国境内设法人银行，同时加速扩建网点，对金融人才的需求明显升温。分行在重庆 发展主要靠总部派人呢还是靠起用本地人才？ 胡罡：我们总行有一个非常好的理念就是本土化，同时要求分行行长进行全国交流。 本土化也就是说我们需要的人才基本上都是从重庆本土引进。现在我们需要的当地人才非 常广泛，我们最需要的是支行行长，最需要技能非常熟练的柜员。当然我们在需要这些人 才的同时，会给他们一个很广阔的空间和土壤，刚才说的文化建设和制度建设实际上就是 给大家设计了一个比较好的环境。我们还给大家设计了一个让大家脱颖而出的机制，对于 管理人才，除了考核之外，我们还增加了竞岗的方式。这两年，我们一共进行了七次内部 竞岗，16 名干部脱颖而出，通过竞岗使一些普通的主管一下子提了两级，提成正经理；有 些大学毕业刚两年，通过竞岗一下子就成为经理，副经理。一个竞岗的方式，调动了年轻 人的积极性。 主持人：胡行长，最近有新闻报道说是为了防止贷款挪作它用，给银行带来一些风险， 部分银行也开始紧缩房屋抵押贷款的业务，那么中信银行有什么样的打算？ 胡罡：国家在控制房贷不是说限制房贷，现在市场把房地产当做炒作对象形成了泡沫， 国家主要担心这种泡沫最终会传导到银行，造成银行的信贷问题。另外也担心银行推波助 澜使房地产涨价或者股票涨价。 从我们看来，政府和监管部门采取了一些预警和限制性措施，这是对的。中信银行采 取的策略是要坚决执行国家的这些政策、法律，我们不为虚假的泡沫推波助澜。但是另外 一个方面，我们也要理智的看到，现在房地产的风险是结构性的，是不同地域性的风险。 现在某些东部的城市，例如深圳、上海这些地方泡沫成份要高一些，而重庆，房价不是特 别高，泡沫的成份相对比较低。对于有些特别高价的房，比如卖到两、三万块钱一个平米 的别墅，我们认为它可能有一些泡沫，但是对于有些价格相对合理的，老百姓买得起的商 品房，我们认为泡沫还是比较少。我们是要谨慎而又积极的进行房地产贷款。 主持人：肯定是在大的政策原则范围之内，然后我们积极的为老百姓做点事情。 胡罡：我们第一是稳健，第二是积极。 主持人：央行最近提出了一些定向票据和提高存款准备金政策，这两个政策对于中信 重庆分行有没有什么影响？ 胡罡：这两个政策肯定对银行有一些影响，因为定向票据实际上是收缩了银行资金的 流动性，提高存款准备金也是使银行可用的钱减少。所以贷款的额度也会受到一些影响。 但是这是一种宏观调控的手段，我们要服从，而且还要配合好这种政策，因为只有中国经 济持续稳定的发展，才是银行最好的出路。所以我们非常配合，坚决支持。 同时我们也看到，短期的贷款的减少，不代表银行的盈利的减少，我们可以花更多的 精力去做新产品的研究，开发更多的金融创新收入。我们今年的中间业务的收入就比原来 提高了很多倍。 主持人：重庆分行前不久就发售了一种新理财产品，叫“打新股” ，对于