库存管理-订货点采购与库存控制培训教材(ppt 76页)

n 第一节 库存控制概述 n 第二节 订货点采购概述 n 第三节 单周期库存 /采购模型 n 第四节 多周期库存 /采购模型 n 第五节 采购库存管理策略 第八讲 订货点采购与库存控制 供应链运作中的采购与库存 供应商 生产车间 分销体系 客 户 零售商 运输决策运输决策 生产决策生产决策 库存决策库存决策 位置决策位置决策 运作参考模型运作参考模型 亚马逊（ AMAZON.com）的利润源 库存管理 贝佐斯（ Jeff Bezos） 1995年建立亚马逊公司 ，当时的构想是一家虚拟零售商（ “virtual” retailer ） 没有存货，没有仓库；只有一些电脑。 快速成长迫使亚马逊有了存货，而且在不断 改进存货管理。现在亚马逊在存货管理和自动化方 面是全球的引领者。 亚马逊仓库一年内的存货周转 超过 20次，高出行业水平 30，运营成本比其它 零售商低 25 。 第一节 库存控制概述 狭义定义 ：仓库里存放东西 广义定义 ：库存是为了满足未来需要而暂 时闲置的资源，闲置的资源就是库存，与 这种资源是否存放在仓库中没有关系，是 否处于运动状态也没有关系。 库存 每个管理上的失误最后都会变 成库存（露华浓公司前总裁迈 克尔 .C.伯杰拉克）。 库存是最昂贵的资产之一，许 多企业存货占了总投资的一半 。 Inventory is the stock of any item or resource used in an organization（ held to meet future demand） 物料流周期中的库存 Input Wait for Wait to Move Wait in queue Setup Run Output inspection be moved time for operator time time Cycle time 95% 5% Not productive productive 库存的功能和作用 缩短订货提前期 保持经营上的独立性 （ independence of operations）， 使生产工艺的各环节得以分离独立 满足需求的变动 （包括 unexpected demand ）； 使季节 性和周期性需求平滑 （ Smooth seasonal or cyclical demand）； 起 稳定作用 保留生产计划的弹性（ production schedule flexibility） 保证供应的安全性 （尤其是原材料）； 应对涨价 ； 防止 供应短缺和中断 , 利用经济采购批量 ： 利用数量折扣 ； 摊薄 订货费用 企业必须在存企业必须在存 货投资和顾客货投资和顾客 服务水平之间服务水平之间 寻求平衡寻求平衡 为了规模经济 应对不确定性 为了投机 为了 稳定平滑 高水位（库存）掩盖了石头（问题）高水位（库存）掩盖了石头（问题） 多多 品品 种种 化化 产产 品品 缺缺 陷陷 设备设备故障故障 交交 货货 延延 迟迟 能能 力力 差差 计计 划划 变变 更更 水位（库存）降低，石头（问题）露出水位（库存）降低，石头（问题）露出 高库存掩盖了经营中的问题 库存成本库存成本 进货 /订货成本 （ Procurement /Order costs） 即每 进 一次 货 所 发 生的成本，包括 订单处 理、 备货 、运 输 、收 货 点的搬运成本等。 这 是确定每次 订货 批量的重要因素。 Order Cost Function 库存 成本 库存成本库存成本 库存持有成本（ Holding/Carrying costs） ： 空间成本 （ space costs） :占用仓库内空间所支付的费用。 资金成本 （ capital costs） :库存占用资金的成本。占到总库 存成本的 80%。如何衡量库存的资金成本：资金成本的平均 值、企业投资的平均汇报率、最低资金汇报率。 （ 利息或机 会成本 Interest or Opportunity Costs） 库存服务成本 （ inventory service costs） 包括保险和税收。 库存风险成本 （ inventory risk costs）： 与产品变质、短小 、破损或报废、过时、贬值相关的费用。 库存 成本 持有成本 Inventory as a Function of Time 缺货成本 （ Out-of-stock costs）： 手头没有充足的存货满 足需求所造成的成本 （ Penalty Cost/ shortage cost ）。 失销成本 （ Lost sales costs） ： 包括友好地失去订单成本，以 及客户不满意等。 延期交货成本 （ Backorder costs） ： 回单 /缺货通知单 /滞发单 / 延发单 。 两种计算方法： 一是按次数计算亏损（一经发生必定存在的损失，不管后续需 求何时得到满足）； 二是按单位时间计算亏损。 库存成本库存成本 库存 成本 订购数量 相 关 成 本 库存持有成本 采购成本与缺货成本 总成本 库存成本：平衡（库存成本：平衡（ Balance） 库存的种类（按货品分） q 自然物料（ Raw materials: Resources required in the production or processing activity of the firm） q 零部件（ Components: Includes parts and subassemblies） q 半成品库存及在制品库存 （ Work-in-process (WIP)） : 指在生产作业过程中，等候加工或已加工过的 物料和产品 n WIP被作为衡量生产计划系统效率的指标 n 从生产运作管理来看， JIT 目标就是要把 WIP 减少到零 q 制成品 /最终产品 Finished good: also known as end items or the final products. 库存的种类库存的种类 （按特征分） 库存的种类库存的种类 （按特征分） 周期库存（周期库存（ Cycle Inventory） 平均周期库存量 Q = Q + 02 库存的种类库存的种类 （按特征分） 周期库存（周期库存（ Cycle Inventory）：）： 企业在正常的经营环境下 为满足日常的需要而建立的库存。控制库存的方法是按 一定的规则反复进行 安全库存（安全库存（ Safety Stock Inventory）：）： 为不确定需求（ 突发性订货、交货期延期等）而准备的缓冲库存 平均周期库存量 Q = Q + 02 库存的种类库存的种类 （按特征分） 周期库存（周期库存（ Cycle Inventory）：）： 企业在正常的经营环境 下为满足日常的需要而建立的库存。控制库存的方法 是按一定的规则反复进行 安全库存（安全库存（ Safety Stock Inventory）：）： 为不确定需求（ 突发性订货、交货期延期等）而准备的缓冲库存 预期库存（预期库存（ Anticipation Inventory） 平均周期库存量 Q = Q + 02 周期库存（周期库存（ Cycle Inventory）：）： 企业在正常的经营环 境下为满足日常的需要而建立的库存。控制库存的方 法是按一定的规则反复进行 安全库存（安全库存（ Safety Stock Inventory）：）： 为不确定需求 （突发性订货、交货期延期等）而准备的缓冲库存 预期库存（预期库存（ Anticipation Inventory）：）： 为为 未来确定性 需求，所预期的累计存货水准 运输库存（运输库存（ Pipeline Inventory） 平均周期库存量 Q = 库存的种类库存的种类 （按特征分） Q + 0 2 库存的分类 （按周期细分） 单周期库存与多周期库存 根据对物品需求是否重复可将物品分为单周期需求与多周 期需求。 单周期需求是指对物品在一段特定时间内的需求，过了这 段时间，该物品就没有原有的使用价值了。 报纸、新年贺卡、圣诞树等属于这种物品； 易腐食品 (如海鲜、活鱼、新鲜水果 )属于这种 物品； 机器设备的备件也属于这种物品 多周期需求则指在足够长的时间里对某种物品的重复的、 连续的需求，其库存需要不断地补充。 库存的分类 （按需求分） 独立需求库存与相关需求库存 （ Dependent versus Independent ） 来自用户的对企业产品和服务的需求称为独立需求。独立需 求 最明显的特征是需求的对象和数量不确定，只能通过预测方 法 粗略地估计。 企业内部物料转化各环节之间所发生的需求称为相关需求。 相 关需求也称为非独立需求 ,它可以按对最终产品的独立需求 精确 地计算出来 垂直相关 水平相关 稳定需求和变动需求库存 （ Constant versus variable） 确定性需求和随机性需求库存 （ Known versus random ） 库存管理 /控制要解决的问题 库存管理 /控制都必须回答如下 三个问题： 隔多长时间检查一次库存量？（ Review） 何时提出补充订货？ When should an order be placed, called a reorder point (ROP)? 每次订多少？ What should be the order quantity (Q)? 库存必须与采购生库存必须与采购生 产销售财务研发和产销售财务研发和 物流其他环节协同物流其他环节协同 完全零库存的条件完全零库存的条件 ：完全信息、无限：完全信息、无限 连续的生产能力、连续的生产能力、 无限连续的物流能无限连续的物流能 力力 在达到一定的客户在达到一定的客户 服务水平的条件下服务水平的条件下 使相关的成本达到使相关的成本达到 最低最低 库存管理 /控制的原则 库存 ABC分类 q ABC分类的基本思想 :20%-80% q 库存 ABC分类法的实施 列出所有产品及其全年使用量 (预测值 ) ，将年使用量乘以单价求得其价值，按价值的 高低标明各种物资的大小序号； 按序号大小将物资重新排序 ,并计算累积 年使用金额和累积百分比； 进行整理 ,即可得到 ABC分类汇总表。 1.价值；价值； .缺货后果；缺货后果； .供应不确定性；供应不确定性； .过期或变质的风险；过期或变质的风险； .使用频率需求程度使用频率需求程度 。 库存 ABC 分类 库存 ABC 分类 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Percentage of items Percentage of dollar value 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 库存 ABC 分类 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Percentage of items Percentage of dollar value 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 库存 ABC 分类 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Percentage of items Percentage of dollar value 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Class C Class A Class B 库存 ABC 分类 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Percentage of items Percentage of dollar value 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Class C Class A Class B 库存 ABC 分类 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Percentage of items Percentage of dollar value 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Class C Class A Class B 库存 ABC 分类 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Percentage of items Percentage of dollar value 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Class C Class A Class B 库存库存 ABC分类实例分类实例 一个汽车服务站库存分类及其补货政策一览表一个汽车服务站库存分类及其补货政策一览表 库库 存存 类别类别 具体具体 库库 存物品存物品 库库 存控制策略存控制策略 汽油汽油 每周每周 补货补货 一次一次 轮轮 胎蓄胎蓄 电电 池池 润润 滑油滑油 液液 压传动压传动 油油 每两周每两周 补货补货 一次一次 阀门阀门 杆杆 挡风挡风 屏用雨刷水箱盖屏用雨刷水箱盖 软软 管盖管盖 风风 扇皮扇皮 带带 汽油添加汽油添加 剂剂 打光蜡打光蜡 每月每月 补货补货 一次一次 库存库存 ABC分类管理应用分类管理应用 n A类物资： 应施以尽可能紧的控制，包括最完整、 精确的记录，最高的作业优先权，高层管理人员经常检查 ，小心精确地确定订货量和订货点，紧密的跟踪措施以使 库存时间最短。 n B类物资： 正常的控制，包括做记录和固定时间的 检查； 只有在紧急情况下，才赋予较高的优先权；可按 经济批量定货。 n C类物资： 简单的控制，如设立简单的记录或不设 立记录，可通过半年或一年一次的盘存来补充大量的库存 ，给予最低的优先作业次序等。 类别 A类 B类 C类 控制程度 严 格控制 一般控制 简单 控制 存 货检查频 度 频 繁 一般 较 少 安全 库 存量 低 较 高 高 q 库存周转率： 评价库存管理水平最常用的指标，一般 表示为，年销售成本与平均库存成本之比。它代表了 库存资金在一年内周转的次数；也有一些公司使用公 式 “ 年销售收入 /以售价计算的平均库存价值 ” 或 “ 年 销售数量 /平均库存数量 ” 来计算。 q 周期服务水平： 指一个补货周期内，能够满足客户需 求的百分比。也可理解为在所有补货周期中，可以满 足客户所有需求的周期所占的比率。 q 产品满足率： 指客户需求某种产品时，库存系统中有 现货，能够立即满足客户需求的百分率。 q 订单满足率： 客户发出订单需求时，库存系统包含订 单中所有产品，能够立即满足客户需求的百分率。 库存绩效指标 不同时期的采购库存管理模式 60年代以前的库存管理为经济批量和安全库存、订货点 等方法。 60年代中后期产生了 MRPII推式生产模式，库存控制考虑 了相关需求，但仅从单个企业考虑没有利用供应链资源 （库存在链上无限放大）； JIT运作模式下的库存是 “ 零库存 ” 运作理念。 a.零库存是一种生产运作方式、一种理念、一种哲理。 b.零库存是通过 “ 降低库存 -暴露问题 -解决问题 -再降低库存 -再暴露问题 -再解决问题 ” 的良 性循环。 c.JIT不是大跃进，是在整合控制下，一次减少一点， 不中断的改进。 第二节 订货点采购概述 订货点采购 是考虑了库存控制的采购方法。它既是一种 采购方法，也是一种库存控制的实施方法。因此，我们 制定这个具体的采购方法时，必须是根据库存控制的原 理来制定。为了实现库存控制，我们的采购应该做到有 节制、做到适时适量，使库存既能保证生产或销售的消 耗需要又要做到采购库存的库存量最小、整个进、出 、 存经营的总费用最省。 订货点的确定 在库存的运行中，我们把发出订货的时机作为 我们的订货点。我们既可以把库存下降到某一个 特定的水平，叫做订货点，也可以把某个确定的 时间作为订货点。前者用在定量订货法中，后者 用在定期订货法中。 库存管理策略和模型 v 连续性检查策略 q 再订货点法 当存货量降到一定水平（ ROP ReOrder Point） 时，以一定 的数量 Q订货； q 最小 -最大法 （ L,S） 则是当库 存量 qL时，发出订货 S-q 。 v 定期盘点法 q 盘点后的订货量是最大值与当 前库存量之差； q 定期盘点法的优点是可以同时 考虑多种产品联合订货带来的 优势。 u Economic Order Quantity (EOQ) u Special Inventory Models With Quantity Discounts Planned Shortages u Demand Uncertainty - Safety Stocks u Inventory Control Systems Continuous-Review (Q,r) Periodic-Review (order-up- to) u Single Period Inventory Model 连续性检查 /盘点系统（固定量系统 ） （ 1）工作原理：连续不断的监视库存余量的变化，当库存余量下降到某个预定数值 - -定货点 （ Reorder point , ROP)时 , 就向供应商发出固定批量的定货请求， 经过一段时间，我们称之为提前期 （ Lead time , LT) , 定货到达补充库存。 （ 2）特点：要发现现有库存量是否到达订货点 ROP ， 必须随时检查库存量，这样 就增加了管理工作量，但它使库存量得到严密的控制 ，因此，适用于重要物资的 库存控制。 定期盘点系统（固定间隔期系统） （ 1） 工作原理：每经过一个固定的时间间隔，发出一次定货，定货量 为将现有库存补充到一个最高水平 S （ 2） 优点：不需要随时检查库存，简化了管理，也节省了订货费用。 （ 3）缺点：不论库存水平降得多还是少，都要按期发出订货， 当 L 很 高时，订货量是很少的。 最大最小法 工作原理：实质仍然是一种固定间隔期系统，只不过它需要确定 一个定货点 S 。 当经过时间间隔 t 时，如果库存降到 s 及以下 ，则发出定货；否则，再经过时间 t 时再考虑是否发出定货。 单周期需求库存 /采购的关键在于确定订货批量。 由于预测误差的存在，根据预测确定的订货量和实际需 求量不可能一致。如果需求量大于订货量，就会失去潜在的 销售机会，导致机会成本（缺货损失）。另一方面，假如需 求量小于订货量，所有未销售出去的物品可能以低于成本的 价格出售，这种损失称为陈旧（超储）成本。 为了确定最佳订货量，需要考虑各种由订货引起的费 用。由于只发出一次订货和只发生一次订购费用，所以订货 费用为一种沉没成本，它与决策无关。库存费用也可视为一 种沉没成本，因为单周期物品的现实需求无法准确预计，而 且只通过一次订货满足，所以即使有库存，其费用变化也不 会很大。因此，只有机会成本和陈旧成本对最佳订货量的确 定起决定性的作用。 第三节 单周期库存 /采购模型 v 报童问题 ：设报童售出一份报可获利 k ， 如不能售出，则每份损失 l。 已知售 出报纸数 r的概率为 p(r)， 应如何确定 订报数？ 预测需求 /不确定性需求时的订购决策 我们可以将总成本定义为 ： 过剩成本 不能售出引 起的损失； 缺货成本 本来可以获 取的利润 。 期望损失最小法就是比较不同定货量下的期望损失，取 期望损失最小的定货量作为最佳定货量。 已知库存物品的单位成本为 C， 单位售价为 P 。 若在 预定的时间内卖不出去，则只能降价为 S 卖出，单位超 储损失为 l =C-S； 若需求超过存货，则单位缺货损失（机 会损失） k =P-C 。 设定货量为 Q 时的期望损失为 EL（ Q ）， 则取 EL（ Q） 最小时的 Q 作为最佳定货量。 EL（ Q）可 通过下式计算： EL（ Q） = k (r-Q) p(r) + l (Q-r) p(r) r Q rQ 式中： p(r)为需求量为 r 时的概率。 期望损失最小法 例：某批发商准备订购一批圣诞树供圣诞节期间销售。该批 发商对包括订购费在内的每棵树要支付 $2，树的售价为 $6 。未出售的树只能按 $1出售。节日期间圣诞树需求量的概率 分布如下表所示（批发商的订货量必须是 10的倍数）。试求 该批发商的最佳订货量。 解：设批发商采购圣诞树 Q棵 （ 1）当实际需求 r Q 时，将有一部分 圣诞树 卖不出去，每 棵 超储损失 为： l = C S = 2 1 = 1美元 （ 2）当实际需求 r Q 时，将有机会损失，每份欠储损失为： k= P C = 6 2 = 4美元 （ 3）下面分别计算订货量 Q = 10 ， 20 ， 30 ， 40 ， 50， 60 时的 EL（ Q） EL（ 10） = 4（ 20-10） 0.10 + 4（ 30-10） 0.20 + 4（ 40-10） 0.35 + 4（ 50-10） 0.15 + 4（ 60-10） 0.10 = 106 EL（ 20） = 4（ 30-20） 0.20 + 4（ 40-20） 0.35 + 4（ 50-20） 0.15 +4（ 60-20） 0.10 +1（ 20-10） 0.10 = 71 请计算 EL（ 30） 40 、 EL（ 40） 21、 EL（ 50） 18.5、 EL（ 60） 23.5 从而应订购 50棵。 边际分析法 公式： p(r) k k + lrQ 上式常 称为损益转折概率， k 称为边际收益 ， l称为边际损 失。当累计概率刚大于或等于损益转折概率时，此时的 Q 值就是最佳订货量。 上例解法二：超储成本 l = 2 1 = 1 ， 缺货成本 k = 6 2 = 4 p(r) = k / （ k + l ） = 4 / （ 4 + 1 ） = 0.8 rQ 取 累计概率刚大于或等于 0.8时的 Q值， Q* = 50 可由最优订货量 Q时： EL（ Q） EL（ Q 1 ） EL（ Q） EL（ Q 1 ） 推出 第四节 多周期库存 /采购模型 需求确定时的重复订货模型： 每隔多少时间订一次货？订多少？ 即时补货的经济订货批量（ Economic Order Quantity, EOQ） 目标： 总成本（采购成本 +库存持有成本）最小 TC=(D/Q)S+hPQ/2 TC： 总成本； D： 年需求量； Q： 订货批量； h： 库存持有成本占产品价值的比率； S： 采购成本； P： 每件产品的价值； Q/2是平均库存量。 对 Q求导数后，可以得到经济订货批量为 Q*= 订货频率为 D/Q*， 周期 T=Q*/D= 2DS hP 2S hPD 例如， 某种零件的年需求为 750个，生产启动成本为 50美元，库存持有成本为 25%，每个零件的价值为 35美元。 则经济订货批量为： Q*= 订货周期为 Q*/D=0.12344年，即 6.4周。 2DS IP =(275050/0.2535)(1/2)93 再订货点与安全库存 再订货点 （ Reorder Point, ROP） ：当库存余量下降到 某个预定数值时，就向供应商发出订货请求。该预定 数值称为再订货点。 安全库存 （ Safety Inventory） ：是一种额外持有的库 存，它作为一种缓冲器用来补偿在订货提前期内实际 需求超过期望需求量或实际提前期超过期望提前期所 产生的需求。 问题的提出： 前面我们讨论的几个模型主要是回答订 多少货的问题，但没有回答何时订货的问题。对于订 货，可以采用经验方法确定，也可以通过确定安全库 存或服务水平的办法来计算。 需求与提前期都是常数时的再订货点 在库存持有量能够满足等待订货期间（即提前期） 的需求时下订单。 若需求与提前期都是常数，再订货点为： ROP = d LT 其中： d 需求率； LT 提前期 Q*=93 ROP=? 需求与提前期变化时的再订货点 一旦需求或提前期发生变化，实际需求就有可能超过期望需求。因此，为了减少缺货风险，应持有额外库 存即安全库存。这时，再订货点为： ROP = 提前期内的期望需求 + 安全库存（ SI） 周期服务水平 服务水平（ CSL） 是衡量随机型库存系统 的一个重要指标，它反映的是补货周期内不 发生缺货的概率。 CSL=Prob（ 周期需求 ROP） 可用以下方法衡量： （ 1）整个周期内供货的数量 / 整个周期的需求量 （ 2）提前期内供货的数量 /提前期的需求量 （ 3）顾客订货得到完全满足的次数 / 订货发生的总次数 （ 4）不发生缺货的补充周期数 / 总补充周期数 （ 5）手头有货可供的时间 / 总服务时间 LT 如何处理不确定性需求 ? n 如何表示需求变化 ? 用标准方差 n 库存在不确定性需求下如何处理 ? 用批量定货量与平均需求匹配 用一个安全库存来保证变化下的服务水平 1 2 安全库存与需求分布的方差有关 安全库存与服务水平有关 DLT dLT 服务水平与安全库存的关系 在提前期内需求 近似服从正态分 布的情况下，如 果没有安全库存 ，缺货的概率可 达 50% 。增加安 全库存后，降低 了缺货风险，提 高了服务水平。 给定采购补货策略下的服务水平衡量 服务水平（ CSL） 衡量公式： CSL=Prob（ 周期需求 ROP） 在需求服从正态分布的条件下，上式变为： CSL=F（ ROP， DLT ， LT ） =（ , 0, 1） 转化为 标准正 态分布 求解 例：假定联想电脑某款芯片的周需求符合正态分布，均值 为 2500，标准差为 500。供应商的供货提前期为两周。目 前联想的库存控制策略是连续盘点，当库存芯片少于 6000 片时，订货 10000片。试分析该芯片库存的均值，安全库 存和库存周转时间；并衡量周期服务水平。 q d=2500; =500; LT=2周 ; q ROP=6000; Q=10000 q SI ROP DLT 6000 25002 1000 q 周期平均库存 Q/2 SI 10000/2 1000 6000 q 库存周转时间平均库存 /平均周转速度 6000/2500 2.4周 LT 500707 qCSL （ ） （ 1.414） 0.92 给定服务水平下的安全库存及订货点的确定 基本原理 ： 对方程 CSL=Prob（ 周期需求 ROP） 逆向 求解得 ROP，再根据 SI = ROP DLT求安全库存 。在需求服从正态分布的条件下，则为： ROP =F-1（ CSL， DLT ， LT ） =-1（ CSL , 0, 1） ROP = DLT -1（ CSL , 0, 1） LT SI =-1（ CSL , 0, 1） LT 转化为 标准正 态分布 求解 安全系数 z LT 30 1.73230 51.96 例：某大型服装零售商销售一款服装，每天平均需求 量为 200件，标准差为 30件，订货提前期为 3天。若该 零售希望达到 95%的周期服务水平，则应如何确定安 全库存和再订货点？ q查正态分布表得 z(0.95)=1.64 q因此安全库存 SI 1.6451.96 85件 q再订货点 ROP 2003+85 685件 订货批量可由一般经济订货批量模型确定。 q首先计算订货提前期内的标准差 降低安全库存的方法 n 缩短供应提前期 如果提前期缩短到原来的 k倍，安全库存则降低为原 来的 倍。 n 降低需求的不确定性，即标准差 安全库存与标准差保持同比例下降。 方法：采用更好的市场情报系统和更先进的需求预 测方法。 缩短供应提前期需要供应商付出努力，而减少的是采购 商的库存，因而需要设计相应的收益分享激励机制。 对供应链管理来说，要降低需求的不确定性，就必须使各环 节的预测与最终顾客需求的数据相一致，协同预测 (CPFR) 。 第五节 采购库存管理策略 供应商管理库存（供应商管理库存（ VMI） 联合库存管理联合库存管理 供应商管理库存 （ VMI） VMI(Vendor Managed Inventory)管理系统 VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略， 以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性 ，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库 存，并且经常性监督和修正该目标框架以形成一 种连续改进的环境 。 供应商管理库存 案例案例 美的零库存运动： VMI双向挤压供应链成本 VMI管理系统的原则 合作精神（合作性原则） 在实施该策略中，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用 户（零售商）都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合 作。 使双方成本最小（互惠原则） VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成 本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。 框架协议（目标一致性原则） 双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。如库存放在哪 里，什么时候支付，是否要管理费，要化费多少等问题都要回答 ，并且体现在框架协议中。 连续改进原则 使供需双方能共享利益和消除浪费。 1 2 3 4 实施 VMI的好处 在 20世纪 80年代以后，全球性市场竞争日趋激烈，企业 为了提高竞争力，不断寻求各种措施提高企业对市场需求 的响应速度。 VMI便是其中一种。 相对于 RMI(Retailer Managed Inventory)而言， VMI可以 大大缩短供需双方的交易时间。 供应链管理强调企业的核心竞争力，强调企业间建立长期 合作伙伴关系，同时减少供应商的数量，用户选择 VMI是 适应供应链管理的一种必然趋势。 用户自身的技术和信息系统的局限。当用户的核心业务迅 猛发展时，也需要用户的包括库存管理在内的后勤管理跟 上，但这时企业原来的自营库存管理系统往往因为技术和 信息系统的局限而滞后。 降低成本和提高服务质量的需要。与企业自己管理库存 相比，供应商在对自己的产品管理方面更有经验，更专业 化。用户自己管理供应商存货很可能会导致错误的产品储 存和补充决策。而供应商可以提供包括软件、专业知识、 后勤设备和人员培训等一系列的服务，供应链中企业的服 务水平会因为 VMI而提高，同时降低库存管理成本。 提高柔性的需要。 VMI会令供应商更好地控制其生产经 营活动，使其更好地满足用户需求，从而提高整个供应链 的柔性。 资金限制。无论企业处于扩张期还是压缩期，大多数企 业用于投资的资金总是有限的。 VMI会大大减少用户的存 货投资。 实施 VMI的好处 VMI的特点 VMI不同于以往任何库存优化模型与方法。 以往的库存控制理论与方法都是站在使用者的 角度，始终没有跳出这个范围。而 VMI是把库 存控制的决策权交给了供应商。因此， VMI对 供需双方都是一个挑战。 VMI要求零售商向供应商提供足够透明的库 存变化信息，以便供应商能及时、准确作出补 充库存的决定。但是，这对零售商来讲是非常 困难的决策。 要解决上述问题，零售商和供应商要建立起 相互信任的战略伙伴关系，这是实施 VMI的基 础。没有这个基础， VMI是不可能实施成功的 。 实施 VMI的基础 零售商和供应商共同建立 VMI执行协议框架 和运作规程，建立起对双方都利的库存控制系 统； 库存信息的管理在 VMI中具有重要意义，仅 靠传统的人工管理方式已无法适应其要求，必 须依靠先进的信息技术，建立起先进的 VMI运 行平台。 VMI的实施改变了一般管理模式，也要求新 的计算机软件的支持。 怎样实施 VMI？ 1、供应链中企业的仓储人员可能认为 VMI对他们在企业中的 地位是一种威胁，要做好他们的工作以保证有效地实施 VMI 。 2、 拟定一份粗略的存货品种和补充库存计划，讨论 VMI包含 哪些存货品