10从“急流病退”看农业银行人才观

从“急流病退”看农业银行人才观 农行一成员工病养的调查随想 张建明 主题词：发展 人才 吸引 培养 内容摘要：国有企业“扭亏脱困”是否与职工下岗分流有 必然的联系？通过减少在岗员工、提高人均利润率，是否 就意味着企业已经脱困？一成员工“集体病养”是否有利 于企业未来发展？本文试就此典型案例展开探讨。 分流、病养、发展 中国农业银行江苏省东海县支行全行员工“病养”达 一成之多！？曾在该行工作多年的笔者为此作了实地调查。 2002 年 5 月，该行接到上级文件：1.鼓励员工自谋职业： 依工作年限，一次给予创业补偿和生活补助 58 万元不 等。2.对身体健康状况不宜在岗工作者，可申请予以病养 （要有县级以上医院证明），病养人员工资待遇参照在职 人员相关规定，俟达退休年龄后办理正式病退手续如 此云云，文件特别强调，各级领导要做好正面宣传引导、 严格把关。就是这么个文件，致使该行原有员工 206 人， 申请“病养”者多达 30 余人，报批了 24 人，曾一度使该 支行许多分理处无法正常营业，不得不强行“返聘”。据 了解，“病养”者都在 3040 岁，身体健康，都是具有 丰富经验的业务骨干，许多人具有大学文化，而真正“病 老孱弱”、不宜在岗者，出于种种考虑却仍在“躬耕于三 尺柜台”！暂且不论这份文件的目标取向如何，仅就该事 件发生的背景及从中透视出的深层原因，实在值得深思！ 何以有如此之多的“中坚”力量同时对农业银行失去 了“信心”，而想方设法争取“病养”？正如一位“病养” 中国人民大学 MPA 案例研讨 （人力资源管理）交流文章 者所说：我们急流勇退，一方面可减轻单位领导的下岗分 流的任务压力，提高农行人均获利能力，领导也有政绩； 另一方面“病养”后自己也能得到实惠，也为后入行的年 青人提供发展的空间，就算为农行作点贡献喽。呜呼！除 了该行管理层存在问题外，恐怕农行目前的人才战略还值 得推敲吧！ 随着中国加入 WTO，国外金融进军中国市场，其大部分 员工必然本土化，中国金融业如何提升人才战略？如何保 有现有人才优势？如何应对人才竞争？实在是一个应该引 起高度关注的问题。难道农业银行的人才观仅是眼睛向外， 引进几个“高级人才”吗？恕笔者直言，与其它国有商业 银行相比，农行基层员工的整体素质本来就相当薄弱！建 立在沙滩上的高楼大厦是相当危险的！农业银行要避免形 成“墙上芦苇头重脚轻根底浅”，就必须加强基层的 实力。如何吸引、留住人才？如何使用、培养人才？应该 是农业银行目前及今后工作的基点。 千方百计吸引留住人才 在 21 世纪这个知识经济和知识社会中，一切生产和创 新将完全建立在一个组织是否拥有高素质的人力资本的基 础上，因此，所有的竞争最终必将归结为人才的竞争。那 么如何吸引留住人才？曾培炎说的好：用事业留人，用感 情留人，用适当的待遇留人。 1、用事业留人。人力资源是由单个具体的人构成的， 每个人的成长环境、兴趣爱好、知识技能等个体造诣各不 相同，必须尽可能地使之与其个人对事业的心理预期、职 业抱负相协调，才能对这些人产生最强大的吸引力。农行 在实际操作中又怎样呢？早几年农行要求大学生一定要经 过基层锻炼，这原本是培养和造就人才的一种有效方法， 但有些支行将大学生分配到基层后，找不到关系就不在过 问，让其默默地锻炼去吧！如果能根据个人特点，适时安 排一些更合适的岗位和职务，使其承担相应的责任，用人 所长、优化组合，使事得其人、人适其事，而不仅仅是凭 领导的好恶、拍脑袋用人。或许就不会有这么多“中坚” 力量想尽办法“归隐深山”了。 2、用感情留人。要求承认自己的存在、承认自己的工 作、承认自己的长处，希望自己被人了解和受到领导与同 事的关注，这是每个人的情感需要。培育员工为国有商业 银行服务的崇高使命感和荣誉感、树立“行兴我兴，行衰 我耻”的企业理念，不能仅靠领导呆板的“说教”，也不 仅仅是每年填几份“建议表”就算参与了民主管理，它需 要领导注重对员工的情感投资，关心员工、理解员工、爱 护员工，授予员工权能，使员工在思想上、情感上、行为 上对事务的处理有亲身介入的知觉和感受，产生认同感， 而不是靠团结一批、打击另一批，排除异己，经过“精拣” 后求得附和式团队建设。 3、用适当的待遇留人。目前国有商业银行员工的经济 待遇从理论上来说要比相当多的企业要好得多，但与国外 银行在国内的分支机构和民营银行相比要差一大截，这虽 然是部分国有银行人才跳槽或准备跳槽的原因之一，但更 重要的还在于基层那些不合理的任务使员工几乎无法生存。 我们应看到基层支行对员工的任务考核采取“最低生活线” 的做法，没有和当地的经济基础联系起来、没有和员工的 家庭生活联系起来，仅从领导的政绩考虑，压得员工喘不 过气来，在一定程度上挫伤了员工的积极性、寒了员工的 心。正如某病养人员说：上班拼死拼活也只能拿到四、五 百元工资，而我病养后每月还能拿到五百余元病养费，档 案工资照样随在职人员一起升涨，趁现在还年轻，完全可 以另谋一番事业，岂不强于在这里“坐牢”似的永无出头 之日？就当做一份兼职吧。唉、难怪有一成员工同时病了！ 合理的任务是训练、不合理的任务是磨练、合理不合理都 是一种锻炼。这样的理念在某些地方、某种情况下只能 “练出”领导政绩、“练出”员工病来。 充分合理培养使用人才 农业银行经过“一分一脱”、缩编减员，现有人才不 是多了而是少了。除了千方百计引进、留住高级人才外， 还必须下大力气培养、使用现有基础人才，才能在国内、 国际市场上有所作为。当前应从以下几个方面考虑。 1、重视现有人才的潜能开发。从理论上讲，任何一个 智商水平处于常态标准的人，都有无限可以不断挖掘的潜 在能量和才智，但由于受到社会、环境、教育、机遇、性 格等诸多因素的影响，这些潜在的能量和才智并不是随时 都能表现出来并发挥作用的，这称为“潜人才”。而传统 的人才观比较重视培养使用那些成熟型、经验型的“显人 才”，这固然很重要，但实践中如果忽视“潜人才”的开 发和培养，就意味着将要丧失和浪费一大批人力资源、逐 步丧失发展后劲、逐步丧失未来的生存条件和竞争力。现 在各地政府都在创建学习型政府，以应对国内、国际形势 变化。打造企业竞争力、应变力，引进学习机制、创建学 习型企业更有必要。通过学习激发“潜人才”的创新精神 不是领导的单纯“说教”（有些领导的水平其实很低，这 样的说教，其效果可想而知），要营造、形成一个学习的 机制、学习的氛围，增强企业市场适应力、竞争力，使这 些“潜人才”能够脱颖而出。 2、把握终生培养与适时使用的契机。一般说来，人在 不同年龄阶段有不同的能力特点和要求：青年时，希望有 一个较好的自我发展的机遇，同时也想有更多的学习、培 养和锻炼的机会；中年时，已经积累了一定的工作经验， 很想实现自我价值，希望得到组织与同事的认可与肯定。 因此，一个组织的人力资源部门应根据不同的年龄层次和 员工的不同要求，各有侧重，适时培养。没有一个前瞻性 的人才观，是很难有发展前景的。记得当初笔者在农行准 备考研时，某行领导说：要么考研，要么辞职。后来笔者 以优异的成绩被中国人民大学录取，即便愿意个人承担 MPA 学习费用也不得不辞去曾为之奋斗多年的工作来求学。舍 得、舍得，没有舍其能有得？这种缺乏上下一盘棋，画地 为牢、急功近利的机制，笔者实在不敢苟同。 3、能位相适、量才使用。曾有一首诗：骏马能历险， 犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟：舍长以就短，智 者难为谋。这就要求人力资源部门必须根据每位员工的专 业技术特长、兴趣爱好、确定更能发挥其才智的岗位，使 其各司其职、各显其能，切实做到人尽其才、才尽其用。 而现实中有些地方的做法却是：长期让一些具有较高学历、 能力强、有专长、甚至是具有计算机专业技术的人才，在 柜面一线从事极其简单的微机业务操作，既浪费了人才， 又埋下了安全隐患：无所事事、必生祸端。这些都应该尽 快纠正，让他们到更能发挥其作用的岗位上工作，是通才 的作通才用、是专才的作专才用，这样才能真正做到才尽 其用，培养、造就、锻炼人才。 4、营造人才脱颖而出的环境。首先、要解放思想，破 除论资排辈和平衡关系搞照顾的陋习。树立公开、公正、 平等、竞争的观念；树立选人用人失误是过错、埋没耽误 人才同样是过错的观念。其次、要建立有效的诱因机制。 除了经济激励外，还应在岗位、职务、待遇、培养深造、 直至人际关系等诸多方面进行激励，员工达到了某种程度、 取得了某项成果，就应给予充分的肯定与奖励，激励员工 成才。第三、要建立一种管理、技术双重晋升机制。对于 那些已经具有一定专业水平、达到某项技术资格、限于个 人性格等方面的原因不宜在管理岗上的人才，要以专家待 之，要使其享受不底于同级管理者的经济待遇，行政决策 靠领导，业务决策靠专家，切实破除传统