企业薪酬体系设计的三大基本原则.docx

企业薪酬体系设计的三大基本原则 前几天一个在企业人力资源部工作的年轻朋友给我发 来邮件，说他正在策划在他们公司建立更加科学、有效的 薪酬福利体系，希望得到我的支持。随后，我将我曾经给 MBA 上课时的一套讲稿发给了他。过了几天他给我回了邮件： 蒋老师，您好! 读完您发来的 PPT 后，感觉非常兴奋。其中的内容与 书本中的内容相差很多，但我相信这些全都是实战中得来 的经验，是其他地方绝对学不到的。特别是您提出的关于 企业薪酬设计的三大基本原则，这绝对是一个全新而且实 用的独到见解，给我下一步的工作指明了正确的方向。 看到这封邮件后，我就在想应该写篇博客，把我的观 点与大家共享一下。虽然我很清楚这三大原则是我自己在 工作实践中总结出来的，但我担心是否在之前有人曾经提 出过类似的观点。为了避免被人贻笑大方，我还是先在网 上搜索一下吧。 进入百度网，输入“薪酬设计的原则” ，点击搜索。马 上在页面的右上角现出一行字“找到相关网页约 205,000 篇，用时秒” ，真够多的。点击其中几篇文章，内容基本雷 同，无非是战略导向原则、经济性原则、体现员工价值原 则、激励作用原则、相对公平原则、外部竞争性原则、合 法性原则等。再输入“企业薪酬设计的三大基本原则” ，点 击搜索，在页面的右上角现出一行字“找到相关网页约 603 篇，用时秒” 。点击几篇打开后，内容也基本雷同，就是 “重要性原则、稀缺性原则和复杂性原则” 。看到这个结果 后，我想我可以放心地说出我的观点了。 以上文章中的这些观点肯定也是先人在理论研究或者 是在工作实践中总结出来的，都是很有价值、很有道理， 对我们的工作有着重要指导作用的。但在我看来，这些原 则只是各行各业、各种组织形式中的人力资源管理者在薪 酬设计时，都应该遵循的一般性原则(在我的讲义中就是这 样写的)。而作为一种特殊的组织形式，企业在进行薪酬设 计时，设计者时刻都要牢记在心的“基本原则”是什么呢? 1、收益来源决定收益分配的原则; 2、利益兼顾的原则; 3、平稳过渡的原则; 收益来源决定收益分配的原则是一个非常重要的原则。 首先，这是保证企业组织内部激励体系公平性、合理性和 有效性的重要因素，其次，这也是使企业有别于福利机构、 科研院所等组织形式的重要标志。 每个企业的薪酬体系架构中，都有若干个具体项目， 比如岗位工资、奖金、社会保险、股票期权等，在我的讲 义中，将其称之为“激励因子”(这个称谓也是笔者的独创)， 每一个激励因子都应该有着明确的激励导向。而激励因子 的设置，以及在确定每个激励因子的分配办法与分配标准 时，都应该体现出“收益来源决定收益分配的原则” 。否则， 你的激励效果将大打折扣。举一个简单的例子，现在很多 上市企业都在实施股票期权计划。对于股票期权的持有人 来说，他的收益来源于未来公司股票的升值。那么在考虑 企业股票期权的分配政策和方案时，就应该向对企业股票 升值作用大的岗位、员工和员工群体倾斜，只有这样，才 能实现有效激励。曾经有一个企业的老总在企业第一次进 行股票期权分配时，考虑到老员工对企业今天的成就贡献 巨大，将很大比例分配给了退休老员工。结果是老员工整 天在家里盯着企业的股价，但是无能为力，而这些在岗的 骨干员工对公司股价却漠不关心。本来挺好的一个激励手 段，在公司里变成了一个无效的摆设，退休员工手中的期 权证也成了废纸一张。 我们常说“前人栽树，后人乘凉” ，这体现的是一种精 神境界，而体现在企业管理实践中，我们还是要倡导“谁 播种，谁收获” 。 企业薪酬设计的第二个基本原则是“利益兼顾原则” ， 这个原则中包括两个层面的含义，首先，其核心层面是要 兼顾企业股东利益、企业管理者利益和企业员工群体的利 益。所有成功企业的重要标志之一就是这三者利益是“和 谐相处、共同发展”的关系，如何把握好这三者之间的平 衡关系，这是对企业薪酬体系设计者的一个重大的挑战。 在企业文化的宣教中，我们常说要使员工把自己的利益与 公司的利益结合在一起，将个人的发展与公司的发展融为 一体，其中的核心含义就是三者利益的和谐相处与共同发 展。平衡各方的利益关系是企业经营成败的关键，但这项 工作又是非常困难的。利益平衡不是简单的平均，它是一 个兼顾与适度的状态，需要通过耐心的沟通，把道理讲清 楚，最终找到各方和谐相处的“度” 。特别是在企业创业初 期或经营不善时，由于可分配的资源短缺，难以完全兼顾 到各方利益，这就需要体系的设计者通过大量耐心的沟通， 最终找到利益的平衡点。大多数人力资源管理者习惯于将 这个过程简单化，片面强调公司股东对公司经营管理的最 终决定权力，简单地按照股东的意志设计薪酬福利体系， 最终导致激励作用大打折扣。 其次，在核心层面之下， “利益兼顾原则”引申出来了 若干个“兼顾与适度”的一般性原则。 一是要企业内部不同员工群体利益的兼顾与适度，包 括空降、海归和自我培养的干部之间的兼顾与适度，技术 团队与营销团队之间的兼顾与适度，等等。其中特别容易 被忽视的是创业员工、老员工、新员工之间的兼顾与适度。 有些年轻的人力资源管理者对于这一点并没有充分的认识。 在我的工作实践中切实感觉到，处理好创业者和老员工的 利益关系，是使得企业内部培养年轻干部的工作能够有序、 正常进行，年轻干部得以脱颖而出的关键保障。处理的好， 在任、在岗的创业者和老员工，将成为年轻干部发展道路 上的引导者，否则，将成为年轻干部发展道路上的路障和 沟壑。 二是企业承受力和人才竞争力之间的兼顾与适度，换 句话说就是企业两个市场竞争力的兼顾与适度，即营销市 场竞争力与人才