万科管理模式作业 (2)

硕士课程作业 课程名称 高等管理学 姓名 胡文广 班级 管研 1202 班 任课老师 刁兆峰 2012 年 12 月 3 日 万科管理模式分析 1 核心领导简介 1.1 王石简介 王石原籍安徽金寨，1951 年 1 月出生于广西壮族自治区柳州市，兰州交通 大学给排水专业毕业。1984 年组建深圳现代科教仪器展销中心（万科企业股份 有限公司前身） ，任总经理；1988 年中心改组发行股票，更名为“深圳万科企 业股份有限公司” ，1991 年公司在深圳证券交易所正式挂牌上市交易，王石历 任公司董事长兼总经理，1999 年 2 月辞去总经理职务，任深圳万科企业股份有 限公司董事长。2011 年 3 月，万科公司确认王石已赴美游学。 1.2.郁亮简介 北京大学经济学硕士，曾在深圳外贸集团工作，1990 年加入万科企业股份 有限公司，1993 年任深圳市万科财务顾问有限公司总经理，1994 年任公司董事， 2000 年再次当选董事，1996 年任公司副总经理，1999 年任公司常务副总经理 兼财务负责人，2001 年任公司总经理。 郁亮的性格与王石形成鲜明反差：王石火爆、生硬，郁亮则细腻、踏实 （王石语） 。郁亮“重剑无锋”的稳健性格，使得万科的调整有条有理，纹丝不 乱。 2.万科简介 2.1 公司简介 万科企业股份有限公司是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里 的代表性地产蓝筹股。总部设在广东深圳，至 2009 年，已在 20 多个城市设立 分公司。2010 年公司完成新开工面积 1248 万平方米，实现销售面积 897.7 万 平方米，销售金额 1081.6 亿元。 在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部 完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业 文化（一、简单不复杂；二、规范不权谋；三、透明不黑箱；四、责任不放任） 享誉业内。 2.2 企业标识 2007 年，万科集团更换 LOGO 标识。 标识语“建筑无限生活”更改为“让 建筑赞美生命” 。新标识由四个“V“组 成。其寓意如下： 四个“V”旋转围合而成中国传统 民宅中常见的窗花纹样，体现了万科 专注于中国住宅产业的业务战略。 四个“V”朝向不同角度，寓意万 科理解生而不同的人期盼无限可能的生活空间，积极响应客户的各种需要，创 造性的为人们提供各种差异化的理想居住空间。 四个“V”形状规整有序，象征万科推进更加工业化的全新建筑模式，从而 提高住宅质量水准，减少环境污染和材料浪费。 四个“V”相互呼应循环往复，代表万科积极承担社会责任，坚持可持续发 展经营理念。 四个“V” 鲜艳活泼，寓意万科员工生趣盎然、健康丰盛、充满自信的性 格特征。 2.3 组织架构 2.4 流程系统及三级架构的职能分配 3 万科管理模式解析 3.1 企业文化 3.1.1 忠于制度与流程 万科发展 20 多年，建立起一套严密的管理制度和流程，能够从质量、资金 和人事等方方面面进行管理。关键的环节，有严格的制度流程，通过 IT 手段来 控制审批。王石说：“现代企业一定是制度化的，一定是职业经理化的，包括 你的休息也都应该是制度化。如果你连休假都没有时间，说明你在管理上有问 题” 。 在万科，并不是所有时候都要求下级服从上级，但却是所有时候都要求所 有人服从制度。万科的内部网站上有一个制度规范库，从中我们看到，其制度 主要是工作指引型的，就是说制度的内容是针对事情的，告诉员工遇到什么事 情应该如何做，而不是应该向何人请示。规范的制度体系使得万科内部很少看 到繁冗的请示汇报，提高了工作效率，降低了内部交易成本。另一方面，也使 得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争。 今天的万科已经在房地产的项目定位、住宅产品生产、职业经理的培养、 跨地域管理模式、投诉服务等环节和方面形成了很多规范的做法、指引和制度， 这使得万科形成了一整套企业运转系统。这些规范的制度和流程，是万科在 20 年的发展中一点一滴积累和沉淀下来的。 3.1.2 大道当然、精细致远 大道当然就是只要认准了社会产业发展的大趋势，就按照这个趋势去做，即便 当下的市场环境或社会环境与这个趋势并不完全相符，也不会因为短期利益而 改变。它强调尊重市场规则和人文精神，万科的大道就是自由、平等、包容、 开放。 精细致远要求企业把管理当一个细致的活儿，注重细节，质量问题、专业化和 标准化、资金安全和人才风险。 3.1.3 优秀的企业文化 企业竞争到一定阶段，企业之间的差异会直接体现在企业文化上。实际上， 企业文化很大程度上反映出一个企业家的思想境界。万科公司给自己的定位是： 做中国地产行业的领跑者。万科对内平等，对外开放，致力于建设“阳光照亮 的体制” ，万科把人才视为资本，倡导“健康丰盛的人生” ，万科企业文化案例 为业界所推崇。 从王石领导的万科企业文化可以看出企业文化与企业家视角下的浓郁的人 文情怀是分不开的，万科“阳光照亮的体制”让其“创造健康丰盛的人生”不 断成为现实，企业家的思想境界正影响着企业的健康和进步。 （一） 、企业愿景 万科的企业愿景是成为中国房地产行业持续领跑者。为了早日达到该愿景， 万科要求自己要从下面几个方面努力：不断钻研专业技术，提高国人的居住水 平；永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务；展现“追求完 美”之人文精神，成为实现理想生活的代表；快速稳健发展公司的业务，实现 规模效应；提高效率，实现业内一流的盈利水准；树立品牌，成为房地产行业 最知名和最受信赖的企业；拥有业内最出色的专业和管理人员，并为其提供最 好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇；以诚信理性的经营行为树立优秀新兴 企业的形象；为投资者提供理想的回报。 （二） 、企业宗旨 万科的企业宗旨是建筑无限生活。宗旨有几方面的含义：对客户，意味着 了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间；对投资者，意味着了解你的期 望，回报一份令人满意的理想收益；对员工，意味着了解你的追求，提供一个 成就自我的理想平台；对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理 想形象。 （三） 、核心价值观 万科的核心价值观是创造健康丰盛的人生。 核心价值观认为客户是万科永远的伙伴。客户是最稀缺的资源，是万科存 在的全部理由。尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务， 引导积极、健康的现代生活方式。这是万科一直坚持和倡导的理念。在客户眼 中，公司的每一位员工都代表万科。员工 1%的失误，对于客户而言，就是 100% 的损失衡量员工成功与否的最重要的标准是让客户满意的程度。与客户一起成 长，让万科在投诉中完美。 人才是万科的资本。热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资 源。尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首 要因素。万科尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择 权利;所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等;万科提供良好 的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系。职业经理团 队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富有激情和创造傛的职业经 理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命。万科倡导“健康丰盛的人生” 。工 作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感。在工作 之外，我们鼓励所有的员工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求个人生活 内容的极大丰富。 3.2 集权和分权 3.2.1 集权和分权模式介绍 万科公司目前采用的是一种集权和分权相结合的管控模式，总部可以用下图表 示： 目前万科的员工一共约有两万人，分成两个大的系统，一个是地产系统， 另一个是物业系统，其中地产员工约 4000，物业员人约 16000 人。在地产系统 中分成二级三层管控体系：第一级是总部，第二级是按照城市设置的公司（万 科内部叫做一线公司） ，其中总部又分为集团总部和总部派出的 4 个区域本部， 形成总部战略、区域指导、一线执行的三层架构。 从管控的维度看，万科的管控体系非常简单。除了在战略、品牌、融资、 研发和流程上对一线公司的支持外，万科集团总部主要从三个方面进行管控。 第一，投资，总部一管到底，决策权一直由总部掌握，也就是说一线公司要买 任何一个项目，要买任何一块地，都必须通过总部最后的同意。第二，财务， 每个公司现金流的管理和财务运营管理，都受总部财务部的直接管理;第三是人 事，一线公司的员工从总经理到普通员工大致分为 5 级，其中上面 3 级都是由 集团总部直接任命，虽然各部门和各一线公司可以推荐人选，但是最终审批权 在集团总部，同时，所有新员工都由集团总部进行招聘和培训。除此之外，考 虑到地产公司的行业特点，一线公司在运营上拥有非常大的自主权。而区域总 部的作用，是代表集团总部为这个区域里面的所有的一线公司作一些指导和管 理的作用。 3.2.2 集权和分权模式的运作机制 万科这种管控体系能够真正运作起来，依靠的是自身 20 多年来企业文化和 管理探索的深厚积淀。具体来说，主要依靠三个方面来保证： 首先是以企业文化为基础。万科对文化、道德底限，价值观的管控是非常 到位的，深入到从总经理到一线员工的每一个万科人。就是通过对员工进行企 业文化的灌输，保证了整个队伍的价值认同和战略共识。总部和一线公司对于 很多基本问题有共识，这样很多问题就可以沟通，达成相互谅解，这很大程度 上要归功于万科多年来形成的强大企业文化。而战略共识的形成才能保证一线 公司的利益和集团利益发生冲突的时候，可以顺利的执行集团利益最大化的决 策，减少冲突。 第二是以制度和流程约束为平台。万科发展 20 多年，建立起一套严密的管 理制度和流程，能够从质量、资金和人事等方方面面进行管理。关键的环节， 有严格的制度流程，通过 IT 手段来控制审批。标准化降低了总部统一管理的难 度、上下沟通的成本。另一方面，也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的 能力进行竞争。郁亮认为：“万科被称为中国地产行业的“黄埔军校“，很大程度 上也是规范的结晶“。 第三是以有效的业绩激励为推手。企业文化的融合，制度流程的约束，保 证了集团总部和一线公司上下一致，减少实施管控后的摩擦，但是企业的发展 最终需要各个部门和一线公司去市场上打拼，因此通过业绩激励，也是保证管 控效果的必要保障。 3.2.3 集权和分权模式特色 万科的这种集权和分权相结合的管控模式，主要体现在两个方面的特色， 首先是这一管控模式是根植于万科的企业文化，对人的尊重。在通过投资、财 务、人事的集权管控，保证了企业的纪律性的同时，通过企业文化融合、规范 的制度和激励机制充分调动了一线公司，包括每个员工的积极性，这符合“激励 相容“理论的要求。 第二个特色即是“顺势而变，顺势而为” 。这种管控模式是万科根据企业发 展阶段变革而来的，是顺应发展需要形成的管理体系，这符合动态管理的相关 理论要求。权变理论是现代组织理论的精髓，权变理论的基本观点是：没有一 成不变的、普遍适用的、最佳的组织模式，不同的企业以及同一个企业的不同 历史发展阶段，都应当根据当时的企业内部条件和外部环境（即权变因素）来 设计与之相适应的组织结构。万科在 2004 年左右对组织结构、发展模式都进行 了大变革，突出表现为对一线公司的授权。王石称之为“颠覆“，郁亮称其为“广 泛而深刻的变革“。总之从公司战略、组织结构、企业文化等各个层面都要发生 变革，并通过几年时间的调整，逐渐形成了目前的管控模式。 4 结束语 万科的成功最重要的一点在于他集权加分权的管控模式。由于万科经营的 多样性和众多的员工，高层决策者应该把相当一部分权力下放给事业部，否则