it企业人力资源管理特点

1、 中小型企业的特点： 规模小、资金短缺，导致人才缺乏，技术力量薄弱，大多数处于“人治大于法治” 的管理 阶段。 2、 中小企业在战略、计划、组织、人事、控制等方面管理的落后性和经验性是十分 明显的。 3、 人源理水平低，中小企业对于如何开发、活用人才，如何全面提高员工素质，如 何通过科学的人际关系管理、提高员工的劳动积极性和劳动效率，缺乏足够的认识和 有效的措施，使得企业人力资源未能发挥其应有的效率。在从传统的人事管理向现代 人力资源管理转变中，中小企业的人力资源主要存在什么是中小企业 HR 管理的八大 问题以下主要问题。 1中小企业老板对人力资源的思想认识需要彻底改变 在管理理 念上，中小型企业老板往往视人力为成本，同时人事部门属于非生产和非效益部门， 不讲投入产出，成本意识淡薄。在管理内容上，传统的人事管理以事为中心，主要工 作就是管理档案、人员调配、职务职称变动、工资调整等具体的事务性工作。在管理 形式上，传统的人事管理属于静态管理，也就是说，当一名员工进入一个单位，经过 人事部门必要的培训后，安排到一个岗位，完全由员工被动性地工作，自然发展。在 管理策略上，传统的人事管理侧重于近期或当前人事工作，就事论事，只顾眼前，缺 乏长远，属于战术性管理。 所谓现代人力资源管理，在管理理念上，现代人力资源开 发视人力为资源，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源，经过开发的人力资源可 以升值增值，能给企业带来巨大的利润。人力资源管理部门则逐步变为生产部门和效 益部门，讲究投入和产出，生产的产品就是合格的人才、人与事的匹配，追求的效益 包括人才效益、经济效益和社会效益的统一，还包括近期效益和远期效益的统一。 在 管理内容上，现代人力资源管理则以人为中心，将人作为一种重要资源加以开发，利 用和管理，重点是开发人的潜能、激发人的活力，使员工能积极主动创造性地开展工 作。 2岗位职责不清晰、不明确。什么是中小企业 HR 管理的八大问题中小企业中 由于工作量大小在某些岗位互不相同，由于企业没有对工作进行梳理，不清楚到底有 什么事情需要做，结果事情出现后才临时安排人员去做，最后长长不能明确谁该负责 任。这种通过一人身兼多职状况可以提高员工的使用率，但是不利之处也是显而易见 的，并且给人力资源管理的其他方面带来困难。 3中小企业人力资源缺少明确的规 划，由于企业缺乏明确的发展战略，中小企业在人力资源管理方面也不可能有明确的 计划，只能是走一步，看一步，在人员不足时，才考虑招聘，在人员素质跟不上企业 发展需要时，才考虑招聘或培训。紧急需要人员时，可能会改变工资结构，提高薪酬 水平，吸引人才，不需要的时候又通过类似办法降低成本，减少经营风险。由于缺少 规划导致人力资源管理上存在较大的随意性，使得人员流动性大，最终影响了企业正 常的生产经营。由于没有长远的人才战略，也就没有人才储备构想。当企业发展到涉 足新行业或跨入新阶段时，才猛然发现没有人才储备，所以在企业发展中经常处于人 才短缺的状况，赶着*上架，又往往付出惨重的学费。 4人员招聘中合适的人才招聘 不到，招聘过程随意。由于中小企业一方面缺乏岗位职责的明确界定，也就无法明确 到底需要招聘什么样的人才；此外由缺少人力资源规划，所以招聘总是没有充分的准 备；其次是招聘程序不严格，导致招聘中容易出现失误，如有时候人事部门直接决定 录用，或者总经理直接决定，用人部门不参与等现象经常发生。中小企业在人力资源 的聘用缺乏明确的计划，也是走一步，看一步。加上人员的引进与升迁皆缺乏制度， 常凭个人好恶与私人关系决定一切，使无人情关系的优秀人才无法久留。 5人员培 训缺乏，员工发展后什么是中小企业 HR 管理的八大问题劲不足。由于中小企业每个 员工的工作两可能会相当大，涉及到许多事情需要处理，本身就没有参与培训的时间； 此外由于中小企业战略和人力资源的规划弱，培训方面缺乏明确的计划，所以很多中 小企业的员工反映没有培训机会。 6人员考核不规范。由于中小企业每个员工的责 权利不明确，工作职责不清晰，因而企业缺乏衡量部属工作成绩的标准。比如安排某 项任务，可能因为没有某项权力而无法晚完成，导致考核难以执行。其次是没有规范 明确的考核制度，考核人无法进行有效的考核，使许多考核成为形式，没有发挥作用。 多数中小企业员工工作成绩的优劣全凭主管领导的印象和主观评价，由此也引起员工 的不满。 7人员激励措施缺乏科学性。许多中小企业为了吸引人才，将工资水平定 位与较高水准，但是这种高成本支出并没有得到对员工的应该产生的激励效果。主要 因为工资收入与业绩衔接不合理，而且企业内部的工资结构没有能够体现出岗位的价 值，经常有大锅饭的现象存在，所以员工之间不公平感觉多。另外中小企业的薪酬经 常变化，导致员工对收入缺乏良好的预期，积极性不高，人员稳定性差。 8、将绩效 管理等同于绩效考核。只看到了需要评估部门和员工表现的一面，而忽视了其他更为 重要的目的。事实上，单纯地为了评估员工表现做绩效考核，主管和下属就像“审判” 和 “被审判什么是中小企业 HR 管理的八大问题” ，双方地位的不平等，造成双方的对立。 久而久之，当然大家都不愿做绩效考核，即使做，也是应付着做，这样绩效考核流于 形式就不难理解了。 绩效管理与发展战略相脱节 企业的一切行为和活动，都应以战 略和目标为出发点和归宿，绩效管理系统也如此，但许多中小企业的绩效管理系统却 与战略相分离，不符合战略发展的要求，在管理和控制中未充分体现企业的长期利益， 即便体系中的某些指标能指导局部的提高和改进，却无法在整体上有战略性的改进， 促进战略目标实现。 2.绩效反馈面谈的缺位性 目前，我国中小企业对员工的各种形式 的考评结果，很少及时反馈给员工，员工们在经历了种种考核后，在或短，或长的时 间里，对自己工作表现、工作业绩得不到及时反馈。久而久之，员工对企业失去了兴 趣，丧失了工作热情，自然对工作不积极、不主动，优秀员工“跳槽” 另谋高就也在所难 免。 3.绩效管理与考评信息来源的单一性 由于企业规模小，加上家族式管理模式，许 多中小企业的绩效管理与考评受到“人情” 、“关系” 、“亲戚”等种种因素的干扰。绩效考 评往往是单一的上级对下属进行审查或考评，考评者作为员工的直接上司，与员工的 私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等方观的因素在很大程序上影响绩效考评结果。 同时，考评者常常由于相关信息的缺失而难以给出令人信服的考评意见，甚至会引发 上下级关系的紧张和矛盾。 4.不能充分利用绩效考评结果 在许多中小企业实施绩效考 评的主要目的均基于加薪，发放年终奖金等人事决策的需要。绩效考评的主要目标是 追求企业短期业绩的提升，而忽略了员工的发展这一主要目的，因此评估的结果未能 与员工培训、职业发展、用人决策薪酬管理等多项目标相关联，致使企业人力资源的 竞争优势大大下降。 任何企业都面临管理提升的问题。一些中小企业，在经历了创业、 发展的阶段後，所面临的管理提升问题就更为紧迫。 近年来，经常有一些中小企业找 到我，谈到其企业管理中面临的一些困惑，表达其提升管理的紧迫愿望。 我们听到的 和看到的常见问题是： 家长式管理的不适应问题; 员工的积极性问题; 运作质量和效 率问题; 人才的问题; 市场营销和顾客满意问题等。 经验告诉我们，对於中小企业管 理中存在的这些问题，采取单项解决的办法，收效往往不理想。其主要原因是，在缺 少一个比较规范的管理平台的情况下，任何管理问题得以系统解决都将落空。 所以， 对於管理问题较多的中小企业，其管理的提升应进行系统的考虑。 根据我们对中小企 业提供谘询服务的经验，对中小企业的管理问题应从四个方面着手系统解决，这四个 方面是： 1.整理并优化企业的运作流程 流程对企业的运作和管理将会产生根本性的影 响，并不是所有企业的管理者都能够深刻认识到这一点。 虽然，每一个企业都在经营 过程中，迫於某种需要，自觉和不自觉地建立了一些流程(一般反映在规章制度中) ，或 者自然形成了一定的运作习惯。但是，由於未能系统地、深入地研究流程，至使低效 流程、断口流程、部门流程等现象普遍存在，严重影响了企业的运作效率和效果。 系 统地、深入地整合并优化流程，可望使企业的运作基础得到较大的改善。 2.根据流程 运作的需要，优化组织 一些企业把组织形式看得很重，经常进行调整，但往往收效不 佳。管理理论和经验告诉我们，组织只不过是确保流程运作的一个条件。建立科学、 高效的流程，建立适合流程运作的组织才能使组织的功能得到有效的发挥。常见的部 门壁垒，相互扯皮等现象，一方面是观念和文化问题，另一方面是在组织设置、职能 权限界定和介面管理方面采用了落後的模式。要解决这些普遍存在的问题，就须建立 新的组织观念，建立新型的组织。扁平化组织、榘阵化组织等，都是流程优化的一种 相匹配的组织形式。 3.建立有效的绩效管理体系 “大锅饭”不仅仅在国营企业有，在一 些中小型的民营企业也比较严重。一些中小企业过去采用家长式的管理手段，原始的 激励方法在逐步失去作用。为此，中小企业在流程和组织优化的基础上，必须建立科 学的绩效管理体系。 进行岗位分析，确定绩效指标体系，建立绩效资讯反馈系统，进 行科学的绩效考核，推动绩效改进管理等都是绩效管理必须认真作好的事项。 4.建设 企业文化 多数中小企业都有不够重视企业文化的情况，有些中小企业的管理者总是认 为企业文化是大企业的事。实际上，无论什麽企业，无论你是否意识到，每个企业都 存在一种文化氛围。这种实际存在的文化氛围，要麽是有益的，要麽就是有害的。企 业文化是每个企业都不能回避的一个管理问题。 依靠制度可解决一些管理问题，但不 能解决全部问题。人们的观念、价值观往往决定着人们的行动。一个企业如果处於错 误观念的笼罩下，就将会使正确的行动寸步难行。所以，不重视企业文化的建设，可 能会对企业带来长远的、根本性的伤害。 浅析激励机制在中小企业 HR 管理中的运用 摘要：建立、健全中小企业员工激励机制，是中小企业单位管理的中心内容，对中小 企业的发展具有重要意义。推行有效的激励机制是中小企业实现企业目标的重要保证， 是适应市场竞争的客观要求，是提高员工素质的重要措施。本文从人力资源管理的角 度，分析当前中小企业建立员工激励机制的必要性，提出构建有效的，适合中小企业 发展需要的员工激励机制。 关键词：中小企业 激励机制 人力资源管理 随着以智力 和知识为特征的知识化社会的来临，中小企业已成为我国改革开放大潮中具有较强活 力的群体之一，在满足社会多样化需求、培养企业家、进行技术创新、参与专业协作 等方面具有重要的作用。根据中华人民共和国中小企业促进法规定，中小企业根 据企业职工人数、销售额、资产总额等指标结合行业特点，主要涵盖工业、建筑业、 交通运输和邮政业、批发和零售业、住宿和餐饮业等等。统计资料显示，全国工商注 册企业中，中小企业占了 99%，其产值和利润分别约占 60%和 40%，其优势在于创 业与管理成本均较低，市场应变能力强，就业弹性高等特点。中小企业的经营和发展 需要技术熟、业务精、经验丰富的“人才” 来建设。但是当前一些中小企业，对现有人才 资源的开发利用不够重视，措施不够得力，致使企业中相当一部分宝贵的人才资源被 埋没浪费，对企业的正常运作和长远发展造成十分不利的影响。因此，如何吸引、开 发、留住人才，并不断激发员工的工作积极性和创造性，是摆在中小企业负责人面前 亟需解决的问题。 一、建立中小企业激励机制的必要性 人力资源是第一资源，知识 资本成为中小企业创造效益的推动力。尤其在当今社会，离开人才，企事业单位均将 寸步难行；目前，中小企业的人力资源管理还处于粗放配置状态，而人力资源管理的 核心战略是以人为本。人才流动快，成本消耗大，企业竞争激烈成为当前中小企业发 展滞后的主要问题。研究表明，有效的激励机制是中小企业人力资源管理部门管好和 用好人的一把利器，可以统一员工的思想、观念、行为，激励员工奋发向上，共同为 本企业的发展贡献力量。美国学者劳伦斯。彼得（Laurence J.Peter）在对员工晋升的 相关现象研究中指出：在各种组织中，雇员总是趋向于晋升到不称职的位置。这种单 纯的“根据绩效决定晋升”的激励机制是片面的。因此，建议科学的激励机制是突破局限 于员工绩效评估所带来的种种制约因素的关键，是基于战略人力资源管理理论与实践 分析的基础，体现了中小企业绩效管理的现代化涵义。 二、中小企业实施激励机制的 方式 中小企业运用激励机制的现状不容乐观，主要表现为激励机制的运用方式较单一， 忽视企业人才激励的多样性，不注重人才的长期激励，激励的随意性强没有制度保障 并且薪酬体系均较单一等特点。如管理者在对中小企业管理过程中，常常采用正激励， 来提高员工的工作绩效水平，而忽略了负激励的互补效应等。目前我国中小企业运用 的主要激励机制形式如下。 1.物质激励。物质激励主要通过物质刺激的手段，鼓励员 工工作，其主要形式包括工资、奖金、津贴等。研究表明，中小企业在物质激励手段 上缺乏系统性和多样性，在报酬形式上，多采用底薪+奖金的 “万能”报酬方式，年薪、 股票期权、利润分成等物质激励方式应用较少。实践证明，合理的薪酬制度是基本的 条件，是直接影响员工切身利益的重要因素，薪酬分配的合理、公平与否直接影响员 工的积极性。 2.目标激励。组织目标是通过各个群体以及个体的共同努力来实现的， 目标具有引发、导向、激励的作用，企业管理者可以通过将组织的总目标按阶段分解 成若干子目标，以此达 到调动员工工作积极性的目的。但是，运用目标激励时应注意 以下几点：目标设置的合理、可行，与员工个体的切身利益密切相关；难度要适当； 内容具体明确，有定量要求；应既有近期的阶段性目标又有远期的总体目标，使员工 感到工作的阶段性、可行性和合理性等等。 3.信任激励。信任能唤起人们最宝贵、最 有价值的忠诚度和创新动力。而信息激励则是激励主体用自己的信任、鼓励、尊重、 支持等情感对激励对象进行激励的一种模式，是最持久、最“廉价” 和最深刻的激励方式 之一。实践证明，管理者一个期待的目光，一句信任的话语，一次真诚的帮助，都能 使员工自信起来，走上成功的道路。员工能否勤奋努力、坚持不懈地工作，与管理者 的信任程度有密切的关系。管理者只有信任每位员工，帮助员工树立自信心，才能最 大限度地发挥员工的积极性和创造性，提升员工的绩效水平。 4.情感激励。情感是影 响人们行为最直接的因素之一，任何人都有各种情感诉求。情感激励是通过建立一种 人与人之间和谐良好的感情关系，来调动员工积极性的方式。因此，企业领导者要及 时了解并主动关心员工的需求以建立起正常、良好、健康的人际关系、工作关系，从 而营造出一种相互信任、相互关心及支持、团结融洽的工作氛围，使被管理者处处感 到自己得到了重视和尊重，以增强员工对本企业的归属感。 5.行为激励。情感常常会 受到他人行为的支配，进而使自己的行为受到影响。研究表明，树立企业员工榜样有 利于企业形象的提升，如通过宣传优秀或模范员工的行为，能激发其他员工的情绪， 引发员工的“内省”与共鸣，从而起到强烈的示范作用，引导其他员工的行为。 6.奖罚 激励。奖罚激励是企业管理活动中一种常用的激励方法，在中小企业中常被运动。比 如表扬、赞赏、晋级和批评、处分、开除等都分别是奖励和惩罚的一些常见形式。研 究表明，赞赏是一种由外在动力转化为内在动力的较好的形式，不受时间、地点、环 境的限制，管理者给员工的一个极小的赞许，都会激励员工以饱满的精神状态投入工 作。实践证明，奖罚措施应用得当，将会发挥较大的激励效应；但是一旦应用不恰当， 就会引起员工的不满和怨恨，以及行为上的消极对抗。 7.竞争激励。竞争在企业中是 不可或缺的一个环节，竞争激励则是企业管理者鼓励进步、鞭策平庸、淘汰落后的关 键环节。美国哈佛大学的心理学家戴维。麦克里兰提出人不仅具有权利需要、关系需 要还有成就需要。在中小企业中，不乏有高成就需要的人，对胜任和成功有强烈的要 求意识，管理者合理的运用竞争激励机制，让具有成就需要的人，全身心投入工作， 并在竞争中获得成就感，将有利于企业的创新和兴旺发展。 8.危机激励。随着竞争的 日益激励，中小企业面临的环境更加多变。作为企业的管理者，必须适时地向员工灌 输危机意识，让员工意识到企业面临的生存压力以及由此可能对员工的工作、生活等 方面带来的不利影响，以此有效的激励员工自发地努力工作。 三、建议 1.完善薪酬激 励机制。针对不同工作性质和处于企业组织不同层次、不同岗位的人才，企业应采取 不同的评价标准和方式来评价人才的绩效和确定“奖金” 的数额，但在薪酬激励方面，中 小企业应抓住三个主要环节，即合理、公平和频率。所谓合理，就是员工付出的劳动 能得到相应的薪酬。实践证明，动态结构工资模式，使企业利益的分配合理，即企业 和职工个人所得与其各自付出的努力与劳动投入大体相当，形成了能够调动职工积极 性的利益激励机制，解决了鞭打快牛，苦乐不均，从而发挥了利益机制对企业行为的 积极鼓励和约束作用。公平是指工资分配是否公平。员工对自己的工资报酬是否满意， 不仅受收入的绝对值影响，也受相对值的影响。每位员工总是把自己付出劳动所得的 报酬，同他人作比较。若结果相等，即同等投入获得同等报酬，认为公平，从而心情 舒畅，努力工作。否则会影响工作的积极性。而频率是指工资增长和调整的频率。由 于员工的劳动投入是变化的，因此，与之相适应的工资分配也随之相应变动。巧妙地 运用工资额度、级别的调整和升降，可以收到激发 员工工作劲头的作用，使员工工作 有盼头，这是优秀企业的共同经验。 2.建立适时有效的员工激励机制。从员工的需求 方面分析，根据马斯洛的生理需要、安全需要、爱和归属的需要、自尊需要和自我实 现的需要五层次理论，不难看出人的需求是复杂的，并且随着不同的发展阶段、不同 的生活条件和环境而改变。员工在企业的生活中也会不断地产生新的动机和需要。所 以中小企业管理者在引导员工的思想方面，要合理根据每为员工或者不同的小群体的 不同需要，对其实施不同的激励组织和控制，或将多个激励方式联合运用。 从中小企 业内部选拔、外部选聘人才方面分析，借人之才，用人之力，注重人才的柔性激励有 利于吸引、开发和留住人才。所谓柔性泛指适应变化的能力和特征，反映灵活、行 动 迅速、根据周围的环境、机会的变化而调整思想、避开威胁、改变策略。古人云：他 山之石，可以攻玉。管理者若能把握好激励机制运用的时效性和度，将会吸引优秀的 人才，将其智慧和力量为己所用，使其聪明才智为企业的发展和进步起到良好的促进 作用。与此同时，管理者的精力也将从繁杂的日常事务中解脱出来，思考和解决更重 要的问题。否则，管理者就会被淹没在一些琐碎的事务中，即使殚精竭虑也难以成功 完成企业的管理。 总之，随着宏观经济环境的改善，中小企业面临着新一轮巨大的发 展机遇。同时伴随经济开放程度的提高，中小企业面临的的竞争也迅速加剧。人才已 成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键。“重视人才，以人为本” 的观念已颇受关 注。因此，中小企业的管理者不仅依靠企业规章制度进行人力资源管理，也应该因地 制宜、合理地运用激励机制，根据内外环境的实际情况不断的改进、完善和调整激励 机制的方式，使企业在一个良好的轨道内运行。 参考文献 1彭馨莹，郑洁。中小企 业人力资源开发思考J.技术与市场，2008（8）：96 2美哈罗德。孔茨，海因茨。 韦里克：管理学（第十版）M. 北京：经济科学出社， 2008.7：305-306. 3袁令起， 企业人力资源管理中激励问题的探究J，现代经济信息， 2010（11 ）：58. 4美詹姆 斯。W.沃克著：人力资源战略，中国人民大学出版社，2001 年版。 5王蓓。浅 议中小企业激励机制的建立J，人力资源管理（学术版）， 2009（06 ）：47-48. 6陈 维政。人力资源管理M.北京：高等教育出版社，2006. 7安应民。企业人力资本投资 与管理。北京：人民出版社，2002： 74-198 8吴晓，李立轩。中小企业人力资源管 理与开发M.北京：清华大学出版社，2005：40-41. 浅析中小企业激励机制存在的问 题及对策 摘要：文章在分析了当前中小企业激励机制存在的三个主要问题的基础上， 针对性地提出了中小企业建立完善科学的激励机制的对策和措施，认为运用激励机制 必须遵循三个基本原则：激励要渐增、情境要适当、激励要公平。 关键词：中小企业； 激励机制；问题；对策 随着市场竞争的不断加剧，中小企业以什么样的人才队伍素质 去适应市场竞争所带来的各种机遇和挑战？这已经成为中小企业参与市场竞争和立于 不败之地及实现可持续发展战略的重要基础和前提条件。如何创造人尽其才、才尽其 用的企业环境，提升中小企业的核心竞争力和综合实力，这是摆在我们面前亟待解决 的课题。中小企业以其灵活的决策、激励机制，成就了其高速、健康发展，但随着外 界环境的变化和中小企业自身的快速发展，其激励机制自身的缺陷也逐渐显现。分析 产生这些缺陷的原因，探讨解决的办法，对中小企业的健康发展具有积极的意义。 一、 中小企业现行激励机制存在的问题 （一）未能建立科学的薪酬体系 员工薪酬水平主 要依赖职务的提升，未能以价值贡献作为激励标准。中小企业采用基于岗位的薪酬模 式，主要依据岗位在企业内的相对价值为员工付酬。岗位的相对价值高，其工资也高， 反之亦然。薪酬往往跟高层、中层和基层主管等职务挂钩，员工工资的增长主要依靠 职位的晋升。这种激励制度主要以对高中基层管理人员激励为主。这种仅以职务高低 确定薪酬高低容易使企业资源错置、浪费人事成本，不能充分发挥员工个人潜力。 （二）考核机制不够完善，缺乏严格、系统、科学的评定手段 良好的激励机制需要合 理的考核机制配合才能发挥作用，但中小企业制度较为粗放，主要凭直觉、印象、随 意的观察以及凭简单的成绩记录对工作情况做出评定，因而缺乏严格、系统、科学的 评定手段，容易造成评定上的失误。对一般员工而言，因为缺乏对员工日常工作的标 准化考核，升迁和裁员在很大程度上取决于领导的个人情感。这样，往往离职的并非 是庸才，升迁的也未必就是良将。 （三）激励方式单一，缺乏文化、精神激励 中小 企业所采用的激励形式主要是物质激励，缺乏文化、精神激励机制，过分强调利益导 向及物质激励，不积极了解员工最喜欢什么、最关心什么，没有挖掘员工的内在精神 动力。不能充分满足员工尊重、成就、动力、自我价值实现等高层次的精神需要，不 能充分调动员工的积极性，而且造成很多负面影响，如只讲竞争、不讲合作，损人利 己、封锁消息、一切向钱看等等，往往得不偿失。 二、中小企业建立有效的激励机制 采取的对策和措施 （一）改革薪酬分配制度，制定科学均衡的薪酬体系 美国哈佛大 学教授威廉?詹姆士研究发现：在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能只能发挥出 20-30，科学有效的激励机制能够让员工把另外 70-80的潜能也发挥出来。所 以中小企业能否建立起完善的激励机制，将直接影响到其生存与发展。激励是管理的 核心，而薪酬激励又是激励机制中最重要的激励手段。而要想真正发挥薪酬管理对员 工的激励作用，就要深化薪酬改革，进一步完善激励机制。 首先，要建立一整套规范 的职位管理体系，包括规范的职位设置、职位序列、职位说明书等。其次，要运用科 学的量化评估系统对职位价值进行评价，即职位评估。再次，员工能力要与职位要求 基本匹配。在职位价值报酬制中，通过采用职位分析、职位评价、职位比对等一连串 客观的流程理论，一层一层归纳分析的科学方法筛选比对出各职位价值“相对排序” 。再 以此为基准，配合外部同业薪资市场调查及公司内部薪资策略，订定出各职位应有的 相对报酬。 按职位价值确定报酬，可以让员工从注重职位高低转变到注重自身能力的 提高上来，以价值贡献换得报酬。让员工面对了解自身价值的高低并寻求真正的努力 目标，有利于个人、企业的长远发展和企业价值最大化。这时，员工不再仅以形式上 的职务晋升为目标而改以提升自我职能或职位价值为努力方向，自然可使公司逐渐导 向重视绩效、重视训练与自我发展的企业文化，对于维持企业竞争力亦有其正面的效 果及意义。 （二）建立有效的绩效考核制度和激励淘汰机制 绩效、考核和激励淘汰 之间的关系可以用以“绩效-考核-激励淘汰- 绩效”的流程来描绘，由此可以看出，因绩效 而考核，因考核而激励淘汰，因激励淘汰而有绩效，彼此间是互动关系。 完善绩效考 核制度科学的考核是奖惩的主要依据。中小企业要运用正式的评价系统，准确、公正、 积极地对员工做出考核和评定。考核方法应该有科学性，应该将定性与定量相结合， 应该使考核制度化、规范化。能准确地不带个人感情色彩地判断每个人的功与过，以 及每个人贡献的绝对量和相对量，公正地决定奖励谁、惩罚谁。公正和公平的奖惩， 必须建立在公正和公平的考核基础上。以“绩效” 为主线的员工考核是完善激励机制的核 心内容。实施员工绩效考核，不仅能够激发员工比业绩、论贡献的积极性，还能为发 现 4、 中小企业发展的瓶颈就在于人力资源的改革，“我认为最首要的是理清架构，汇 报体系，授权体系，中小企业往往职责不清，授权不清，人制大于法制，有条件的引 入现代化、信息化的管理手段。其次是培训和绩效考核体系，要能留住和激励人。到 了一定时间再去回顾企业发展历史，提炼企业文化。”这个朋友说的非常的全面了！ 但重要的有一点，就是往往中小企业的老板已经认识到了“以上所有的问题” ， 但是就是换了很多的人力资源总监还是不能达到理想，或者走出瓶颈！问题在于“KPI” 企业人力资源核心“老板的思想 ”！看到问题，想到问题。都容易，但是解决问题是要花 费很大的力气！ 中小企业发展壮大到一定的程度上，老板的思想是要转变的，“放权，分化，生 意转变事业，融入新生力量！ 5、 中小企业人力资源管理 人力资源管理是现代企业面临的一个重要课题。如何有效地开发和管理企业人力资源， 是关系到企业生存与发展的战略性问题。目前，企业人力资源管理存在的问题和矛盾 突出，企业要有效地解决这些问题和矛盾，就必须坚持以人为本的思想，建立科学的 用人机制，设计员工职业生涯和人力资源的规划，优化人员招聘策略，加强组织培训。 营造和谐的企业文化。 着知识经济时代的到来，企业之间的竞争突出表现为人才的竞争。美国商业周刊 2000 年特辑 21 世纪的公司中指出：“ 21 世纪的经济是创造力经济，创造力是财富 和成长的源泉”。创造力从何而来 ?创造力来源于人才，人才是企业的第一资源。员工 的素质与士气的高低，已成为企业生存与发展的基础。企业只有取得了优于竞争对手 的人力资源，并充分发挥他们的智力能量，才能在竞争中取胜并保持其优势，因此， 企业对人力资源的开发和管理日益成为企业发展的最重要因素。 一、中小企业人力资源管理存在的问题 1 中小企业领导对人力资源管理工作的认识存在偏差 虽然绝大多数企业领导普遍重视人才，但由于他们专业背景的限制，对人力资源管理 活动及其战略价值缺少认识，将人力资源管理等同于传统的人事管理，看成是无需特 殊专长的事务性活动。由于领导认识上的偏差，导致很多企业不重视人力资源管理部 门的建设，使得人力资源管理部门从战略高度与企业决策和有效开展活动缺乏组织保 障。许多中小企业，甚至没有人力资源部门或职位，人力资源的管理工作仅由其他部 门人员兼任，即使有人力资源管理部门，工作内容也仅限于招聘、工资发放、档案保 管等行政事务性工作。 2 用人机制不规范 我国中小企业在人才选拔上往往重视人的资历，轻视人的能力；重视人的稳定性，轻 视人的创造性。高素质的人才难以脱颖而出，造成人力资源大量闲置浪费。在干部使 用上不是任人唯贤，更多的是任人唯亲，形成“能上不能下” 的用人机制，对企业干部的 选拔、使用、考核目标、方式、手段都存在一定的缺陷，尤其是中小型国有企业，往 往采用行政式方式选拔人才，人为的主观因素较多，胜任与不胜任界限模糊，最终导 致有较高素养、开拓创新的人才被淹没和流失。 3 对人力资源规划重视不够 很多中小企业对人才的需求主要出于现实业务的急迫需要。而不是人才储备的战略。 由于缺乏有效的规划，人员积压和人才匮乏的现象在企业内部经常出现，许多工作难 以持续有效开展。由于知识、能力的形成具有特殊的路径，和个人的成长经历、教育 背景、心智模式有很大关系，员工能力、创造精神是难以复制的，因此关键岗位上高 素质人才的缺失往往会给企业带来重大的损失。据有关资料显示。企业流失一名重要 岗位核心员工，至少需要投入 2 个月的时间，4 个月的薪酬才可能找到新的合适人选， 而且需要 36 个月的培训时间，新员工才能适应工作，发挥作用。这样的代价对于快 速发展的企业来说可能是致命的。 4 企业招聘工作有待改进 招聘到优秀的、理想的员工能够切实降低企业的管理成本和管理难度，是人力资源管 理的一项核心工作。但现实中许多中小企业的招聘工作有流程、无方法，特别是招聘 和甄选缺乏理论的指导，基本依靠招聘人员的经验，面试缺乏精心设计。在选聘观念 上主要考虑应聘者的学历、经验和资历，较少考虑应聘者的动机、态度和组织文化的 认同。这给员工人职后的管理带来很大的困难。 5 培训机制不健全 目前，中小企业的培训工作通常是与人力资源管理部门分离的，一般都由各业务部门 分别举办短期培训班，这种培训仅限于岗位培训，常着眼于当前。企业人力资源部门 还没有从开发人的能力的角度，制定培养符合企业未来发展需要的、有潜质的核心技 术人员和经理人的规划。就目前中小企业人力资源管理现状看，职工自身素质不适应 企业的发展需求，人才得不到发掘。更谈不上人才的储备。 6 缺乏对员工职业生涯规划的管理 目前，大多数中小企业还没有对员工个人进行职业生涯规划的思想，没有将人才职业 生涯规划纳入企业人才管理，也没有认识到人才职业生涯管理的投资价值。企业员工 与人力资源管理部门之间存在着明显的信息不对称，员工不可能了解企业所有岗位， 不可能了解各岗位所需要的条件，也不知道自己需要满足何种条件才能晋升。这种信 息不对称使得员工在企业中看不到自己的未来发展。直接导致员工缺乏学习动力，扼 杀了员工的潜质，又使企业的整体素质难以提高。 7 缺乏有效的激励机制 改革开放以来，中小企业分配制度已经有了很大变化，但仍然存在很多问题。目前， 虽然企业有了较大的分配自主权，但由于传统观念的束缚，缺乏科学系统的分配方法 和严格的考核实施办法，造成工资政策执行缺乏活力，特别是国有中小型企业吃“大锅 饭”问题表现突出，待遇上拉不开档次，干得好与干得不好在薪酬分配上体现不明显， 平均主义现象严重。对一些知识型员工缺乏多元化的、多层次的激励设计，使企业难 以吸引和留住高层次的人才，而在职人员也难以发挥他们的主动性和创造性。 8 企业人力资源管理与企业文化脱钩 企业文化的核心内容，主要是指企业内部具有统一的思想、意识、精神、信仰和价值 观。企业文化所蕴涵的管理哲学和企业核心价值形成的企业人格，对于企业的经营行 为起着至关重要的作用。目前，我国中小企业的企业文化建设停留在领导喊喊口号、 贴几张标语、弄几场文体活动，就这样算事了。根本原因就是企业人力资源管理部门 未把企业文化的建设纳入人力资源管理，使企业文化在一个企业中所具有的动力功能、 导向功能、凝聚功能、激励功能、约束功能、振兴功能、协调功能和辐射功能没有被 很好的挖掘出来，没有被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用，以致员 工缺乏主人翁意识和归属感，难以发挥主观能动性。 二、加强中小企业人力资源管理的对策 (一)坚持“以人为本”的管理理念，尊重员工的主人翁地位 现代管理学认为，人是管理的出发点和归宿，一切管理活动必须以调动人的积极性和 创造性为根本。在人才竞争日益加剧的背景下，一个组织的生存在很大程度上取决于 人才队伍整体的情况，通过人力资源管理来打造人力资源的优势，进而维持组织的竞 争优势，是组织持续成长的重要法宝。因此，企业要始终将员工放在核心的位置，把 员工当作企业的主体，确立员工在企业中的主导地位，把企业所有成员都看做待开发 的资源，挖掘人的潜力。树立“以人为本” 的管理理念，就是尊重职工的劳动、尊重职工 的人格、尊重职工的民主权利、尊重职工的创造精神，把人用好、用活、用到最适宜 发挥作用的地方。制定与之适应的制度，兼顾不同方面职工的利益。尤其是公平、公 正的员工评价、激励和约束，真正做到“能者上，庸者下”，调动各类员工的积极性，发 挥员工的创造潜能。例如，为知识型员工提供富有挑战性和有意义的工作，提供更多 的学习成长机会。采用工作丰富化，给予更多的自主权，为他们创造良好的工作平台， 激发他们的活力和创新精神，从而实现人的全面和自在的发展，使企业目标和员工的 发展目标达到一致。 (二)建立健全科学的用人机制，帮助员工设计职业生涯规划 建立能上能下的岗位竞争机制和合理的人员流动机制。首先，要建立公正、公平、择 优的员工竞争上岗制度，惟才是举，不看学历、资历，关键看实绩；其次，要建立科 学、合理的绩效考评制度，通过公平、公正、公开的考核，以员工的业绩作为岗位调 整的依据；再次，创造人才发挥效能的环境，对有能力、有特长、有突出业绩者委以 重任，将他们安置到适当的位置上，使其聪明才智得以施展。通过科学的用人机制， 既可以做到人尽其用，又使人才发挥专长，激发人才工作兴趣，增强人才工作信心， 使其以积极和热情的态度投入工作，以高质量地完成本职工作实现企业目标，也满足 员工自我价值实现的需求。 所谓员工职业生涯是指员工个人职业的发展历程，包括其职业生活的方式、内容和职 业发展的阶段，它是一个连续的、长期的发展过程。每一个新员工都会对未来的职业 发展抱有一定的愿望，并为自己制定发展的最终目标和阶段性的目标，同时，会积极 为实现自己的愿望和目标创造条件。只有当个人目标与组织目标一致时，个人的潜能 才能得到充分发挥。中小企业在选人、用人过程中，应注重人才的实际能力、心理素 质和良好的工作态度，帮助员工设计职业生涯发展规划，建立灵活的用人机制。为员 工创造一切必要条件，形成员工职业生涯发展与创业发展互相匹配、共同推进的局面， 使人力资源的培养与使用成为企业持续发展的根本动力。只有确定了员工职业生涯思 想，才能充分挖掘每一个员工的潜能。因此，企业要为员工搭建一个能够施展才华、 实现自我价值的舞台，同时要善于引导，让员工在企业中能够找到一条发展道路，给 员工提供在企业内部成长的空间和选择。人力资源管理部门要设计职工职业计划表， 绘制企业中的各项工作职位及人力资源情况表，为员工提供清晰的路径，让员工清清 楚楚地知道每个工作岗位说明和工作分析，明白做这个职位需要什么条件和能力。企 业还要为员工提供管理线和专家线两条晋升通道，由员工根据个人能力和兴趣选择在 不同的发展路线，明确自己的职业发展方向。 (三)加强企业人力资源的规划工作 中小企业要兴旺发达，实现可持续发展，必须从战略高度来规划人力资源管理问题。 由于企业规模扩张、人员流动、新业务增加及技术改进、产品更新等原因，企业内部 的人员需求经常处于变动之中，应该定期对企业内部的人力资源需求状况和现有人力 资源的能力状况进行审查，做好人力资源规划。按照美国詹姆斯迈夫的分类，员工一 般分为四类：(1)核心员工。比如带有项目研究成果的研究人员和有经验的管理者。(2) 耗费企业很大代价才可替换的人员。比如有良好顾客关系的营销人员。(3)可替代的人 员。(4)可随时替换人员。对于第一二类员工，属于 稀缺资源，企业应加强风险管理， 不能亡羊补牢，在没有空缺时就应该建立人才库和后备人才梯队。这样，可有效地避 免人员跳槽带来被动的工作局面。 (四)优化人员招聘策略 企业为了获取优秀的、合适的人才，必须改善人员招聘工作。一是要改进选聘的方法， 重视对面试等环节的设计。招聘方法的选用一定要根据企业实际情况而定，既要考虑 招聘人才的成本，又要考虑如何招聘到适合企业发展需要的人才。面试工作是招聘人 才工作中的一个重要环节，面试时不能一味强调人才的工作经验，从事本项工作的年 限，而应该将经验与潜能、学历与能力、职位与才干等方面综合考虑。将不同层次的 人才招聘到不同层次的工作岗位上，以免大材小用，高才低用，造成人才浪费。二是 重视人才与企业的需求相匹配，避免盲目追求高学历。应注重考虑员工的价值观念、 职业兴趣、综合素质、潜能、道德责任感等因素和企业的文化价值观。三是在招聘的 方式上，应重视内部员工的推荐。因为内部员工最清楚公司的文化和需要，对应聘人 也较为了解，所以这种方式不仅成本低，而且非常可靠。例如，uT 斯达康有着“全员猎 头”的传统，50的员工是由内部员工推荐而来，在研发人员中这一比例更高。而对于 举荐人，公司设有伯乐榜和信息奖等物质奖励。 (五)有效开展组织培训，帮助员工提高职业发展能力 对企业而言，企业在进行员工培训时要认识到员工培训的投入不仅仅是一项成本，而 且是一项开发人力资源的投资。是能带来更大回报的投资。对员工而言，企业员工也 必须正确对待培训，企业作为一个组织为员工个体提供了生存空间，企业发展同样也 给员工提供了发展空间，同时，企业的发展也需要员工素质和技能提高来支撑。这就 要求员工在对待培训问题上要处理好个人成长与组织发展的关系，处理好企业培训与 自我学习之间的关系。 在培训的组织和实施上，要做到经常化、制度化，要注意结合企业的需求和员工的职 业发展需求。对高层管理者和核心员工以外部训练为主，可选送外出深造和交流，以 更新知识，提高业务水平，帮助他们开阔视野；对一般员工的培训以在职培训为主， 如鼓励职工参加自修或函大、夜大学习，聘请大专院校学者和企管专家作辅导讲座， 以降低培训成本。中小企业还应重视“干中学” 和员工交流的培训作用，通过建立坦城开 放、互动学习的文化来促进员工的知识交流和能力提升。对新人职员工可以建立“导师 制”，通过导师潜移默化的影响来加强新员工对企业文化的了解和对企业的认同与归属 感。增强他们对自己在企业内发展前途的信心。 (六)完善企业的薪酬福利体系，实施差异化的激励机制 1 实行差异化的薪酬制度。实行效益工资与岗位工资相结合的工资制度。同时把奖金、 培训等多种奖励项目纳入报酬体系，建立差异化的薪金制，适当拉开差距。而员工报 酬主要取决于任职岗位、业绩水平和企业效益。在满足不同需求的层次上，将福利、 带薪培训等奖励方式有机地纳入薪酬体系中，使员工、管理者、经营者能各得所需， 使薪金制有更大的灵活性。 2 实行差异化的晋升制度。赫茨伯格的“ 双因素”理论认为，高层需要更多的来自于工作 的挑战性，其核心在于成就感和自我实现的程度，随着管理层次的升高，权力的需求 欲就越强，所以对于管理人员而言，晋升的需要还是很重要的激励因素，因此，建立 通畅、差异化的晋升制度，是留住优秀人才、核心员工的重要保障。 3 实行差异化的奖金制度。奖金的分配基数和比例等必须制度化，而奖金的发放是建 立在严格的考核制度基础上。激励的范围也不能过于狭窄，不能只注重对于企业紧缺 人才和核心人才的激励，对于普通员工，工作表现突出的。也应该奖励。奖金分配是 随企业的经济效益、工资总额、员工岗位调整及工作业绩变动而变动的。 4 实行股票期权的激励制度。股票期权是指企业给予高级管理人员或核心技术人员的 一种权利，他们可凭借这种权利在一定期限内(如 3 年或 5 年)的某一时间，以预先约定 的某一价格购一定数量的本企业股票，并在他们