tcl集团跨国并购案例分析

TCL 集团跨国并购案例分析 在全球利率普遍偏低及企业现金宽裕等诸多因素的推动下，并 购活动出现了继上世纪 90 年代互联网鼎盛时期之后从未有过的高 涨局面。全球 2004 年以来的并购交易额已逾 2.3 万亿美元。虽然 在二十世纪九十年代末，全球第一次大规模的并购潮始发时，中国 企业只能远观，根本无法参与其中。但现在，随着中国经济的向好 与对世界经济影响的进一步扩大，中国企业实力的不断增强，他们 必然会选择走出国门，到海外去寻求更广阔的成长空间，战略性海 外并购就成为中国企业最有效进入海外市场的手段。TCL 这个中国 本土品牌近年来，继收购德国施奈德公司以后，又先后与法国汤姆 逊、阿尔卡特合资实际上即收购汤姆逊的彩电业务、阿尔卡特 的手机业务。 跨国并购又称为跨境并购或国际并购，是并购在概念外延上的 拓展，是并购在空间上的跨越国界。跨国并购的基本涵义为：一国 企业为了某种目的，通过一定的形式和支付手段，把另一国企业的 整个资产或足以行使经营控制权的股份买下来。跨国并购是国内企 业并购的延伸，即跨越国界，涉及两个或两个以上国家的企业、市 场和政府控制下的法律制度的并购。 TCL：全球化浪潮中新兴的中国力量。TCL 集团股份有限公司 创立于 1981 年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业 集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL 集团、 TCL 多媒体科技、 TCL 通讯科技。目前， TCL 已形成多媒体、通讯、家电和泰科立部 品四大产业集团，以及房地产与投资业务群，物流与服务业务群。 2009 年 TCL 全球营业收入 442.95 亿元人民币， 5 万多名员工遍 布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲等多个国家和地区。在全球 40 多个国 家和地区设有销售机构，销售旗下 TCL、Thomson、RCA 等品牌彩 电及 TCL、Alcatel 品牌手机。2009 年 TCL 在全球各地销售超过 1428 万台彩电，1612 万部手机。2009 年 TCL 品牌价值达 417.38 亿 元人民币（61.1 亿美元） ，蝉联中国彩电业第一品牌。未来十年 TCL 将继续构建融设计力、品质力、营销力及消费者洞察系统为一体的 “三力一系统” ，将 TCL 打造成中国最具创造力的品牌。 汤姆逊公司 汤姆逊是法国最大的国家企业集团，位居全球第四大的消费类 电子生产商。汤姆逊的业务范围集中在视讯产品系列和数码处理等 领域，是一家工业和科技并重的世界级集团，其产品及增值服务系 列构成了完整的视听产品价值。汤姆逊至少在三个领域，当之无愧 地扮演着世界第一的角色：为媒体和内容商提供产品和服务的供货 商、数码译码器供货商、家用电话供货商。其中，在媒体内容的制 作与传输领域，汤姆逊占有整个欧洲解码设备 60%70%的市场份额， 并垄断了好莱坞几乎所有主要的内容传输与后期制作设备及其服务。 仅在 2001 年，汤姆逊为好莱坞提供的 DVD 光盘就有 1.92 亿张， 珍珠港 、 侏罗纪公园都是他们提供的后期制作。汤姆逊生产 的数字电视机顶盒市场份额居全球第一，中国许多电视台的传输与 接入设备也来自汤姆逊。在欧美的 DVD 碟片软件市场，汤姆逊下 属的碟片公司更有市场份额高达 85%的垄断性占有率。同时，汤姆 逊还是重要的网络背投技术及设备提供商。 并购情况简介 2004 年 7 月 29 日，TCL 与法国汤姆逊共同出资 4.7 亿欧元， 其中 TCL 出资 3.149 亿欧元占 67%的股份，Thomson 出资 1.551 亿 欧元持有另外 33%的股份，合资组建的全球最大彩电企业 TTE CORPORATION(简称 TTE)在深圳隆重开业。 并购后，2004 年 7 月 31 日 TCL 集团经营管理委员会扩大会议 上，李东生公布了描绘 TCL 未来发展蓝图的 “龙虎计划”：TCL 旗 下的多媒体电子、移动通讯终端产业要在 3 到 5 年的时间内进入世 界前五强；家电、信息、电工、文化产业用 3 到 5 年的时间进入国 内一流企业行列；2005 年集团销售收入达到 700 亿元，2010 年达到 1500 亿元，创建具有国际竞争力的世界级企业。 通过“龙虎计划” ，可以看到 TCL 未来的美好愿景。然而，并 购背后却显出了资本隐患。当时的 Thomson 彩电业务一年亏损 1.3 亿欧元。阿尔卡特的手机业务一年亏损 0.8 亿欧元，而 2003 年 TCL 一年的净利润才约为 0.57 亿欧元。并购的前期是要用现金填补并购 窟窿的，这就容易把资金链拉长，造成现金流风险。 “造血”能力的 不足， “输血”过量，便会引发资本黑洞资金连断裂，导致企业 “休克”或“死亡” 。 基于原有数据分析，并购后，TCL 并未掌握 Thomson 在欧洲的 销售渠道，而把战略重心都放在了北美，TTE 经过两年三次的重组， 以及和沃尔玛、百思买等大客户合作良好及北美市场 CRT 向平板过 渡缓慢，TTE 北美业务已经大大改善。当李东生稍有喘息，TTE 欧 洲在 2005 年却出现巨亏 6000 万欧元，和预期相差太大。 由于 TTE 欧洲的销售渠道是以销售 CRT 见长的欧洲业务模式。 落后的产品不能及时适应市场的转变，以及新产品研发上市缓慢， TTE 欧洲的市场就成了“闭路” 。而这时，TCL 在国内所擅长的促 销战，因资金链吃紧及业务模式不同，在欧洲市场也就发挥不了什 么作用。TTE 欧洲的巨亏也就不足为奇了。 直到 2005 年 7 月，TCL 以 1 亿港元接手 Thomson 在欧美 400 多人的销售团队。本打算从生产、研发到销售整个环节都可以更有 效的驾驭这个“巨无霸”企业。但是接手后，却发现文化不相容、 供应链整合缓慢，研发落后、新品上市缓慢、产品售价没有竞争力， 到最后不得不对 TTE 欧洲进行业务重组。 欧美市场是一个成熟而又高端的大容量市场，任何一家中国的 电子企业都梦寐以求的进入来分一杯羹。可在欧美市场也形成了垄 断格局，接受一个新品牌也是难上加难。更何况，欧美市场还对中 国企业还设置了重重壁垒。所以，选择跨国并购，TCL 并购 Thomson，进入欧美市场，无疑是一个最快捷的方式。 前 Thomson 高管出身的原 TTE 总裁 AlArras 曾说，过去 Thomson 电视机业务出现亏损，是因为缺乏投资和于不同市场维持 两个品牌是有难度。而现在，这些问题并未得到根本解决。TCL 多 媒体主要运营了三个品牌，北美RCA；欧洲Thomson ；新 兴市场TCL。TCL 这种多品牌运营，不仅会加大资金的投入， 更加大了管理的难度。譬如在欧洲运作一个品牌，仅仅印刷一套新 产品的宣传手册，就需要采用十几种语言版本。 2002 年 TCL 花费 820 万欧元收购的德国破产彩电厂商施奈德 (Schneider)，到 2006 年 4 月处置完毕，将其德国工厂搬到波兰。此 后，TTE 欧洲在欧洲以 Thomson 品牌为主打，旗下施奈德等二线品 牌不再出现。TTE 也仅在欧洲保留一个波兰工厂。而在国内，面对 外资品牌一边在高端大尺寸上打品牌战，一边又利用在面板的采购 优势及委托加工的方式，在低端中小尺寸打价格战。国产品牌的低 成本制造优势带来的低价格竞争优势已经荡然无存了。 2005 年，因 TCL 集团成立 24 年来首次亏损，还有李东生因承 诺的 18 个月扭亏首次失信，整合不力带来的内忧外患让他感受到了 前所未有的压力。他甚至收到了员工直言不讳的批评邮件，反映了 所谓的新 TCL 企业文化： “领导贵族化、员工民工化、管理权术化、 用人帮派化、老大神仙化、下面诸侯化、加班义务化、前途愿景化。 ”跨国并购像一根导火索，让 TCL 的主要问题短时间集中暴露出来。 TCL 对 Thomson 整合的不力，主要体现在，高估了 Thomson 的 专利技术，还有就是忽视了专利技术也是有生命周期的，过时的技 术所支持的产品终会被市场淘汰；还有在供应链管理上，也因技术 落后，产品研法缓慢，新品上市缓慢，售价没有竞争力，更因为缺 少国际化的运营人才而雪上加霜。这一切最终归结到对跨国并购的 不够审慎造成的，重组瘦身就是必然了。 2006 年 10 月 30 日，TCL 公布了 4500 万欧元 TTE 欧洲重组计 划。TCL“壮士断腕” 地将 TTE 欧洲除 OEM 之外的彩电业务砍掉； TCL 多媒体在欧洲部分附属公司，包括德国、西班牙、意大利、瑞 典、捷克共和国和匈牙利的销售公司，将进行重组。TCL 多媒体也 将视情况变现其在欧洲的资产和库存。其中，这个重组计划中所需 的 4500 万欧元的现金费用中，占绝大部分的将是对员工的安置费用。 为防止欧洲业务拖跨 TCL 多媒体，TCL 一方面加快了欧洲彩电 业务的重组时间，如清仓 CRT 产品、大量裁减销售人员；另一方面 TCL 也在积极安置被裁下来的员工，如为解雇员工专门聘请一家咨 询公司，为他们提供信息、培训等再就业咨询服务，帮助他们重新 找到工作。虽然，TCL 为此多承担了不少花费，但也维护了 TCL 品 牌的声誉。裁员也得到了法国政府及员工的尊重与支持，重组也于 2007 年 5 月完成。截至 2007 年 8 月，TCL 多媒体在欧洲业务上的 累计投资损失约为 3 亿欧元，成为 TCL 集团亏损的主要原因。 TCL 集团高层希望可以通过对海外这两个强势品牌汤姆逊彩电、 阿尔卡特手机的收购一举从一家区域性企业跻身为业务覆盖全球主 要市场的跨国公司，从而来提高 TCL 集团在全球的知名度。且在连 锁效益下，TCL 集团的彩电以及手机业务在国内市场的强势地位也 能为集团带来丰厚的回报，正好弥补了因收购汤姆逊彩电业务和阿 尔卡特手机业务而暂时出现巨额亏损。但仔细分析 TCL 集团的海外 并购可以归结为以下几方面的原因。 1、拓展全球业务的雄心 TCL 早已将目光投向海外，并正试图通过 收购国际品牌、核心技术和国际市场渠道，扩大海外市场。而通过 收购汤姆逊和阿尔卡特这样外国知名公司的资产，不但可以轻松地 发展销售和分销网络，而且可以提升品牌认知度并开展具有针对性 的本地实践。 2、提高国际竞争力中国市场在全球市场份额中占有越来越大的比例， 跨国公司普遍提升了中国市场在全球布局中的战略地位。在当时 TCL 正面临国内竞争的巨大压力，一方面家电和通信的利润越来越 薄，另一方面手机业务还遭到进口品牌的强烈冲击。而通过并购即 可以获得核心技术，又能提高国际竞争力。 3、追求协同效应，与汤姆逊和阿尔卡特合资最明显优势是，公司产 品将逐步转由国内生产基地生产，利用国内较低的劳动力成本来降 低制造成本、提高产品竞争力。TCL 在电视和手机领域的研发和核 心枝术上的欠缺，可以通过汤姆逊和阿尔卡特在研发和技术上的领 先实现优势互补，从而节省交易费用，减少不确定性，产生 1+I2 的锦上添花效应。 专利方面的问题 获得专利技术是 TCL 加强其产品竞争力的目标之一，而在收购 中有关专利技术的获得上却留下了遗憾，给两个新公司增加了高昂 的成本。 首先，TCL 收购汤姆逊的电视业务时约定合资后产生的专 利由 TTE 所有，但对汤姆逊原有专利的协议条款是：年期条款规定 “协议期为 5 年，并将于协议期满后自动续期 5 年”也就是说， Thomson 将从 TTE 身上收取专利使用费的年限长达 10 年，而这期 间，即便是因专利到期，技术进入公知领域，TTE 仍然必须按照协 议每季向汤姆逊支付专利费。需要指出的是，专利是有时间性的。 在所有涉及模拟彩电技术专利的问题上，收购协议并没有对这些专 利进行分类，特别是没有指出哪些专利行将到期，因为进入“公知 技术”领域而无须付费。另外，TCL 收购汤姆逊的电视业务时，却 没有得到利润最高的显像管制造这一块。其次，TCL 收购阿尔卡特 手机业务，不但没有买到未来增长点的 3G 业务，大部分阿尔卡特 拥有的专利交互许可协议，合资公司“都需要与相关技术出售方就 新的协议进行谈判” ，实际上设置了未来快速推出相关技术新产品的 障碍，使市场反应速度和成本都受到影响。 专利技术上的遗憾不仅 增加了两个新公司的成本，也阻碍了新公司的发展，加速了 TCL 海 外并购失败的进程。 管理上的问题 1、 管理缺乏系统性 管理也是一种核心竞争力，走上国际化经营之路的 TCL 要想实 现多元化产业的高速增长和全面扩张，保持企业持续、稳步和健康 发展，真正使 TCL 创建具有国际竞争力的世界级企业之战略目标成 为现实，就必须建立规范的管理、完善的制度和建全的监督机制。 而昔日的李东生宽容仁厚放权的行为，造就了其在各方行业的发展， 但是放权到一定地步就造成公司内部出现“诸侯化”现象，滋生了 以个人为中心，个人在管理上过度追求放权和自由度，不愿接受监 督，不习惯按规则办事的现象。加上内部监督机制的缺失，仅仅依 靠管理者自身对市场的感悟来促进企业的发展，而不是依靠机制和 企业文化的促进，导致 TCL 的管理缺乏系统性。李东生也认识到这 一点：“我们整个管理缺乏系统性” 。 2. 对并购企业管理失控 在收购阿尔卡特之后，新公司的管理层则是由万明坚出任 CEO，下面两个总监由阿尔卡特方面出任，再下面是 TCL 员工和阿 尔卡特员工。原以为阿尔卡特只管分红，不插手经营，但实际情况 是，由于文化及管理差异，TCL 在管理原阿尔卡特员工时还是需要 两个总监的协助，这样一个公司里出现中西两种风格的管理，显得 相当混乱，管理上有些失控。表现出人事变动太随意，领导架构不 到位，任人唯亲甚至排挤老员工的现象。令原阿尔卡特员工感到 TAMP 公司没有组织，管理混乱，工作的随意性太大，无法适应。 而且 TCL 原有管理层一度轻视 TAMP 合资公司整合的难度，没有 投入太多的人力和资源，而由于国内市场业绩低迷，万明坚等又是 TCL 移动的高层，所以根本没有太多的时间与精力关注 TAMP 合资 公司业务与管理。所以管理上出现失控现象也是不可避免的。 而在 收购汤姆逊之后，TCL 派往新公司的高级管理层由于对海外不了解， 对欧美的企业文化和员工不懂，有的时候往往是过分的依赖他原有 的团队，不敢于主导企业的整合。而事实上没有哪个企业在并购了 一个亏损的企业后，能够用他原有的团队去扭亏为盈。像汤姆逊这 样一个公司，它的彩电业务已经亏损很多年了，所以如果说一点不 改变它的管理团队，就用原班人马，这里什么样的人都有，有愿意 在那儿混的，还有真的非常勤恳的人，但是他只知道一条路，再怎 么逼他也只是沿着这一条路走，所以没有改变它的文化和团队，就 等于没有管理，只是听之任之。所以 TTE 在管理工作上有些失控。 管理上的失控，不但使 TTE 和 TAMP 的整合不到位，也影响了协 同效应的发挥，阻碍了两个新公司的发展，使并购失败。 3. 缺乏具有跨国管理经营的高级人才 TCL 的管理层多是在国内经过多年打拼出来的人，多数没有跨 国经营的经验。因此 TCL 缺乏具有跨国经营的高级管理人才，这主 要体现在两方面。一方面 TCL 在国际品牌的收购过程以及收购后品 牌管理过程中缺乏高级管理人才。并购后的汤姆逊和阿尔卡特两大 品牌在 2005 年均出现消化不良等负面现象，原因之一就是缺乏具有 国际并购经验的高端管理人才。另一方面，体现在缺乏跨国营销人 才。TCL 目前在海外的一万多名员工中已经有相当部分员工来自于 世界各地，但这些员工主要集中于低层销售人员，而全球分公司经 理或销售经理仍由总部派往。这些缺乏跨国经营经验的中、高层领 导对当地的地理、气候、政治、文化、人文及市场等环境缺乏深入 了解，对当地市场的反应速度较慢。如 TCL 移动通信有限公司国际 事业部成立几年来，总经理由原 TCL 彩电事业部国内市场销售总经 理担任，派往越南的办事处经理也是从总部派往的国内销售骨干。 由于国外市场环境，特别是渠道模式与中国有较大差异，同时，他 们还需花大量的时间学习当地语言、了解当地文化才能逐渐加深与 当地经销商的沟通，使他们在国内的销售经验不能很快派上用场， 市场开发的速度受到影响。TCL 移动通信越南办事处成立一年多， 最终因渠道无法打开而被撤回，缺乏具有全球营销经验的管理人才 应是办事处被撤回的重要原因之一。 收购失败的原因主要有四个方面：（1）两者在组织文化方面融 合的困难；（2）高估收购带来的经济效益；（3）收购代价太大； （4）企业没有认真考察收购对象。其中，最主要的原因是管理者没 有在收购前谨慎的选择收购对象。TCL 主要就犯了这个问题，这也 是从中吸取的最主要的教训。但是假设如果 TCL 没有进行这场国际 化并购，那么它会不会像长虹、康佳、