万科的企业文化

万科的企业文化 摘要：许多人注意到王石天天不务正业，今天登山，明天飞伞，后天航海。这从一个方面 说明万科已经建立了一套合理规范并执行有效的现代企业制度。作为房地产行业的第一品 牌，其影响力已超出行业之外，让其他行业也能够作为标竿。因此，去分析万科如何实现 自运转，做到 20 年不败并且后劲逼人是很具价值的。 关键词：企业文化 价值观 人才 制度 一、忠于制度与流程 万科发展 20 多年，建立起一套严密的管理制度和流程，能够从质量、资金和人事等方 方面面进行管理。关键的环节，有严格的制度流程，通过 IT 手段来控制审批。王石说： “现代企业一定是制度化的，一定是职业经理化的，包括你的休息也都应该是制度化。如 果你连休假都没有时间，说明你在管理上有问题”。 万科的流程结构可以用立体的三维坐标来表示：万科总部通过集成开发进行流程上的 总体规划，并在制度上提出要求，这是万科的流程大纲，是万科各公司必须遵循的纵坐标 Z 轴；横向上的 X 轴建立了从项目可行性研究、项目及产品策划、设计管理、采购与供应 商管理、施工过程管理、营销管理、客户服务、成本管理、行政管理、财务管理、人力资 源管理、资产管理、测量和监控管理等全面的业务流程管理体系；横向上的 Y 轴是流程要 求的深入程度，其详细程度的标准是新员工在未经培训的情况下基本能够按照文件要求进 行业务操作。 万科的制度做得非常细致，把很多具体事务性的工作上升到了制度层面。例如万科有 明确规定，管理层如果此前没有在总部工作过的话，上任时一定要到总部交流一个月，保 持一线经理和总部在文化认同上的一致性；譬如，企业如何对待媒体采访，如何对待媒体 的负面报道，就各有一款专门的制度来指引、来规范，制度内容中涉及了负面报道的定义、 适用范围和接待负面报道的流程等条款，还有“要避免沟通内容成为采访内容”的字句。 在国内很多企业还不太会接待媒体采访时，万科已经把应对媒体不同种类的问题都制度化 了。万科制度之规范、条款之专业、逻辑之严密见于字里行间。 在万科，并不是所有时候都要求下级服从上级，但却是所有时候都要求所有人服从制 度。万科的内部网站上有一个制度规范库，从中我们看到，其制度主要是工作指引型的， 就是说制度的内容是针对事情的，告诉员工遇到什么事情应该如何做，而不是应该向何人 请示。规范的制度体系使得万科内部很少看到繁冗的请示汇报，提高了工作效率，降低了 内部交易成本。另一方面，也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争。 今天的万科已经在房地产的项目定位、住宅产品生产、职业经理的培养、跨地域管理 模式、投诉服务等环节和方面形成了很多规范的做法、指引和制度，这使得万科形成了一 整套企业运转系统。项目定位与发展流程、人事管理流程、财务管理流程、资金管理流程 和行政管理流程，组成了万科整个系统的骨架和躯干。这些规范的制度和流程，是万科在 20 年的发展中一点一滴积累和沉淀下来的。 即使是房地产界，很多业内人士也低估了万科一整套系统的能量和价值，万通集团董事局 主席冯仑这样说，“如果单就管理水平来比较，万通的管理水平要比万科差 3 到 5 年。” 冯仑的这段话，对万科的制度流程是一个极高的评价。 二、独树一帜的人才机制 培养可持续发展的职业经理队伍，万科号称地产界的黄埔军校。万科寻找人才及其对 人才吸引的法宝，首推的是公司本身的发展所能给员工提供的众多机会，但最重要的一点 是，“万科充满理想主义色彩的企业文化是职业经理人难于抵挡的诱惑”。万科的人才理 念是一个相当完整的体系，其中最主要的一条就是培养职业经理。对人才的基本要求都是 围绕这一理念展开的。所谓“职业”的概念就是“以此谋生，精于此业”，职业经理人自 然要以管理为生，精于管理。 郁亮介绍说：“我们出于成本和效率上的考虑，在人才储备方面实行适度储备。因为 储备多了，不给他做事情也是没用。比如说我准备培养你，你准备做老总的，但是不给你 做老总的事情那是没用的。” 所以在人才储备方面万科的做法是在内部形成人才梯队，而不会设立很多平行的后备 军。在这个梯队里，张三走了，李四就可以迅速地顶上来，实现薪火传承。这就是万科 “薪火计划”的初衷和战略意义。 万科推行的“新动力”计划，每年从著名高校里选拔一些比较好的毕业生，把他们集 中起来，成立“新动力”训练营，训练之后再分派到各公司。对他们进行有意识地评估和 长期培养，希望他们能够成长为公司的中坚力量。 现在万科已经形成上司带动下属的培养方式，各个关键职位上的领导者都已经花费大 量精力培养自己的下属：郁亮称这是他的“头等大事”。万科的一线老总、总部的部门经 理和郁亮的副手共 30 个人是他关注的重中之重。他跟他们开会，带他们爬山，与他们沟通， 管理、领导和指导他们。 三、领导人的魅力和授权 比万科更令万众瞩目的也许是个性十足的地产界风云人物王石。他不像任志强大放厥 词，轰动新闻起伏连篇，风靡全国；他也没法和当年豪言壮语、孤注一掷的顺驰老总孙洪 斌相提并论。经过二十多年商海的浮浮沉沉，今天的王石，早已在企业家中独树一帜。他 睿智而沉稳，把万科从当年的多元化经营，逐渐向现在专业化住宅的开发模式转变，成为 中国地产业的龙头，并且向世界顶级住宅开发商的目标进军。 在名与利之间，王石义无反顾地选择了名，选择不做老板而做职业经理人，正是这个 看似简单的做法却很大程度上决定了万科一路高歌，走到今天行业的老大。一家市值 700 多亿的上市公司，掌门人所占的股份却不足 1%，估计他算得上中国最“穷”，但却最快乐 的上市公司 CEO 吧。 在万科，一线公司拥有很高的自由度和权限，以便应对当地市场的激烈竞争。事实上， 万科一线公司的运营自由度相当大，不仅体现在对具体项目的判断和运作上，甚至各个一 线公司的组织架构都可以是不一样的。王石在管理上，一直都是做到敢于放权，积极放权， 锻炼从下自上企业整体的自我管理能力。一线公司，能将整个企业的核心竞争力快速复制 开来。 四、优秀的企业文化 万科公司给自己的定位是：做中国地产行业的领跑者。万科对内平等，对外开放，致力 于建设“阳光照亮的体制”，万科把人才视为资本，倡导“健康丰盛的人生”，万科企业 文化案例为业界所推崇。 企业竞争到一定阶段，企业之间的差异会直接体现在企业文化上。实际上，企业文化 很大程度上反映出一个企业家的思想境界。从王石领导的万科企业文化可以看出企业文化 与企业家视角下的浓郁的人文情怀是分不开的，万科“阳光照亮的体制”让其“创造健康 丰盛的人生”不断成为现实，企业家的思想境界正影响着企业的健康和进步。 （一）、企业愿景 万科的企业愿景是成为中国房地产行业持续领跑者。为了早日达到该愿景，万科要求 自己要从下面几个方面努力： 1、不断钻研专业技术，提高国人的居住水平； 2、永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务； 3、展现“追求完美”之人文精神，成为实现理想生活的代表； 4、快速稳健发展公司的业务，实现规模效应； 5、提高效率，实现业内一流的盈利水准； 6、树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业； 7、拥有业内最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪 酬待遇； 8、以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象； 9、为投资者提供理想的回报。 （二）、企业宗旨 万科的企业宗旨是建筑无限生活。宗旨有几方面的含义： 1、对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间； 2、对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益； 3、对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台； 4、对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象。 （三）、核心价值观 万科的核心价值观是创造健康丰盛的人生。核心价值观包括几个方面的内容： 1、客户是万科永远的伙伴 客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由。 尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现 代生活方式。这是万科一直坚持和倡导的理念。 在客户眼中，公司的每一位员工都代表万科。 员工 1%的失误，对于客户而言，就是 100%的损失。 衡量员工成功与否的最重要的标准是让客户满意的程度。 与客户一起成长，让万科在投诉中完美。 2、人才是万科的资本 热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。 尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。 万科尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利;所有的员 工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等;万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工 作氛围，倡导简单而真诚的人际关系。 职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富有激情和创造傛的 职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命。 万科倡导“健康丰盛的人生”。工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我 们带来快乐和成就感。在工作之外，我们鼓励所有的员工追求身心的健康，追求家庭的和 睦，追求个人生活内容的极大丰富。 学习是一种生活方式。 3、“阳光照亮的体制” 万科对内平等，对外开放，致力于建设“阳光照亮的体制”。 专业化+规范化+透明度=万科化。 规范、诚信、进取是万科的经营之道。 万科鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，反对黑箱操作。 万科反对任何形式的官僚主义。 4、持续的增长和领跑 万科给自己的定位是做中国房地产行业的领跑者。 通过市场创新、产品创新、服务创新和制度创新，追求有质量、有效率的持续增长， 是万科实现行业领跑、创造丰盛人生的唯一途径。 在新经济时代，万科要以大为小、灵活应变、锐意进取，永怀理想与激情，持续超 越自己的成绩，持续超越客户的期望。 致力于建设“阳光照亮的体制”，坚持规范、诚信、进取的经营之道，是万科基本的 价值理念。当别的开发商提出少于 40%的利润不做时，万科却明确提出高于 25%的利润不赚。 万科不以赢利为惟一目标，不是单纯为客户提供住所，而是参与城市生长和城市文化建设 的进程，坚持对城市负责、对后代负责的使命和理想。 万科的文化一直坚持简单、规范、透明。万科绝不会要求员工在公司内外采用不同的 价值标准和行为准则。万科秉承“人才是万科的资本”的用人理念，使员工和公司、客户、 合作伙伴之间一直保持平等、双赢的关系。二十多年来，万科一直保持行业领跑者的地位， 实现了企业的稳定发展，而其中，起到有力支持因素的就是万科的一克拉文化。 20 多年来，万科一克拉文化所体现的以人为本的管理思想逐步渗透到日常的管理工作 中，万科一贯主张“健康丰盛的人生”，重视工作与生活的平衡;为员工提供可持续发展的 空间和机会;倡导简单人际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。通过不断的 探索和努力，万科建立了一支富有激情、忠于职守、精于专业、勤于工作的职业经理团队， 形成了追求创新、不断进取、蓬勃向上的公司氛围以及有自我特色的用人之道。实践证明， 万科的一克拉文化所展现的用人原则是万科多年来稳步发展的动因。 结束语：20 年的风雨历程万科最值得骄傲的事情，就是在行业还有待成熟的时候，建立和 守住了自己的价值观，在任何利益诱惑面前，一直坚持着职业化的底线：对人永远尊重、 追求公平回报和开放透明的体制。企业文化对于平衡集团管控中的种种矛盾和争议，起到 了决定性的作用。和很多中国企业不同，万科从创立起就一直努力按照西方企业的治理结 构和管理方式来运营企业，万科的这一套集团管控体系是构架在公司充满人文精神的企业 文化上，这种模式容易复制，但是模式赖以存在的文化基础很难复制。 万科的企业文化都是万科长期积累下来的东西的一个集中体现，上行下效，企业文化 才更有说服力，既能让员工相信，也能让社会信服。 万科很早就有意识地把企业文化进行系统的梳理，并进行有意识的宣传，既针对公司 内部，也针对公司外部。他们把企业的宗旨确定为“建筑无限生活”，把愿景确定为“成 为中国房地产行业的领跑者”，核心价值观定为“创造健康丰富的人生”。 为什么万科总部的控制力如此之强？除了制度的完整严谨，更重要的是万科有尊重制 度和做事按程序的企业文化。国内大部分企业缺的不是制度，而是制度的执行。万科的人 事管理制度，90%是国企那一套，但却取得了国企所没有起到的效果。关键就是公司“忠实 于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业文化，确保了制度与规范得以自觉和充分落实。 参考文献： 1、论我国企业文化的背景与前景.王西秦.经济改革,1995(02) 2、浅谈新形势下企业文化建设的意义和作用.朱脉谦.中小企业管理与科技(上旬刊), 2010(