企业做人力资源管理必需要知道的几点

企业做人力资源管理必需要知道的几点 人力资源管理模式表： 职位说明书 确定工作目标 岗位评估 绩效考评 招聘甄选 薪酬政策 培训及人力资源开发 说明： 职位说明书就是标准流程，部门经理的天职就是制定本部门各岗位 的职位说明书。整个人力资源管理的起点就是这个标准流程的制定。 基于职位说明书，分为招人和任人两个方向。招人的方向就是以此 岗位的工作内容和难易程度做岗位评估，制定此岗位的薪酬标准， 以岗定薪。任人的方向就是根据工作内容确定工作目标，即阶段性 工作重点。 做绩效考评的意义在于决定钱或者前途。如果一场绩效考评做下来， 决定不了这两个方面的任意一个，那这个考评完全是无用功，对参 与者没有任何意义。 员工的收入分三态，静态、动态和人态。静态就是指工资，固定不 变的。动态是指奖金，根据工作绩效发放。人态是指福利，福利包 括的内容比较杂：带薪假期、保险、旅游、各类礼金（在员工生日、 结婚、生育、生病住院等特殊情况下向员工赠送礼品或慰问品） 、无着装规 范、灵活的工作时间、聚会等等。现代企业笼络员工的方式都是打 三态组合拳。 有竞争力又不会给公司带来负担的工资制度原则：3 个人，干 5 个 人的活，分 4 个人的钱。 考核内容不外乎德、能、勤、绩 4 个方面。德、能、勤的考核极容易产生 争议，实操性太差。如果考核的目的是以考核结果决定奖金发放，则只需考绩。 如果是考核的目的是为了人才梯队建设，则必须 4 项全考。 考核方法最简洁明了、具备实操性的就是定目标，看结果。以阶段性工作 目标是否达成、达成情况为指标。 考核落地的关键在于最高领导下发了指示，最底层员工有哪些针对的行为。 管理者的价值并非取决于本人做了些什么，而是取决于下属做了什么，即 员工的绩效。管理者必须通过下属实现自己的绩效目标。绩效管理提供给管理 者一个将组织目标分解到员工的机会，并且使管理者能够向员工说明自己对工 作的期望和工作的衡量标准，还使管理者能够对计划执行情况进行监控。 员工目标与企业战略的数字结合，就是管理者用数字向企业证明自己存在 的价值的机会。 领导要与团队保持距离，也要随时与团队保持一致。 领导都要有铁腕，所谓的慈不掌兵。把企业比作一个军队的话，企业经营 者就是最高统帅，将是帅的胆。经营者最不能得罪的是中高层管理者的利益。 帅手下只要有坚定的一批将领的存在，就能打造一个铁打的营盘。 任何一个公司的资本都是有限的。牺牲 80%员工利益，砸给 20%的关键人 才。按照 28 定律，企业 80%的效益都是 20%的关键人才创造的。企业的中流 砥柱不稳固，企业就不能乘风破浪。 以人为本，企业经营者的正确理解应该是，以为企业创造价值的关键岗位、 业绩优秀的人才为本，比如高端专业技术人才、中高层管理人才。 正常发展的企业每年都必须调薪，原因在于：公司业绩变化；员工个 人业绩变化；劳动力市场变化；同行和竞争对手变化；通货膨胀 企业发展不外乎两条路：一是细胞分裂，比如产品扩展、客户群扩展、市 场扩展。二是并购，横向整合，兼并同行，这叫花钱买市场；纵向整合，兼并 上下游产业链，这叫利益空间扩大。而这两条路最后都是殊途同归，即流程的 复制。把自己一套成功的流程复制到自己得来的另一个团队上。 会议一定要有明确的开始时间、和明确的结束时间。规定了每个人发言多 长时间，那这个人就必须在这个时间内把自己要表达的事情表达清楚。如果某 一项单独的事情引发某几个部门的讨论一时无法出结果，就不要再浪费大家的 时间，可以另外为这个事情，那几个相关的部门单独开个讨论会。一个有效率 的会议必须提前通知，参与人员个人事先做好充分的准备，在结束时间内一定 要出结果。 老板每年必开的会议：两次战略会议，11-12 月之间的下年预算会议，5- 6 月年度预算回估；12 次管理例会，每月一次。12 次销售例会，每月一次， 老板参加销售例会的意义在于推动、施压。某些重大事情处理的随机会议。 管理例会的内容： 新政策的传达；上次会议决议的跟进；财务报表，重要指标回顾； 重点工作阶段报告；重要事项沟通；本次会议纪要、决策。 召开要点有： 时间一旦确定，不再改变，每个月都是这个时间。这是为了让大家 都做到心中有数，提前做好准备，如果有其它安排，早做计划避开 会议时间。阶段性工作重点，在会议前拿出结果以便会议上汇报。 接替人制度。每个参与会议的人都要明确自己的接替人，万一发生 无法参加会议的情况，由你的接替人参加，确保不影响公司整体。 而被确定为接替的人，就要随时保持对自己部门的事情密切关注。 这不仅在于会议，更深刻的意义在于给部门的运行上双保险。平时