中国钢铁企业管理现状调研报告

中国钢铁企业管理现状调研报告 2009-11-12 9:28:39 来源：中国钢铁产业网信息中心 进入新世纪以来，我国钢铁工业顺应国民经济高速增长，以及工业化、城 镇化等对钢铁材料的旺盛需求，实现了跨越式发展。钢产量连续跨越了 2 亿吨、 3 亿吨、4 亿吨、5 亿吨台阶，到 2005 年结束了自建国以来连续 57 年净进口钢 的历史，彻底扭转了钢总体生产能力不足、制约国民经济发展的局面；到 2006 年成为世界最大的钢材出口国；2008 年钢产量突破 5 亿吨；大型钢铁企业的主 体装备水平已属国际先进水平，甚至是国际领先水平。 我国钢铁工业取得的辉煌成就，其根本是持续变革和改进钢铁企业管理的 结果。新中国成立 60 年来，我国钢铁工业和钢铁企业的管理经历了若干次重大 变革，取得了巨大进步。然而，我国钢铁企业管理目前还存在四个滞后：企业 管理滞后于先进技术装备的快速发展；滞后于完善社会主义市场经济体制的进 程；滞后于走新型工业化道路、转变经济发展方式的要求；滞后于发达国家先 进钢铁企业的管理。因此，企业管理已成为我国钢铁企业提高核心竞争力的软 肋。 正是基于这样的背景和目的，中国钢铁工业协会企业改革与管理工作委员 会于 2008 年 2 月开始对国内不同性质、不同规模、不同类型、不同工艺流程的 42 家钢铁企业的战略管理、高层管理和专业管理等三个方面的管理现状进行了 调研。 本次调研以问卷调查方式为主，辅以对典型企业的现场调研。这 42 家企业 2007 年粗钢产量合计占全行业粗钢总产量的 61.08%，利润合计占全行业的 82.65%。因此，其结果基本可以代表钢铁行业目前的管理现状。在调研基础上， 中国钢铁工业协会企业改革与管理工作委员会与冶金工业经济发展研究中心联 合课题组撰写了中国钢铁企业管理现状调研报告。报告旨在反映钢铁企业 的整体管理水平、不足和发展趋势，重点探讨制约企业管理创新的“瓶颈”因 素，探究提升企业管理水平的实现途径，为企业改善管理水平提供借鉴和参考。 因该报告较长，本文发表时有所删节。 一、钢铁企业管理取得的主要进展 (一)大多数企业实施了战略管理 1.绝大多数企业有明确的发展战略。在调研企业中，除个别企业因被兼并 重组等特殊原因而未制定战略外，都制定有 5 年以上的发展战略。在这些企业 的发展战略中，关注的焦点是产品结构调整、技术创新、节能减排和发展循环 经济。 2 超过一半的企业将产品结构调整作为发展的核心，比如攀钢提出壮大钒钛 产业，太钢则集中精力发展不锈钢；有 13 家企业在战略规划中将节能减排、发 展循环经济以及建立环境友好型企业作为发展的重要内容，其中既有大型企业， 也有中小型企业，既有国有企业，又有非国有企业；鞍钢等 6 家企业明确提出 以技术创新来做大做强钢铁主业。同时，许多企业根据自身实际情况及对战略 的理解提出了明确的战略目标，比如武钢、唐钢提出要进军世界 500 强；新兴 铸管提出要立足站稳国家队、跻身央企五十强、冲刺世界 500 强；沙钢提出要 进入世界钢铁企业 10 强；酒钢提出要进入中国工业企业 100 强；另外多家企业 对 2010 年的销售收入进行了规划。 2.企业战略管理中的专业化倾向日益突出。随着战略管理在企业管理中的 地位日益提高，越来越多的企业设置了从事企业战略管理的专业人员或专门的 战略规划部门，负责战略管理的选择与制定和战略规划的实施与执行。 在调研企业中，有 39 家企业建立了负责战略管理的机构，其中有 31 家设 有专门从事战略规划或战略管理的部门；另外 8 家企业的战略管理职能挂靠在 董事会、技术中心等部门。 3.董事会成为企业战略的主要批准机构。调研结果显示，企业发展战略有 59%的企业自行制定，有 29%的企业与外部咨询机构联合制定，有 7%的企业委托 外部咨询机构制定，有 5%的企业采取其他方式。 从发展战略的批准方式看，在制定了发展战略的 41 家企业中，有 44%的企 业发展战略需通过董事会批准；有 24%的企业发展战略要经过政府出资人代表 机构或政府相关部门批准；20%的企业需股东会批准；7%的企业采用党政联席会 议的方式批准；5%的企业通过经理层批准。 4.宝钢和大钢的战略管理值得借鉴。宝钢的战略使命是“成为世界一流的 钢铁产品、技术、服务供应商”，战略目标是“成为拥有自主知识产权和强大 综合竞争力、倍受社会尊重的、一业特强、适度相关多元化发展的世界一 流的国际公众化公司；成为世界 500 强中的优秀企业。钢铁主业综合竞争力进 入全球前三强；进人世界 500 强 200 名以内。”战略方针是“围绕规模扩 张这一未来发展的主线，实现从精品战略到精品+规模战略的转变， 实现从新建为主到兼并重组与新建相结合的扩张方式的转变，大力提 升宝钢综合竞争力。” 宝钢战略管理表明该企业既有宏观的战略目标钢铁主业综合竞争力进 入全球前三强，又有具体的战略方针围绕“规模扩张”主线，实现从“精 品战略”到“精品+规模”转变，同时宝钢是唯一一家提出通过“兼并重组与新 建相结合”提升竞争力的企业。 太钢的战略使命是“为全球消费者提供最精美的不锈钢产品”；战略目标 是“建设全球最具竞争力的不锈钢企业”；战略方针是“以发展为主题，以结 构调整为主线，以对标挖潜为重点，以改革和科技进步为动力，以人为本”。 3 太钢的战略使命明确体现出企业的定位和发展特色，展现了企业的核心业 务、核心顾客和核心市场；战略目标既鼓舞人心，又切实可行，成为企业的长 期追求；战略方针既有远期行动纲领，又有近期实施方案，既重视物的因素， 又重视人的因素，并且体现出从重视“量”的提升到追求“质”的飞跃的转变。 (二)管理制度与组织结构逐步完善 1.企业管理制度趋向规范化。在调研企业中，多数企业逐步建立了规范的、 符合现代企业制度要求的公司治理结构，逐步形成了出资人、董事会、监事会、 经理层各司其职、各负其责、协调运转、相互制衡的机制。一些企业还建立了 外部董事(独立董事)制度，在董事会下面设立战略、提名、薪酬与考核等专门 委员会。 在调研企业中，有 88.1%的企业建立了董事会，其中有 24.3%的企业设有独 立董事。建立董事会的企业中，平均每家企业设有 8 名董事。在全部 302 名董 事会成员构成中，代表出资人的董事 225 名(其中来自本企业的董事占 69%)， 占 74.5%；代表本企业职工的董事 46 名，占 15.2%；独立董事 31 名，占 10.3%。在独立董事的产生方式中，由本企业推荐的占 41.2%，由政府机构推荐 的占 29.4%，社会公开招聘的占 11.8%，其他方式的占 17.6%。这些数据表明， 我国钢铁企业的董事会成员中来自大股东的占绝大多数。 2.企业的决策和管控向群体化和制度化发展。在调研企业中，各企业的重 大决策一般都采信 3 项以上的决策依据。其中选择“内部智囊团”和“各种渠 道信息”的都是 37 家，占 88.1%；选择“相关经济政策”的有 34 家，占 80.1%；选择“经营者决断”的有 29 家，占 69.0%；选择参考“咨询机构建议” 的有 22 家，占 52.4%；选择“员工建议”和“上级指示”的相对较少，分别为 19 家和 18 家，所占比例都未超过 50%。 这些数据表明，企业重大决策的采信依据主要是“各种渠道信息”、“内 部智囊团”和“相关经济政策”。同时还表明，“内部智囊团”对企业的重大 决策发挥着重要作用；我国宏观经济政策取向对企业经营决策的影响程度较大。 3.大多数企业采用职能层级式组织结构。本次调研中，将钢铁企业常见的 组织结构分为职能层级式、事业部制、混合制、矩阵结构式等方式。调研结果 表明，实行职能层级式组织结构的企业占 79%；采用混合制组织结构的企业占 10%；实行事业部制和矩阵结构式的各仅有 1 家。在上述组织形式以外，还有部 分企业实行的是具有企业自身特点的组织结构，主要有宝钢的母子公司制、南 钢的直线职能式组织结构等。 4 4.多数企业管理层级扁平化有较大进展。从反馈出结果的 41 家企业看，有 51%的企业从总部至生产线的层数已减少到 3 层；有 37%的企业组织层数为 4 层； 其余企业为 5 层。 国内部分钢铁企业对组织结构进行了变革，最大特点是在生产作业中划分 作业区，采取作业长制的运作方式。42 家企业中，采用厂部车间班组 的有 34 家，采用作业长制的有 14 家(有 6 家企业选取两项)。 (三)国内外先进管理方法得到广泛采用 1.成熟的管理方法在多数企业普遍采用。调查的 10 种管理中，全面质量管 理、全员安全管理、目标管理、绩效管理和全面预算管理等比较成熟的管理方 法在多数企业采用，而风险管理、价值管理和六西格玛管理方法仅有少数企业 已经实施，其中六西格玛仅有 7 家企业已经实施。从正在实施的管理方法来看， 分别有 20 家企业正在实施风险管理，有 15 家企业正在实施价值管理，有 16 家 企业正在进行业务流程再造。 在调查的 10 种管理方法之外，不同企业根据自身实际还采用了很多其他管 理方法，如太钢采用了卓越绩效管理、5S 管理、准时制生产(JIT)和全员设备 管理(TPM)等；建龙实施了自主管理、提案制度、工安环保制度等；沙钢实施了 设备生命周期管理和一厂多制等；天柱实施了成本管理和 5S 管理等；包钢实施 了对标升级等；河北前进钢铁公司实施了 6S 现场管理、精细化管理等；本钢实 施了名牌战略管理和卓越绩效管理等。 2.企业对标准体系认证工作积极性较高。调研表明(有 1 家企业未填报此项 除外)，100%的企业已通过 IS09000 质量管理体系认证；有 78.6%的企业通过了 IS014000 环境管理体系，其中在 500 万吨以上的企业中除 1 家企业外全部通过 了认证；有 66.6%的企业通过了 OHSMSl8000 职业健康安全管理体系认证，其中 在 1000 万吨以上的企业中除 1 家外全部通过了认证。 总体来看，越来越多的企业不仅关注质量的提升，而且越发关注生产过程 的绿色化、产品的绿色化以及生产中对员工的责任等。 3.大型钢铁企业采用的先进管理方法多于中小型企业。根据调研 2007 年产 量位于调研问卷前 10 位和后 10 位钢铁企业管理方法应用情况得知，前 10 家企 业已经实施了 68 项管理方法，要多于后 10 家的 55 项；正在实施的项目二者比 例接近；在未实施的项目中前 10 家仅有 7 项，而后 10 家达到 18 项。 (四)营销管理方式多样化 1.企业产品销售方式的主要类型。从产品销售方式来看，目前钢铁生产企 业的营销渠道可分为三大类型：钢厂外埠子公司、中间社会经销商渠道和直接 销售。其中，大型钢铁企业产品直接销售和通过社会经销商销售的比重均在 40%左 5 右，仅有 4 家企业社会经销商比重超过 50%。随着企业规模的减小，直销比重 下降，社会经销比重上升。但也有几家中小型企业的直接销售比重较大。 目前，特大型钢铁企业都在大力发展直供战略用户，降低交易成本。随着 电子商务的发展，一些大中型钢铁企业纷纷建起了自己的电子商务平台，其直 销比例也在不断上升。 目前钢材深加工业务作为与客户建立良好关系、寻求新的利润空间的重要 突破口，已逐渐被众多钢铁企业所认同，并在一些领域取得了突破。在调研企 业中，有 19 家已经建立了加工配送中心，基本上都是大型钢铁企业；有 18 家 企业积极参与了下游用钢企业的用钢计划，与下游用户建立了良好的合作关系。 一些企业的做法值得借鉴，比如沙钢与下游用户提前 2-3 个月锁定资源计划， 较大程度上稳定了企业的生产；首钢则通过参加相关企业的招投标，与用户企 业签订年度协议；包钢通过与下游用户协商产品品种、规格、交货时间及技术 要求来组织生产；建龙采取了控股下游用钢企业的举措；酒钢与用户共同合作 研发相关产品；这些措施拉近了企业与用户之间的关系。 2.稳定的客户关系体系建设得到高度重视。国内大中小企业都越来越重视 发展稳定的客户关系体系建设。许多钢铁企业，特别是大型企业都尽量扩大直 供用户的比重，同时注重与大客户建立战略合作关系。通过调研看，钢铁企业 发展战略客户的方式主要有以下几。种：一是参股下游企业股份；二是参加下 游企业招投标工作；三是有的企业还直接参与下游企业用钢的技术研发；四是 钢厂在建立分销网络，特别是以加工配送中心为枢纽的网络形态，许多钢铁企 业在接近消费地附近建立钢材加工配送中心，一方面可以更好地为客户服务， 另一方面也节约了企业的物流成本。 3.产品定价方式的主要特点 (1)随时调整价格是多数企业的定价模式。在 42 家调研企业中，共有 45 种 价格调整方式。超过一半的企业(52%)根据市场行情随时调整产品价格，每月调 整的为 29%，每旬调整的为 13%，每季度调整的为 2%，其他为 4%。 (2)数量折扣是多数企业应用的价格优惠政策。钢铁企业的出厂价是其根本 性定价，相关价格优惠政策是基于出厂价基础上的营销手段的具体化。调研结 果发现，采用数量折扣方式的有 29 家，运费补贴的有 20 家，统一到站价的有 16 家，保值销售的有 9 家。 调研显示 41 家调研企业一共使用了 4 种价格手段，平均每家企业实行 1.8 种。其中选择了一种和两种价格手段的企业分别达到 17 家，有 2 家企业全部使 用上述 4 种价格手段。 (3)在钢铁行业供应链两端波动较大的情况下，钢铁企业的营销体现出复杂 多样的特点。由于难以保证铁矿石和焦炭的稳定供应，同时价格剧烈波动，出 于调整成本和利润之间关系的考虑，许多钢铁企业不得不采取随时调整钢材价 6 格的政策加以应对，特别是中小型钢铁企业更是如此。不过与之相对应的是仍 有 13 家国有大型企业实行每月调整的价格政策，特别是宝钢实施了每季度调整 为主的价格政策，这些企业的价格政策对市场的稳定具有非常积极的作用。 (五)高度重视战略资源管理已成为企业的共识 1.国内外两种资源并重成为钢铁企业共同的资源策略。在调研企业中，大 型企业铁矿石自给率和“长协”比例高于中小型企业。有 27 家钢铁企业在国内 拥有独资或控股铁矿资源，另有 7 家钢铁企业参股了国内铁矿石生产企业；在 国产铁矿石采购中，“长协”矿占 40%。同时，大型企业进口矿的“长协”比 重也比较高，有 32 家企业与国外签订了“长协”矿，其中有 12 家企业进口矿 “长协”比重超过了 50%；有 4 家钢铁企业在国外拥有控股的铁矿企业，有 7 家钢铁企业在国外拥有参股的铁矿企业。 2.煤炭供应的稳定性远高于铁矿石。调研结果显示，钢铁企业的煤炭资源 战略做得比铁矿石好，长期合同煤占总需求的比重多数在 80%左右，这与我国 煤炭储量丰富有关。但是随着 2008 年以来煤炭和焦炭价格大幅波动，钢铁企业 与煤炭企业也将面临越来越激烈的博弈，钢煤结合将是未来发展方向。例如， 同煤集团与首钢合建 300 万吨钢铁项目、与武钢合建 1000 万吨焦化项目等，产 业链之间的联系更加密切。 (六)财务管理水平稳步提高 调研结果表明，钢铁企业财务管理水平在稳步提高，许多企业都实行了财 务由集团统一管理的方式，利用当今信息化的网络优势，实时控制各子公司和 分公司的财务状况；企业已经开始实施规避财务风险措施，而在资金管理方面 非国有企业做得比国有企业要好；成本管理模式在由计划成本向标准成本管理 过渡，成本管理的精细化程度在不断提高。 1.企业财务工作基本上实现了集团化统一管理。在调研企业中，有 90%的 企业实行了由集团统一管理的财务运行机制；有 24%的企业其下属公司的主要 财务领导由集团统一委派；10%的企业将财务下放，由各下属公司独立运营管理。 2.企业已经开始实施规避财务风险措施 (1)长期贷款和对外担保的批准方式 在调研企业中，有 84%的企业长期贷款的最终批准者是董事会；有 16%的企 业长期贷款的最终批准者是经理办公会(或党政联席会)。企业对外担保批准方 式与长期贷款批准方式差不多，也主要由董事会批准。 (2)应收账款的账龄管理 7 在调研企业中，有 57%的企业 1 年期以下的应收账款账龄比例大于 70%；3 年以上应收账款账龄比例大于 30%的企业占 27%。从调研结果还显示出，非国有 企业应收账款控制能力高于国有企业。前 10 家非国有企业的 1 年以下应收账款 比例较高，其中建龙、津西、河北前进、新武安等 6 家调研企业所有应收账款 都控制在 1 年内；而多数国有企业 1 年内应收账款比例在 70%左右，部分企业 3 年以上的应收账款超过 20%，在目前钢铁行业运行困难的情况下，这种状况不 利于企业的健康发展。 (3)应收账款的平均周转天数 在调研企业中，有 21%的企业应收账款平均周转天数在 5 天以内，有 59%的 企业在 10 天以内。 3.钢铁企业成本管理水平稳步提高。在调研企业中，都高度重视成本控制 管理工作。其中，采用计划成本管理的占 36.5%，采用标准成本管理的占 22%， 采用实际成本管理的占 22%，采用模拟市场成本管理的占 17.1%；此外采用作业 成本管理的企业占 2.4%。 部分钢铁企业集团对不同的子公司采用了不同的成本控制方法，还有一些 企业处于成本管理方法转换的过渡期，这些原因使得调研企业中有 7 家选择了 多种成本控制方法。 近年来我国一些大中型钢铁企业对成本控制方法进行了改进，比如宝钢成 本控制方法的核心是实施标准成本管理；邯钢成本控制方法的基本构成为模拟 市场核算、确定目标成本、实行成本否决制，并建立了一套比较完整的目标成 本责任网络体系；武钢采用了“实际成本核算、目标成本控制、附加成本运作、 责任成本管理”的质量效益型成本控制方法，即以实际成本作为转移价格，到 月末用一套固定的“置换价格”替代制造成本表中的原燃料单价计算出责任成 本，以区分分厂的成本责任。除此之外，其它大型钢铁企业如鞍钢、首钢、太 钢等目前的成本控制方法在沿用传统方法及学习邯钢经验的基础上进行了一定 的改革，都逐步采用了标准成本的财务控制方法。 另外，反映企业成本管理精细化程度的连铸钢坯制造成本核算数量统计显 示，在调研企业中，有 36%的企业核算数量超过 100 个，其中太钢和武钢的核 算数量都超过 800 个；有 25%的企业核算数量介于 10-100 个之间，有 39%的企 业核算数量小于 10 个。这些数据表明，企业成本管理的精细化程度在不断提高。 (七)人力资源管理越来越受到企业的重视 1.企业中高层经营管理人员年龄结构向年轻化发展。在调研企业中(1 家没 有填报该项数据，1 家只填报了高管层的数据)，高管层的平均年龄大多在 50 岁-60 岁之间，中层干部大多在 40 岁-50 岁之间。 8 高管层的平均年龄分布为：50 岁-60 岁占 63.4%；40 岁-50 岁占 34.1%；30 岁-40 岁占 2.4%。中层干部的平均年龄分布为：40 岁-50 岁占 87.5%；30 岁-40 岁占 10%；50 岁-60 岁占 2.5%。 2.企业内部人才流动加快。本次调研对 2005 年2007 年企业中层干部的 调整情况进行了统计，统计结果显示，中层干部调整幅度较大，比例在 40%左 右，其中非国有企业数据接近 40%：国有企业则表现不一，既有不足 20%的，也 有超过 80%的。 在调研企业中，新提拔的中层干部比例约在 20%左右；结合中层干部的调 整情况，约有一半的中层干部是新提拔的。 通过数据研究发现，中层调整比例较大的企业往往是近年来组织结构或产 量规模扩张较大的企业。 3.薪酬管理与激励机制正在发挥留住和吸引人才的作用 (1)薪酬制度。在调研企业中，传统的职能等级薪酬制度已经逐步退出了钢 铁企业的薪酬管理体制，企业对不同层次的员工实行了不同的薪酬制度。 对普通员工采取的薪酬制度，多数企业实行的是岗薪制(占 76%)，没有对 普通员工实行年薪制的。因为普通员工基本都是在一线操作或从事相关辅助行 业的具体岗位，岗薪制能较好的体现这些员工的价值。 对中层干部采取的薪酬制度，多数企业实行的是年薪制(占 69%)，实行岗 薪制的不足 24%(都是国有企业)。因为中层干部是企业运作中的关键一环，起 着承上启下的作用，高管层制定的战略和规划要靠中层来传递，中层干部的领 导能力对一线员工的工作效率和热情产生影响。 对高管层采取的薪酬制度，绝大多数企业采取的是年薪制(占 90%以上)， 有的企业还对高管层实行了目标工资制、持有股权的薪酬制度。这表明，钢铁 企业非常重视高管层的作用，并通过年薪制的方式来衡量高管层的工作绩效。 2006 年和 2007 年对调研企业的固定工资和浮动工资比例的统计结果显示， 多数企业实行的是浮动工资大于固定工资的分配制度，而且浮动工资一般是固 定工资的 2 倍左右，最高者达到 78：22；只有 3 家企业是固定工资大于浮动工 资。 工资总额中“固定部分”小，“浮动部分”大，表明工资中柔性的成分较 多，富有弹性，会提高员工工作的积极性。浮动工资体现员工对企业的贡献， 按贡献分配可以留住优秀的人才。 (2)激励机制。对企业实行长期激励机制的调研结果显示，有 24%的企业没 有实行长期激励机制；有 24.1%的企业对中层干部实行了部分持股；有 34.5%的 9 企业通过高层持股和期权的方式进行激励；还有部分企业实行对技术骨干、管 理骨于、部分员工持股与绩效奖励等激励机制。 与长期激励机制不同的是所有调研企业均对关键人才实行不同形式的激励 机制，其中有 81%的企业对关键人才实行了叠加式的多种激励方式。企业采用 最多的激励方式是特殊津贴；约有 50%的企业实行了年薪制、协议薪酬、一次 性奖励等制度；还有部分企业对关键人才采取职能级工资制、专家津贴、个性 化工资、年金分配、关键岗位基金等方式。 (八)企业信息化发展较快 1.信息化已经成为企业普遍采用的管理手段。在调研企业中，几乎所有的 企业都在不同程度地应用现代化的信息技术作为企业管理手段，其中有 90%以 上的企业实现了采购、生产、库存和销售的信息化；50%以上的企业全面实现了 办公自动化。 2.多数企业已经或正在实施 EKP 管理。在调研企业中，有 45%的企业已经 实施了 ERP(其中有 37%的企业已完全废除人工填报数据的方式，有 63%的企业 正在向 ERP 系统的过渡过程中)；有 24%的企业正在建设 ERP；其他企业也正在 积极筹划 ERP 系统。 3.部分企业实施了 IVIES 系统。MES 是钢铁企业运行过程中很重要的生产 管理工具，它能通过信息传递对从订单下达到产品完成的整个生产过程进行优 化管理。现代化的大型企业要保证运作效率就必须实行 MES 或者类似的系统管 理，钢铁生产具有流程化的特点，这就要求企业相关生产和管理人员必须及时+ 准确地掌握冶炼过程的每一个环节，否则就无法保证企业的生产效率。调研结 果显示，有 40%的企业实现了 MES 管理，有 26%的企业正在建设 MES。 4.不少企业实施了整体产销系统管理。整体产销系统覆盖了企业资源管理 系统中的销售、质量、生产、财务、存货、发运和 MES 的主要功能，集中反映 了钢铁行业的生产经营特点，被公认为钢铁企业信息化效益的催生剂。在调研 企业中，有 36%的企业已实施了整体产销系统；有 40%的企业正在实施该系统。 (九)企业技术创新管理正在引起重视 1.技术创新投入逐步增加。多数企业技术研发经费投入占销售的比重在 2%-5%之间，而且呈现出大型企业比重大于小型企业的态势，说明大型钢铁企业 比较重视自身技术能力的提高。 2.技术创新产出有所提高。通过对 2005-2007 年企业获得专利的对比，表 明大企业技术研发能力较强、成果丰富，宝钢和武钢分别达到 1284 项和 407 项； 首钢、攀钢、邯钢等企业的专利都超过 100 项。而中小企业在这方面则比较欠 缺，多数企业仅有几项甚至没有申请过专利，这在很大程度上将制约企业今后 的发展。 10 二、钢铁企业管理存在的主要问题 (一)部分企业战略管理不完整 1.部分企业对战略管理缺乏深刻的理解。前几年，我国钢铁企业经历了高 速发展期，许多企业在产量大幅增长的同时，对发展战略进行了调整，调研期 间的发展战略与 3 年前相比，有 44%的企业有较大调整，有 32%的企业进行适当 补充。值得关注的是，有 24%的企业对发展战略进行了随时的动态调整，这在 一定程度上反映了企业对战略管理缺乏深刻的理解。因为企业的具体策略可以 视市场竞争态势及时调整，但战略是一个企业相对长时期的追求，不应随时变 更，必须保持一定的稳定性、持续性和规范性。而在战略作出变更和调整时， 也要注意按照规范化的程序进行操作。 2.战略管理趋同，缺乏行业特征和企业特性。调研发现，部分企业的战略 没有反映出钢铁行业的特征，如某钢铁企业的战略是“求实创新，稳健发展， 超越自我，服务社会”。这样的战略不仅放在钢铁行业合适，放在化工行业、 食品行业等其他任何行业也都合适，即这种战略没有体现出行业特征，更没有 体现出企业自身的特色。 钢铁行业的发展需要庞大物流体系支撑，尤其是我国钢铁企业大部分位于 内陆地区，物流成本较高，地域性特征普遍较为明显，因而企业在自己的发展 战略中应充分考虑地域特性。但调研企业中，仅有太钢由于产品特殊，提出面 向全球；广钢提出建立“华南地区机制灵活、效益突出、品牌响亮、核心竞争 优势明显的区域性大型钢铁企业集团”，其他企业基本上没有体现出自己的区 域定位。同时，钢铁行业作为规模经济明显的行业之一，不同规模的企业在制 定战略时也应充分考虑规模的约束，做到“术业有专攻”。此外，每个企业的 人力资源状况、管理水平、技术基础等均不相同，在战略的制定过程中也必须 考虑这些差异。一个合理的战略必须能够切实反映三个问题：即得到认同的目 标、对竞争环境的深刻理解和对资源的客观评价。 在反映行业特征和企业特性方面，国内的五矿集团的发展战略值得借鉴思 考。2005 年 8 月，五矿集团与外部机构联合制定的发展战略最终方案获得通过， 其发展战略被浓缩成如下三句话“以贸易为基础，集约多元，充分发展营销网 络；以客户为中心，技术创新，积极提供增值服务；使中国五矿集团公司成为 提供全球化优质服务的企业集团”。它促使五矿人明晰了五矿集团的资源和能 力，以及企业存在的意义，并且回答了“我们究竟是谁，我们应该做什么，我 们能做什么，我们应该怎么做”这样的问题。 3.过分追求具体经营指标。在任何一个经营领域，企业都应有明确的战略 目标，也就是使企业处于有利位置的行动计划。要使自己处于有利位置，企业 必须获得相对的竞争优势，具备相应的竞争能力。著名战略管理大师迈克 尔波特根据企业的经营实践，总结出了三种通用的竞争战略，即成本领先、 差异化和集中战略。但是，许多钢铁企业在描述自己的战略时，常常强调销售 11 额、市场占有率、产量、利税指标等。这体现出企业过分追求具体经营指标而 缺乏长远规划，提升企业内在价值还没有受到应有的重视。 上述理念反映在企业战略上，存在三个方面缺憾：(1)建立现代企业制度， 依靠管理提升企业效率虽然已经引起部分企业的重视，但比重偏少，仅有鞍钢、 马钢等 9 家大型钢铁企业将管理水平的提高纳入发展战略中；(2)文化建设还未 引起企业足够的重视，调研企业中只有莱钢、宣钢、邯钢等 3 家企业将企业文 化的建设提高到战略的高度；(3)部分企业制定的发展战略不完善，有 2 家企业 没有战略使命，1 家企业没有战略方针。 4.规模扩张的惯性仍然较大。钢铁工业是规模经济明显的行业，但仅仅拥 有规模并不代表拥有竞争优势。事实上，企业的竞争优势主要来源于企业的无 形资产，也即企业的内在经营管理能力，如企业的核心知识和技术、管理能力、 对未来的洞察力、客户关系、运作能力等。这些能力是别的企业难以用钱从市 场上直接购买的，它们才是真正为客户创造独特价值的源泉。回首我国钢铁企 业前几年在特殊背景下的规模扩张，基本上是有形资产的扩张，这对企业内在 竞争力的提升是有限的。但是从调研企业看，只有 1 家企业明确提出“适度规 模”，较少有企业明确提出从规模扩张转向质量提升上来，进行规模扩张的惯 性仍然较大。而国际上成功的钢铁企业很少有将自己的经营战略概括成几个数 量指标，尤其是将规模视为头等大事。以下几家国外钢铁企业的战略可供借鉴 参考。 新日铁：以继续成为并保持“世界上生产中高级钢材综合能力第一的钢铁 企业”为目标，使企业同时达到成长、稳定和财务结构最佳化，即保持和提高 盈利能力和财务状况的稳定性。 JFE：以世界最具创新性的技术生产产品，服务于社会。 浦项：走出韩国，构筑全球化的采购体系、生产体系和销售体系，成为世 界钢铁企业发展的引领者，实现企业的可持续发展。 蒂森克虏伯：以“确立和保持在大西洋两岸的高级板材供应商的主导地位” 为目标，取得持续高收益，即实现未来盈利不断增长。 安赛乐米塔尔：以价值链为导向，引领世界钢铁工业的发展；实施全球化 和企业联合重组是确保在钢材市场周期性变化中实现长期可持续发展和盈利的 唯一途径。 在当前钢铁行业本轮发展景气周期出现拐点之后，各个企业如何调整自身 的战略，实现从“量”到“质”的转变，改善自身的内部管理模式将是巨大的 挑战。 (二)管控体系有待进一步完善 12 1.重大决策依据来源应更充分、准确、完整。企业作出重大决策时已经非 常重视内部智囊机构的建议，但对外部咨询机构(外部智囊机构)建议的重视度 还不够高。在调研企业中，钢产量列前 10 位的企业，只有 4 家会参考外部咨询 机构的建议。兼听则明，内外部智囊机构建议并举，可以使重大决策依据更充 分、更准确、更完整。 2.扁平化管理有待继续推广。扁平化组织结构在设置上具有四个特点：一 是围绕工作流程而不是部门.职能来建立机构，传统的部门边界被打破；二是改 变金字塔形的等级机构，取消中间层级，实现纵向层级的扁平化；三是管理的 任务委托到更低的操作层次，底层的管理决策权限增大；四是为使横向的组织 结构设计奏效，流程必须以顾客需要或客户导向为基础。 在调研企业中，还有部分企业的层数为 5 层，有待于继续推进扁平化管理。 已经实施扁平化管理的企业，在改革过程中也会产生一系列的新问题，如何真 正发挥扁平化的优势仍有很多工作需要完成。 3.对于公司的控制和考核不够全面。对企业子公司业绩认定方式和领导班 子考核标准进行的调研结果表明，有 70%以上的企业主要是依据安全生产、利 润率或利润额和目标成本或成本降低率；将“环境保护”列入考核内容的仅占 50%；将“产品合格率或合同履约率”和“资金周转情况”列入考核内容的都仅 占 24%。 从表面上看，多数子公司是作为生产单元存在的，其基本不涉及公司层面 的资本运作，下游业务量也有相关营销部门负责，环境保护也是需要集团公司 层面面对的问题。但是，任何总体都是由个体组成的，如果集团公司对子公司 的考核中疏忽了上述因素，势必影响集团公司相关战略的执行效果。 4.工序间矛盾的解决方式有些值得改进。良好的事件解决机制是企业健康 运行的重要基础，调研结果显示，国内钢铁企业基本建立了自身的事件解决机 制。当企业各工序或部门间出现问题时，不足 48%的企业选择依据本企业制定 的相关制度去解决；有 17%的企业选择依靠事件双方协商解决；有 10%的企业选 择通过上级来解决争端。另外有 26%的企业采取了两种以上的方式来解决事件 双方的矛盾。 钢铁的生产是流程型、连续型、一体化的过程，当工序间出现矛盾时需要 当机立断。而调研企业中选择依据企业制定的相关制度去解决的不足一半，其 他无论是协商解决还是经过上级来解决争端，均可能延误时机，甚至出现沟通 和执行的偏差。这说明，基层和基础管理方面的制度规范设定及执行有待加强。 (三)财务管理体制中存在有待改进的地方 1.集团对于公司财务统一管理水平有待进一步提高。在目前竞争异常激烈 的市场环境下，实行财务集中管理是现代集团企业的理想选择。只有财务人员 13 集中管理，才能使财务人员在管理体制上与各自的经营单位分离，保证财务管 理的统一性、真实性和准确性，排除各经营单位对财务管理的干扰和弄虚作假。 但在调研企业中，平均每家“主单位”在地方银行开户量超过了 17 个，反映出 财务和资金未能全面实现集中统一管理，企业账款和资金的统一管理有待提高。 2.多数企业应收账款管理较好，但现金流指标仍较差。2007 年末，我国大 中型钢铁企业应收账款余额 503 亿元，应收票据 964 亿元，合计 1467 亿元，当 年实现销售收入 19212 亿元，平均周转天数为 23 天，好于境外绝大部分企业 (2007 年境外企业平均周转天数为 44 天)。 流动比率是衡量企业短期偿债能力的重要指标。根据我们长期的研究认为， 钢铁企业的流动比率如能保持在 1.3 左右，就属于正常状态，而并非 2 为正常。 具体到不同企业，还要视流动资产中实际可用于偿债的资产(例如待摊、待处理 及专用备件存货等不能用于偿债)与流动负债中实际需要偿付的负债(例如工资 节余在特定条件下不需偿付)之间的比例关系。但是，流动比率低于 1，通常被 认为是不可取的。流动比率较低的主要原因，一是经营亏损侵蚀流动资金，二 是购建长期资产占用流动资金。 2007 年，我国大中型钢铁企业流动比率平均为 0.92，而且已经连续几年低 于 1。这种情况说明我国企业尚未对短期偿债风险给予足够重视。 国内上市钢铁企业经营现金流同比略有下降，投资额仍处于高位，因而未 来企业整体现金流不容乐观。从历史上看，经营现金流量净额在 2006 年达到绝 对高点以后开始下降，这说明企业经营现金流已经开始走下坡路。钢铁企业从 2002 年至 2008 年的快速投资扩张，使企业的资金缺口加大。在负债处于历史 高位、行业趋势向下、企业尚有较多未完成投资项目情况下，预期未来现金流 将进一步趋紧。 上述分析表明，当前钢铁企业财务管理中尤其值得重视的是现金流，现金 流不足将加大企业财务风险。 (四)人力资源管理是企业管理的薄弱环节 1.部分企业员工培训投入较低，不利于企业的长久发展。企业对员工培训 费用占销售收入的比例，在一定程度上能够反映出企业对人力资源的重视水平。 在调研企业中，多数企业的这一比例在 0.1%以内，超过 1%的仅有昆钢、莱钢、 首钢、新余、杭钢和济钢等 6 家企业。这组数据表明，多数企业仅注重职工的 现有价值，对职工长期发展并没有合理的规划。 2.国有中小型企业高级技术人员稳定性较差。高级技术人员是保证钢铁企 业正常生产经营过程的关键人才，调研结果表明，2007 年高级技术人员比较稳 定，有 70%以上企业的高级技术人员离职率小于 1%。调研结果还表明，国有与 非国有企业的高级技术人员稳定性差异较大。 14 2007 年在非国有企业中，大型企业高级技术人员离职率较高，而中小型企 业相对比较稳定。国有企业正好相反，中小型国有钢铁企业高级技术人员离职 率超过 3%，而多数大型企业高级技术人员离职率仅为 1%，甚至没有发生离职情 况。 就此现象报告认为，近年来，国有大型钢铁企业高级技术人员不仅待遇大 幅度提高，而且越来越受到企业的重视，自身的成就感和归属感增强，因而较 少发生离职现象；而中小型钢铁企业多数技术装备不够先进，在钢铁形势较好 时只注重提高产量，而常常忽略技术和工艺的升级，这些企业的高级技术人员 待遇以及成就感相对较差，就容易出现向外流动的现象。 非国有企业往往对高级技术人员给出较高的待遇，一些人才在这里获得了 原有单位所没有的有形和无形的价值，这是离职率较低的主要原因；而非国有 大型钢铁企业的高级技术人员离职率较高，报告认为与工作压力较大有关，具 体原因还需进一步分析研究。 3.钢铁企业应当加强长效激励机制的研究。目前钢铁企业的薪酬体系中有 两点应引起关注：第一是对中层干部的长期激励问题；第二是薪酬设计时应考 虑竞争对手的因素。调研结果显示，调研企业中约四分之一的企业对各级人员 都没有长效激励机制，对高管层有长效激励的也仅占三分之一。 从今后我国钢铁产业的竞争格局看，只有工艺与技术装备先进、管理水平 较高、能够留住和吸引优秀员工的企业才能在激烈竞争中得到发展。因此，研 究设计有竞争力的对员工特别是对中高层的长效激励机制将变得非常重要。 (五)企业信息化管理还存在一些问题 1.ERP 实施效果不尽理想。ERP 对企业的要求很高，是企业原有管理方式的 根本性变革。调研结果显示，在已实施 ERP 的 19 家企业中，仅有 7 家废除了原 有的人工填报数据的落后统计方式，另外 12 家仍在过渡当中。 2.信息化过程中系统的完整性和整体协调性有待提高。MES(制造执行系统) 处于企业信息系统 ERPSCM 和过程控制系统 PCSPLC 的中间位置。ERP 作为 业务管理系统，PCSPLC 作为生产设备控制系统，而 MES 则作为生产执行系统。 国外一些先进的钢铁企业都采用了以 MES 为核心基于 ERPMESPCS 架构的整 体信息化方案(MES 与上层的 ERP 系统和底层 PCS 系.统一起构成了企业的神经 系统)。 本次调研结果表明，一些企业的 ERP 系统已经建成，而 MES 系统正在建设 甚至还没有建设，影响了 ERP 功能的发挥。 (六)技术创新管理体系有待加强 15 1.缺乏高素质技术人才是影响企业技术创新的主要因素。在调研企业中， 有 71.8%的企业认为，影响企业技术创新最大的内部因素就是缺乏高素质的技 术人才。 报告认为，这与企业技术创新的管理体系密切相关，即企业为人才成长创 造的环境其实才是影响企业创新的最根本原因。企业只有为技术人员创造有吸 引力的长效激励机制，只有让员工有归属感、成就感、认同感，才能更大程度 地激发技术人才的创新热情。 2.部分企业技术研发投入仍偏低。2007 年，我国企业 500 强平均研发费用 为 5.68 亿元，研发费用占营业收入的比例平均为 1.32%，远低于世界 500 强企 业研发费用占营业收入平均 3%-5%的水平。而 2005 年大中型钢铁企业的研发费 用仅占当年销售收入的 0.905%。 本次调研结果显示，2007 年多数企业研发经费占销售的比重有一定幅度提 升，部分大型企业的比重达到了 2%-5%。马钢、首钢、太钢等大型企业的研发 费用占销售收入的比例明显高于中小型企业。以宝钢为例，2005 年-2007 年宝 钢研发经费由 11 亿元增至近 23 亿元，已接近新日铁的研发投入(以 100 日元汇 率对 6.5 元人民币计算)。 但是，在看到进步的同时，调研结果也显示出，有 33%的企业认为研发经 费投入不足也是影响技术创新的重要因素；有的企业研发经费占销售收入的比 重甚至不足 0.5%。 三、进一步提高我国钢铁企业管理水平的建议 (一)改进和完善企业战略管理 基于我国钢铁工业已经进入新的发展阶段，基于我国钢铁工业应对危机和 贯彻落实钢铁产业调整和振兴规划，建议从以下七个方面改进和完善战略 管理： 首先，适时修订本企业的中长期发展战略，适时调整本企业的中短期战略 目标和战略举措。 第二，战略制定的内涵要完整，即发展理念、战略目标、战略定位、战略 举措的逻辑层次清晰，内容表述完整，行业特征和企业特性突出。 第三，战略制定要着眼于企业发展的全局和未来。战略必须建立在对未来 考察的基础上，而且对未来的考察不能仅仅从企业自身角度来看，必须从更广 阔的领域内观察社会的变化，包括社会价值取向、相关行业技术发展、消费模 式、甚至政治环境和国际金融环境等方面的变化。同时，又要回过头来考虑， 这些变化会对企业产生什么影响，应如何应对，选择何种竞争方式。 16 建议在战略负责部门中建立专门的研究室或专职研究人员，来监测环境、 搜集信息，这样能增强公司对环境的敏感性和反应能力。 第四，战略制定要充分考虑社会责任(主要是履行对员工、对环境保护、对 股东利益、对经济社会等四个方面的社会责任)。在不同的企业社会责任战略指 导下，企业运营的后果是不同的。应把企业社会责任看成企业社会资本的投入 和企业可持续发展的客观要求，而不仅仅是谋略和手段。承担企业社会责任是 现代企业赢得竞争优势的源泉之一，是针对经济全球化、传统发展观和利益最 大化模式做出的战略抉择。实施企业社会责任战略和实现可持续发展是紧密联 系的，只有实施企业社会责任战略，才能实现企业可持续发展，而只有可持续 发展，才能实现企业和社会的双赢。 第五，企业在制定战略时，必须充分考虑执行战略的能力。战略的本质是 获得持续的竞争优势以创造价值，从而给所有者带来高水准的回报。可是如果 不能将其有效付诸实践，战略就只是可望而不可及的空中楼阁，企业的生存和 发展都将面临莫大威胁和挑战。从长远来看，企业只有从共识、协同和控制三 方面共同人手，才能提升企业整体的战略执行力，才能确保企业战略得到切实 有效的执行，企业的发展才会有稳固的基础。而中低层干部往往更清楚企业战 略的战术执行能力，所以，企业中低层干部适当参与战略的制定是确保战略执 行力的好方法。 第六，采取交互式的战略制定过程。合理的战略制定是反复、交互、各环 节并进的过程，建议企业多采用与外部机构联合制定的方式。 从调研结果看，有 59%选择了自行制定战略的方式，这种方式的优点是， 企业最了解自身的实际情况，其制定的发展战略在一定程度上能够扬长避短、 发挥企业自身的优势。但缺点是，缺乏和外界的广泛沟通，极可能出现就企业 看企业，就行业谈行业的现象，形成闭门造车的结果。 而完全委托外部机构制定，可以充分利用外部机构广博和丰富的经验，能 够提供较客观的看法。但缺点是，外部咨询机构虽然对宏观经济发展的总体特 征把握较准，却可能缺乏行业和企业的相关背景知识，对企业的了解必然存在 偏差，很可能产生理论与实践“两张皮”的结果。 与外部咨询机构联合制定战略，则可能是一种避免上述缺点的有效方式。 这种方式既因为有企业的参与而能比较全面地考虑到行业和企业自身的实际情 况，也因为有外部咨询机构的参与而对企业发展的外部环境有较为准确的把握， 并且很多咨询机构拥有不同行业和企业的管理咨询经验可供借鉴。此外，引入 外部咨询机构，容易促进企业和外界的沟通，激活企业的竞争氛围，也有利于 学习型组织的建立和发展。但是需要注意的是选择的咨询机构是否有行业背景， 是否对行业的长远发展和走向有着深刻的洞察与理解。 因此，企业战略的制定可在外部咨询机构的配合下，采用内外、上下协商 设定目标的方法，广泛征求内外部意见，共同制定战略。 17 第七，注重战略的宣传和贯彻。“上下同欲者胜”，为了战略目标的最终 实现，企业高层管理者必须将它传达到组织内各层次的所有人员。企业战略的 宣传和沟通包括：利用制定战略的机会，在全企业开展自我生存发展的讨论， 吸引员工参与到制定工作中来；战略制定出来后，不能停留在文件上，还应让 员工都能充分理解战略的内涵；在企业遇到重大事件时，要重温战略目标和战 略方针；对战略的宣传应持之以恒。 (二)以提高效率为宗旨，不断改进法人治理结构和治理方式 企业应当在形式上完善法人治理结构的同时，以效率优先为原则，实行决 策与经营、决策与监督、经营与监管，既相对分离，