工厂内部物流管理与控制_.ppt

1 工厂内部物流管理与控制操作实务 讲师：翟光明 2 第一部分 如何构建高效的工厂内部物流管理体系 解决跨部门协作问题的关键 课程详询扣扣 玖叁零陆壹柒肆捌壹 3 v全球金融危机，产品销售不畅，价格竞争激烈，企业面临空前的降 低成本压力。 v市场需求多变与营销预测不准，pmc业务操作难度大。 v部分供应商垄断，服务水平不高，供应商管理难度大。 v技术更新快，库存风险大，控制难度高。 v进口长周期、国产化质量不理想。 v多品种小批量生产，生产柔性与成本之矛盾突出。 v流程不够合理和操作不够规范。 v跨部门协调和沟通不够，信息传递慢。 v采购、质保、工程沟通不充分，物料质量问题不能得到迅速处理， 影响生产。 v没有成熟或有理论基础的物流相关算法。 v缺乏有效统一的物流评估体系。 顾客是上帝 特殊要求 一、目前工厂内部物流管理面临机遇与挑战 4 跨部门协作不良的原因跨部门协作不良的原因 部门之间考虑自身利益部门之间考虑自身利益 缺少沟通信息主动性缺少沟通信息主动性 业务程序不完善业务程序不完善 人际关系影响业务操作的规范性人际关系影响业务操作的规范性 部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督体制部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督体制 管理机构设置不够完善，信息沟通不畅、反应慢。管理机构设置不够完善，信息沟通不畅、反应慢。 任何部门要有所作为离不开跨部门协作和支持！任何部门要有所作为离不开跨部门协作和支持！ 5 1、建立独立的物流部的重要意义 l加强供应商到货控制 l提高采购、pmc、仓储业务操作的配合能力 l强化pmc在销售、采购与生产中的协调力度 l有效控制物料库存和在制品库存 l提高仓储与物流配送服务水平 如何构建高效的物流控制与管理体系如何构建高效的物流控制与管理体系 6 建立高效的物流控制与管理体系的四大目标建立高效的物流控制与管理体系的四大目标 l加强供应商到货控制,强化采购、物料计划、生产计 划协调力度 l有效控制生产进度，实现主生产计划与作业计划一 体化管理 l有效控制物料库存和在制品库存，实现仓库库存与 生产现场库存一体化管理 l提高仓储与物流配送服务水平，实现仓储物流与生 产现场物流一体化管理 7 采购部应将主要精力放在同供应商谈判 采购部应将主要精力放在同供应商谈判, ,签订框架协议上，对供签订框架协议上，对供 应商供货质量和服务水平的监控通过实施详细的采购框架协议来应商供货质量和服务水平的监控通过实施详细的采购框架协议来 保障（包括供货问题具体处理办法、责任追究与处罚等），具体保障（包括供货问题具体处理办法、责任追究与处罚等），具体 讲，就是将采购框架协议（同供应商签定的游戏规则）移交给物讲，就是将采购框架协议（同供应商签定的游戏规则）移交给物 流中心执行。流中心执行。 qq 计划部门的订单员根据物料计划下订单 计划部门的订单员根据物料计划下订单 ，并催货（新产品除，并催货（新产品除 外）。外）。 qq 计划、质量、技术等部门依据框架协议同供应商横向联系， 计划、质量、技术等部门依据框架协议同供应商横向联系， 提高处理问题的效率。提高处理问题的效率。 qq 整合供应商供应物流资源，推行 整合供应商供应物流资源，推行vmivmi，降低供应链中的成本，降低供应链中的成本 qq 将质量检验前推 将质量检验前推 采购与物流分离的构架下的物流运作采购与物流分离的构架下的物流运作 8 第二部分 产销协调与物料控制 9 一、如何推进二十一世纪的最新生产方式 批量客户化生产 1. 批量客户化生产的内涵 2. 销售部门如何承担起引导客户的责任，为客户有利于 企业降低成本的解决方案 3. 设计部门如何进行价值工程分析和推进标准化，降低 成本设计开始 4. pmc如何整合客户需求和产能资源，提高生产效率， 降低生产成本 10 二、如何搞好产销协调与订单处理 1、构建生产与销售组织及部门之间协调机制的五大举措 l高阶主管扮演着仲裁与决策之角色，使产销配合密切。 l产销计划与出货计划由pmc与销售两部门共同拟定并 遵行。 l规定紧急订单、特殊规格的接受范围，使产销配合更顺 利。 lpmc应充分预计产能和物料供应变化的可能性，并及 时与销售部门沟通。 l销售部门应深度了解客户需求计划变化的可能性，并及 时与pmc沟通。 11 2、有效的产销链接方式 （1）销售计划、生产计划、出货计划如何协调一致 l销售计划变动幅度的控制 l产能分析定量化 l品质水平分析定量化 l设备故障率分析及修复周期定量化 l瓶颈物料采购周期标准化 l库存水平标准化 l最小批量标准化 12 2、不可处理紧急订单应对技巧 产能无法达到 物料采购周期不够 特殊技术要求 技巧：引导客户推迟交货或分批交货 3、可处理紧急订单应对技巧 检讨避免组织不协调造成的紧急订单 确立“期间内生产计划不变更”之插单原则。 预留35的产能以应付急需。 利用半成品、成品修改。 利用加班支援等内部协调方式处理。 利用外包、调货等外部资源。 采用分批交货、产品修改等客户协调方式。 13 四、如何解决交期延误的问题 预测不准，生产计划变动频繁 物料质量不稳定 设备故障 产品不合格 bom更改频繁 过多切换，产能未得到最好利用 产品品种过多，缺乏标准化 质量缺乏标准，验收工作不顺利 部分产品缺货 库存数据不准确 1、目前企业交期延误与部门协调不良所暴露的十大问题 14 （1）源自研发设计部门的原因： l出图计划拖后，后序工作的安排也跟着迟延： l图纸不齐全，使材料零件的准备存在缺失，影响交期； l突然更改修订设计，导致生产混乱： l小量试制尚未完成，即开始批量投产。 （2）改善对策： l编制设计工作的日程进度管理表，透过会议或日常督导进行进 度控制： l当无法如期提供正式齐全的设计图纸资料时，可预先编制 初期制程需要的图纸资料， 以便先准备材料等，防止制程延 迟： l对设计图纸资料的审核应认真负责，尽量避免中途的更改、 修订； l推进设计的标准化，共用零件的标准化、规格化，减少设计的 工作量： l明确质量标准和检测手段，提供检测工装，避免质量分歧。 2、研发设计部门的改善对策 15 （1 1）源自采购部门的原因：）源自采购部门的原因： l所采购的材料零件，滞后入库； l物料到货不配套； l材料品质不良不均，加工麻烦； l物料计划不完善，需要的物料不够，不需要的物料库存一大堆 ； l外协的产品品质不良率高，数量不足。 （2 2）改善对策：）改善对策： l进一步加强采购、外协管理、采用abc分析，实行重点管理方 式： l以统计方法调查供应商，外协厂商不良品发生状况，确定重点 管制厂家： l对重点管理对象，具体有效采取措施加以改善； l制定好备选供应商； l强化跟催执行力。 3、采购部门的改善对策 16 （1 1）源自生产部门的原因：）源自生产部门的原因： l工序、负荷计划的不完备； l工序作业者和现场督导者之间，产生对立或协调沟通不佳： l工序间负荷与能力不平衡，中间半成品积压； l报告制度、日报系统不完善，因而无法掌握作业现场的实况； l人员管理不到位，纪律性差，缺勤人数多等。 l工艺不成熟，品质管理欠缺，不良品多，致使进度落后： l设备工具管理不良，致使效率降低： l作业的组织、配置不当； l现场督导者的管理能力不足。 （2 2）改善对策：）改善对策： l作工厂配置合理，适当的检讨，及谋求提高现场主管，督导者的管 理能力； l确定外协/外包政策： l谋求缩短生产周期； l加强岗位/工序作业的规范化，制订作业指导书等，确保作业品质； l加强教育训练，人际关系改进，使作业者的工作意愿提高。 4、生产部门的改善对策 17 5、质保部门的改善对策 （1 1）源自质保部门的原因）源自质保部门的原因 l来料质量标准把握不准，与供应商有分歧； l来料检验不及时、处理问题不迅速； l质量检验不完全； l与采购计划部门协作不良。 （2 2）改善对策）改善对策 l严格供应商质量认证； l统一质量标准、检测手段和检测方法； l强化内部沟通和协作； l制定验收和处理问题期限，及时处理问题物料。 18 七、流水线生产与单元化生产的利弊分析 1、流水线生产 适合批量大、品种少、需求稳定的产品生产。 优点：设备利用率高、操作人员熟练程度高，生产效率高 。 缺点：对需求变化、质量缺陷、bom更改应变能力弱。 案例：美的空调流水线生产方式分析。 2、单元化生产 适合小批量、多品种的产品生产 优点：对需求变化、质量缺陷、bom更改应变能力强。 缺点：增加设备、场所，生产物流环节多，对操作人员多 技能要求高。 案例：三菱空调单元化生产方式分析。 19 “拉动式”生产的基本原理是用户（后工序）在需要的时候向前工序取 所需的品种和数量的零部件，而前工序只生产后工序取走的数量。 在生产现场，看板传递用户（后工序）需要的信息，转达生产和运 输的指令，揭示生产中出现的矛盾和问题，对于节减工时、减少库 存，消灭次品，防止再次发生故障等，都起着巨大的作用。 2 2、看板的作用、看板的作用 (1)(1)指令作用指令作用 (2) (2) 控制过量制造和过量运送的作用控制过量制造和过量运送的作用 (3)(3)信息作用信息作用 (4) (4) 防止生产和运送不良品作用防止生产和运送不良品作用 (5)(5)表明问题所在和管理库存的手段表明问题所在和管理库存的手段 (6)(6)微调计划的作用微调计划的作用 20 为使看板真正发挥上述的各种作用，看板运行中必须 严格遵守下列规则： -后工序带看板到前工序取货； -工序中按摘下生产看板的顺序和数量进行生产； 3、看板运行的规则 21 看板运行必须要具备一定的条件，要循序渐进地创造好运行看板运行必须要具备一定的条件，要循序渐进地创造好运行 的条件再逐步推行，否则不会取得满意的效果。它所要求的基的条件再逐步推行，否则不会取得满意的效果。它所要求的基 本条件是：本条件是： -必须是以流水作业为基础的生产；必须是以流水作业为基础的生产； -生产秩序要稳定，生产能彻底均衡，工艺规程，工艺流程生产秩序要稳定，生产能彻底均衡，工艺规程，工艺流程 执行良好，工序质量能控制；执行良好，工序质量能控制； -设备、工装精度良好；设备、工装精度良好； -原材料、外购件供应的数量、质量有保证，能源供应可靠原材料、外购件供应的数量、质量有保证，能源供应可靠 ； -企业内部，生产现场的制造、检验、运输工序合理化，平企业内部，生产现场的制造、检验、运输工序合理化，平 面布置合理化。面布置合理化。 4、看板管理实施的条件 22 6、看板管理的六项原则 后道工序只在必要的时刻，从前道工序领取 必要数量的必要前道工序仅仅生产被后道工序 领取的零部件。 决不允许把不合格品传往后道工序。 没有收到看板时，不得进行任何作业。 各工序要均匀地领取零部件。 不断地减少看板数。 23 六、jit与mrp 1、适用于不同的生产环境系统； ljit适用于生产高度重复性产品的，而mrp 则适用于批 量生产、按用户订单生产、产品多变等不同的生产环境。 lmrp以计算机为工具，需要一定的硬件，软件投资费用高 ；而jit的物料计划、能力计划、车间控制都可以由人工系 统完成，不一定需要有计算机系统。 24 2、管理的范围不同 mrp管理的范围比jit广，它能用于计划工具、维修 等其他活动的物料需求，辅助财务计划。mrp 集成 一个企业生产管理的许多功能，它能作为一个经营战 略计划系统，也可作为一个生产控制系统使用。 3、管理思想的差异 jit起源于日本，它与在美国发展起来的mrp系统不 同，体现了两国不同的管理思想及对待库存、批量、 质量、提前期不同的处理方式。 25 第三部分 物料计划（mrp、erp）与库存控制 26 （一）物料管理精髓实现3个“不” 不断料 不呆料 不囤料 （二）物料计划与库存控制的职责 物料管理的职能，就是追求5个“r。 适时（right time）： 适质（right quality） 适量（right quantity） 适价（right price） 适地（right place） 一、物料管理系统一、物料管理系统 27 二、如何制订物料计划二、如何制订物料计划 所谓常备性物料，指长期需用或能通用的物通所谓常备性物料，指长期需用或能通用的物通 常采用存量计划采购。常采用存量计划采购。 所谓专用性（批次生产性）物料，就是必须有所谓专用性（批次生产性）物料，就是必须有 订单，才会去购买的物料，通常不保有存量。订单，才会去购买的物料，通常不保有存量。 1 1、常备性物料需求计划、常备性物料需求计划 2 2、专用性（批次生产性）物料需求计划。、专用性（批次生产性）物料需求计划。 28 （二）mrp系统的工作程序 l掌握正确可靠的生产计划和生产作业计划。 l正确地编制产品结构图 l正确掌握库存资料 l正确规定采购交货日期定货周期和订购批量 l确定各种材料和零件的总需要量及实际需要量 l照实际需要量，向采购部门发出采购通知单。 29 3、企业资源计划 erp （enterprise resource p1anning） 1 、 erp系统与mrp正系统的区别 二者在资源管理方面的差别 mrp 系统主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理；erp系统则提出了供应链（ supp1y chain）的概念。 二者在生产管理方面的差别 mrp系统把企业归类为几种典型的生产方式来进行管理，如重复制造、批量生产、按 订单生产、按订单装配、按库存生产等，针对每一种类型都有一套管理标准。而erp系统则能 很好地支持和管理这种混合型制造环境，满足了企业多元化的经营需求。 erp系统除mrp系统的制造、分销、财务管理功能外，还增加了支持整个供应链上物料流 通体系中供、产、需各个环节之间的运输管理和仓库管理；支持生产保障体系的质量管理、实 验室管理、设备维修和备品备件管理；支持对工作流（业务处理流程）的管理。 二者在跨国或跨地区经营事务处理方面的差别 电子商务的发展使得企业内部各个组织单元之间、企业与外部的业务单元之间的协调变得 越来越多和越来越重要，erp系统运用完善的组织架构，从而可以支持跨国经营的多国家、多 地区、多工厂、多语种、多币制应用需求。 30 2、 erp系统的功能组成 1） mrp是erp系统的核心功能 mrp主要用于订货管理和库存控制，它从产品的结构或物料清单出发，根据需 求的优先顺序，在统一的计划指导下，实现企业的“供产销”信息集成，解决了制造业 所关心的缺件与超储的矛盾。mrp作为主生产计划与控制模块，是erp系统不可缺少 的核心部分。 2） mrp是erp系统的重要组成 制造资源计划mrpi是以将生产活动中的销售、财务、成本、工程技术等主要环节 与闭环mrp集成为一个系统，覆盖了企业生产制造活动所有领域的一种综合制定计 划的工具。 mrp 通过周密的计划有效地利用各种制造资源，控制资金占用，缩短 生产周期，降低成本，提高生产率，实现企业制造资源的整体优化。 mrp 较好地 运用了管理会计的概念，用货币形式说明了执行企业“物料计划”带来的效益，实现了 物料信息同资金信息的集成，保证了“物流”同“资金流”的同步，改变了资金信息滞后 于物料信息的状况，便于实时做出决策。 3）发展功能 erp系统除了传统mrph系统的制造、供销和财务功能外，还借助于网络通信技 术的应用，使erp系统得以实现供应链管理信息集成，加快了信息传递速度和实时性 ，扩大了业务的覆盖面和信息的交换量，提高了信息的敏捷通畅，增强了企业的竞 争优势，促进了企业业务流程、信息流程和组织结构的改革，推动了erp系统通过网 络信息对内外环境变化的“能动性”，为企业进行信息的实时处理和决策提供了极其有 利的条件。 31 五、五、erperp系统高效运作必须解决的八大关键问题系统高效运作必须解决的八大关键问题 1 1、销售预测与计划不准、销售预测与计划不准 2 2、bombom不准与物料编码不规范不准与物料编码不规范 3 3、bombom更改信息沟通不及时更改信息沟通不及时 4 4、产能把握不准、产能把握不准 5 5、库存信息不准或不同步、库存信息不准或不同步 6 6、扣料不准或扣料单位不合理、扣料不准或扣料单位不合理 7 7、生产性和非生产性借料、生产性和非生产性借料 8 8、物料跟催不及时，无备选方案、物料跟催不及时，无备选方案 32 3、定期订货模型 当必须在固定时间间隔（每周，一个月两次等）下订单时 ，使用固定订单问隔模型。在每一个订货点面临的问题是，应该 下一个（固定）问隔订多少货？如果需求是可变的，各个周期的 订货批量当然就不同。， 优缺点 由于定期观察其需求，固定间隔系统a、b、c分类法中的a细项 控制得很紧。另外，当两个或两个以上细项来自同一个供应商时 ，成组订货能节约订货、包装与运输费用。而且，它还可能是无 法监控库存消耗时的唯一实用方法。 另一方面，固定间隔系统使得在给定缺货风险下大量持有安 全库存成为必要，因为它需要防备整个订货间隔期内的缺货期） ，这样就增加了持有成本。并且还要发生定期的检查费用。 33 六、备品、备件计划控制六、备品、备件计划控制 1）设备故障的不确定性和维修无计划性。 2）使用人的请购无计划性、随意性和频繁性。 3）需求急，数量少、采购周期长、成本高。 4）申请人对客户需求规律把握不准，导致库存控制困难，备件积压。 3）品种多、规格复杂、技术更新快、需求变化大，控制呆料难度高。 3）产品描述不一至或随意性，技术要求不明确。 4）没有人为库存积压、呆料和浪费承担责任。 5）备品、备件专用性强、替代性差，物资部门计划控制力弱。 6）需求申请、计划审批与库存控制协调不够。 1、备品、备件面临的问题 34 2 2、备品、备件、备品、备件请购与计划控制请购与计划控制 1 1）加强采购、仓储与工程技术部门的跨部门协作，相互自动沟通信息）加强采购、仓储与工程技术部门的跨部门协作，相互自动沟通信息 2 2）充实采购部门质量、技术人员力量）充实采购部门质量、技术人员力量 2 2）根据备品、备件不同与生产原辅料管理的特点，充分发挥维修工程部）根据备品、备件不同与生产原辅料管理的特点，充分发挥维修工程部 门在库存计划控制中的作用。门在库存计划控制中的作用。 3 3）实施通用件与专用件区别控制的管理方法，专用件、非标件，谁请购）实施通用件与专用件区别控制的管理方法，专用件、非标件，谁请购 谁负责。通用件有计划部门根据技术部门的计划，建立定货点和安全库存谁负责。通用件有计划部门根据技术部门的计划，建立定货点和安全库存 。 4 4）实施备件请购、采购成本、库存控制与维修工程部门利益挂钩的机制）实施备件请购、采购成本、库存控制与维修工程部门利益挂钩的机制 。 5 5）提高设备维修的计划制定和执行的科学性和严肃性，将维修计划同设）提高设备维修的计划制定和执行的科学性和严肃性，将维修计划同设 备维修经费预算相结合，并建审核和考核制度，控制维修成本。备维修经费预算相结合，并建审核和考核制度，控制维修成本。 6 6）规范处理帐外料、呆料、退料和借料操作程序。）规范处理帐外料、呆料、退料和借料操作程序。 35 1）请购与计划控制、采购业务操作实行职务分离 3、建立供应物流控制关键点 使用者关注：备件工艺质量和使用寿命。 请购者关心：采购周期、成本、库存控制和呆料利用。 采购者关心：采购渠道、周期、成本、技术要求、产品 描述。 仓储部门关心：入库凭证手续、包装标识、产品描述、 仓储空间。 企业领导决策者关心：整合需求、统一采购、规范行为 、保证生产、降低成本。 36 2）物料请购审批、采购、入库与核销控制 1 1）请购方式：）请购方式： pp仓库请购：仓库请购：适合由仓库控制库存的物料需求，如备品备件、五金工具等独立需 求。 pp使用部门请购：使用部门请购：适合专用设备、用品等独立需求。 pp物料计划部门（物料计划部门（mrpmrp）请购：）请购：主要适合原材料和辅料的相关需求。 2 2）仓库入库验收控制）仓库入库验收控制 使用者填制的请购单，应先让仓库填上现有库存情况后交计划部门审 核确定采购数量。经主管审批后的请购单或采购订单，其中一联交仓库 作为验收把关的依据。 3 3 ）财务核销控制）财务核销控制 物料经验收合格后，仓库须在收料单或入库单上填上实收数，财务部 门以经仓库签字的收货凭证作为采购核销及结算的依据。 37 七、如何加快库存周转七、如何加快库存周转 1 1、库存周转率的概念、库存周转率的概念 在一定的周期中（生产周期为六个月者，就以六个月在一定的周期中（生产周期为六个月者，就以六个月 为一个统计期。销售业者如进货周期为一个月者，就以一为一个统计期。销售业者如进货周期为一个月者，就以一 个月为统计期）原材料或商品经过了若干次周转的比率。个月为统计期）原材料或商品经过了若干次周转的比率。 一月份销售额为一月份销售额为300300万元，成品库存为万元，成品库存为600600万元。万元。 二月份销售额为二月份销售额为200200万元，成品库存为万元，成品库存为600600万元。万元。 原来原来2 2个月可卖完的库存，现在需个月可卖完的库存，现在需3 3个月卖完。库存增加多少百分个月卖完。库存增加多少百分 比？比？ 库存周转率是衡量库存合理性的管理水平的标准、库存周转率是衡量库存合理性的管理水平的标准、 38 八、库存资源的利用 1、 帐外物资的处理 （1）帐外物资形成原因 工程余料 随机件 库存盈余 （2）帐物资处理 对于工程余料和随机件，在工程结束时，应办理工 程余料交库手续。 对未经办理交库手续，临时存放在仓库中的账外物 资，应对其进行隔离，并标识。 公司应指定有关工程余料和账外物资处理的有关规 定，仓储部门督促相关部门及时处理。 39 2、 库存材料退库的核算 目前库存材料的退库可分为两种形式，即有领料记录 退库和无领料记录退库。 （1）无领料记录退库 无领料记录退库主要有：非库存退库、现场拆卸退库 、返修修复退库。无领料记录退库的材料均是旧料。 （2）有领料记录退库 是指原先从仓库领用出去的材料的退库业务 。退料 单必须填写原领用单号及物资编号等资料，有领用记录和 无领用记录的材料退库不能混同在一张退料单里。 40 第四部分 采购订单跟催与确保供货 41 需求整合 系统供货 代理采购 长期框架协议 1)供应商数量整合 2）供应商资源整合 供应商早期介入 共同解决质量、成本、服务问题 从单纯供货向提供全方位的物流服务转化 从单纯确保交货质量向产品质量与服务保障转化 排除协作接口障碍改进包装方式 42 （学员扮演供应商、生产厂、总代理、批发商、零售商及客 户等角色） 啤酒游戏的收获： 1. 探究下游零售商、中游批发商、上游制造商，起初都严 重缺货，后来却严重积货的原因 2. 亲身体验“牛鞭效应”的形成过程 3. 掌握零售商、批发商、代理商、工厂与供应商的不同物 流程序对造成库存积压与缺货的影响 4. 掌握库存与缺货成本的计算方法 5. 掌握需求预测、采购与库存决策和下订单的操作技巧， 提升需求预测与库存控制的心理素质 6. 库存控制业绩分析与评价 第五部分 库存控制拓展训练啤酒游戏 43 第六部分 如何建立工厂高效的物料配送体系 物流一体化管理 44 v 生产与销售计划多变性与储存条件有限性的矛盾。 v 进口物料周期长，库存大，占用库房多。 v 仓库作为生产与销售的后勤，公司在考虑企业发展规 划时，对仓储能力的适应性考虑较少。 v 地位低，在执行运作标准时，易受到外界影响，有随 意性。 v 仓储人员专业素质不高，对仓储缺少系统、整体规划 意识，只停留在操作层面上。 v 计算机系统的实用性有待完善。 二、企业仓储管理面临的问题二、企业仓储管理面临的问题 45 三、仓储与配送管理的地位和职责 v对供应商的供货进严格把关。 v搞好库位规划，提高库位利用率。 v积极沟通信息，配合采购、计划及使用部门控制库存量。 v对库存物料的保管和维护，确保帐、卡、物三相符。 v限额、准确、快速发料，不断提高服务质量。 v搞好库容库貌建设、树立良好形象。 v实现配送业务高效率和快速反应。 46 1、仓储主管（经理）的观念转化 由业务管理向充分利用资源转化。 由业务执行与管理向业务决策与协调转化。 由对仓储人员指挥向规范运作流程转化。 由向上级领导提意见转化为向上级领导提供方案。 四、观念转化 47 由凭经验操作向按业务流程操作转化。 由掌握单项业务技能向一专多能转化。 由发挥个人作用向搞好团队协作转化。 由经验管理向目视化管理转变。 由单纯仓储收发操作向物料配送和现场服务转变。 2、仓储业务操作人员的观念转化 48 1. 接运方式 2. 货物初检 v 外包装标志与包装完好情况 v 大件数 v 外观质量受损情况 v 受潮、霉变、锈蚀情况 3. 责任划分与追溯 v 普通记录 v 货运记录 v 公路运输交接单 问题：如何使货物交接责任达到可追溯性要求。 （一）货物接运与交接 49 （四）分区分类储存规划 1、分区分类储存的原则 +物品性质、保管要求、消防方法三一致原则。 +便于收发、盘点原则。 +便于保养原则。 +提高库位利用率原则。 +有利控制资金和库存量原则。 +配件按设备类别储存，通用件、标准件集中储存 。 50 2、货物编号与货位利用 +货位编号四号定位。 +货卡设置。 +货位调整。 +需求预测与最高库存量、最低（保险）库存 量的确定。 +拼桩与库位利用。 51 1、 物料出库供应的基本要求 v贯彻先进先出的原则，严格按货主的要求发货。 v出库的凭证和手续必须符合仓库要求。 v贯彻加强物控和严格限额发料的原则。 v出库作业应即时、准确。 （六）出库业务控制 52 1). 限额供料 2). 工废料补料 v 工废：因设备故障或生产操作失误造成材料报废。 v 料废：因原材料质量问题在生产过程中发现的材料报废。 v 对于生产过程中材料报废性质应由质检人员认定，开具报废 单，作为补料的依据。 3). 退料 v 实际退料 v 帐面退料 2、 物料出库供应的控制 53 3、仓储与生产现场物料一体化管理 （1）仓储与生产现场物料管理一体化的概念 所谓仓储与生产现场物料管理一体化管理就是仓储管理延 伸到生产现场。即由传统的生产领料或仓储送料向配送转化 。传统领料或送料方式下，车间物料由材料员负责管理，仓 储部门与车间必须进行物料数量交接，常常因数量差异进行 交涉，导致作业环节多，效率低，物流不畅。仓储与生产现 场物料管理一体化管理通过改变车间材料员的归属关系，即 归属仓储员与车间材料员同归属物流部，材料员的工作职责 与地点不改变。 54 （2）仓储与生产现场物料一体化管理意义 l转化材料员的立场，由原来侧重以制造部门利益考 虑问题向从企业整体利益考虑问题转化； l有利于强化物流为生产服务； l有利于监督物料生产消耗和浪费； l实行配送上线，有利于减少物料交接、点数作业环 节，提高作业效率。 l有利于控制生产物料占用。 55 3、物料缓冲区域功能规划 （1）物料缓冲区域功能 物料缓冲区，用于直接满足生产加工、装配需要的物料暂时 存放的区域。 （2）物料缓冲区规划要求 物料缓冲区一般设在车间内，靠近生产加工区域。 应根据物料体积、重量、与仓库的距离、生产加工节拍及 对物料消耗的速度进行规划。 确定是否需要设置货架（为便于作业和先进、先出，一般 采用滑移架） 确定包装方式和最小单元包装数量 确定需求信息传递方式 确定物料存取（配送）方式 56 4、在线物料规划 在线物流是指已将物料以配送的生产工位后，暂放 点等待加工或装配的物料。 在线物流规划的目标，是在确保生产的前提下，不断 减少在线物料占用。具体管理方式： ljit配送 l排序喂料 l悬链式喂料 l输送机喂料 57 （三）工位器具或周转容器规划 1 1、物料的包装向标准工位器具转化德意义、物料的包装向标准工位器具转化德意义 节约包装材料和减少相关的劳动。节约包装材料和减少相关的劳动。 减少包装和卸装造成的物料损失。减少包装和卸装造成的物料损失。 标准定量的工位器具便于物料交接和验收标准定量的工位器具便于物料交接和验收 的点数。的点数。 代替货架便于充分利用仓库空间。代替货架便于充分利用仓库空间。 适合生产节拍和零件特点的工位器具，有适合生产节拍和零件特点的工位器具，有 利于实现生产现场中人、利于实现生产现场中人、 物、场所的最佳物、场所的最佳 结合。结合。 标准定量的工位器是实现标准定量的工位器是实现mrpmrp的的 重要条件之一。重要条件之一。 58 v 能保证产品质量。 v 便于计数。 v 要便于搬运、装卸或工序间的移动。 v 尽量设计可折叠或可拆卸的器具。 v 降低器具本身重量。 v 尽量使工位器具标准化。 v 器具的体积，应尽量与运输工具、托盘、 货架及作业工位空间相匹配。 v 适合生产节拍和零件特点。 2 2、工位器具设计应达到的八大基本要求、工位器具设计应达到的八大基本要求 59 3、如何进行工位器具管理，确保工位器具正常周期 应将工位器具看作为生产不可缺少的资源。 建立工位器具管理制度 工位器具配备的数量必须与生产规模相适应，一 般为产量的1.5倍。 加快工位器具周转，即使对工位器具维护 对于厂外周转的工位器具应建立工位器具编码、 标识、记录统计、损坏责任及周转跟踪等管理制 度 60 （四）如何进行仓储、配送与在线物料管理岗位 责职定位 仓库与线边物流规划物流主管 跟踪物料到达与生产需求动态物流主管 业务协调物流主管 到货卸货收货员 验收与督促仓管员 上架储存仓管员 包装、流通加工、分装、分拣仓管员 配送与容器回收物流员 物料损耗分析与控制物流主管 系统维护信息员 61 3、如何处理好物流部门与车间的关系 l仓储配送部门物流部，对物料全过程管 理与控制 l物料配送与容器回收 l减少线边物流占用 l监控物料消耗 l确保物料准确、及时、安全供应 62 （五）jit物料（同步化、排序）物料分类管理 1、排序生产与同步化物料配送 排序生产一般适用于对品种流水线生产，要求实行物料多 品种同步化配送，是实现线边物料零占用的有效方法 2、jit物料:指供应商根据主装企业的生产计划和生产进度, 提前将物料送到分装区，这种物料称为jit物料，同步化供 货是jit供货的最理想的方式。jit物料一般包括体积大、笨 重的、易碎的、易变质的物料，如包材、板金件、玻璃、车 桥等。一般适合就近供应商供货。 63 具体管理要求： 合理确定分装区物料最小储存量 合理确定送货间隔期 合理规划设计周转容器或工位器具 扩大工位器具适用比例 优化物流信息系统 64 1、非jit物料：指进入仓库储存的物料。一般包括进口物料或 远距供应商供货的物料。目前，不少企业要求供应商采用 vmi方式供货。 （1）库存物料的概念及其管理要求 库存物料是指按订单采购的物料。具体要求： 符合批次管理和先进先出 货位编号与物料标识 物料质量维护与数量盘点 确保帐物相符 （六）非jit物料的概念及物流运作程序 65 开架（超市）物料是指低值标准件存放在生产现场，由生产 现场人员自行取货的物料。具体管理要求： 根据降低管理成本，提高操作效率的原则，合理确定开架 物料的品种。 合理确定生产现场的最小单元数。 不进bom扣料系统，只同车间交接，打入生产成本。 开架物料必须表示醒目，避免取货错误 采用两箱周转方式，当一箱被消耗，应及时补充。 2、开架（超市）物料的概念及其管理要求 66 3、vmi（供应商寄售）物料的概念及其管理要求 vmi是vendor managed inventory的缩写，直译就是“供应 商管理库存”，意译可为“寄售”。简单地说，就是供应商 把产品放在客户的仓库，客户消费一件，付费一件。消 费之前，库存算供应商的。具体管理要求： 因库存属于供应商的，因此，应严格按订单或计划收货 ，防止供应商故意超量供货。 寄售和非寄售物料严格区分管理。 对于验收或发料是发现物料问题是应在第一时间向供应 商交涉，分清责任界限。 采用下线结算方式的物料，物流人员应建立物料配送与 消耗跟踪系统，避免人为浪费。