优秀车间主任必须具备的现代管理意识和技能[1].doc

优秀车间主任必须具备的现代管理意识和技能一、前言、机遇只给“意识到”的人新中国成立至今，次历史性财富大机遇物资紧缺时期（年代以前）价格双轨制时期（年代末年代初期）股市早期（年代末年代初）国有企业改制时期（年代）房地产投资时期（世纪年代？、我们认为：一个优秀车间主任首先必须具备良好的现代意识一切意识的培养和提升开始意识是存在人们心底的根深蒂固的价值取向意识决定思想思想决定行为行为决定结果二、“中坚力量”车间主任、车间主任六种类型常用语言）、强制型领导“照我说的干！”）、师傅型领导“跟着我干！”）、劳模型领导“小王我去干！”）、资深型领导“看着我干！”）、哥们型领导“兄弟们，我们一起干！”）、教练型领导“我们这样干好吗！”、车间主任八大作用：）、承上启下）、组织落实）、过程监控）、领导指挥）、信息反馈）、关系协调）、培养人材）、率先垂范、车间在企业中的地位）、面向班组和现场的一级行政组织；）、没有好的车间管理，不可能有好的企业管理；）、车间主任岗位是培养企业高层的“摇篮”；）、快速变化的市场，车间地位必然日益突出；、车间三种形态：分公司（或分厂）型车间班组型车间协调型车间三、管理是什么？、管理的概念：借助他人之力，达成组织目标。、案例：某车间一台设备坏了，哪些行为属于管理？（、）、自行去修、与人一起修理工、委派别人去修、自己分析原因，采取改进措施不力、组织有关人员分析原因，采取纠正措施，防止再发生、指现员工违章操作、修理过程样样都管、管理最高境界是什么无为而治前提。实现标准化管理；制度建设，组织架构的建设。有一支高绩效的管理团队；培养下属成才。构建良好的企业文化；良好的企业文化，可以减少成本、管理的使命就是创造价值价值是由客户决定、忙于开会讨论、忙于总结工作、忙于记录在案、组织搬运、生产库存量、追究责任区、忙于各种应付出、组织分析改进组织策划、建立制度上述管理行为是否创造价值？是否是有效的管理行为？（、）、车间主任三种层次：下属乐意为之拼命工作一流他与下属一起拼命工作二流自己拼命荼毒三流）、做一名强有力的车间主任。你是一个舵手，指导你的人员。你是一个油库，为你的人员补充燃料。你是一座靠山，解除你人员的困惑，临危不乱。你是一位将军，训练并带领你的士兵，取得一次又一次胜利。你是一位慈父，你的人需要你的支持、努力和鼓励。将者，智、信、仁、勇、严也）、车间管理的基本原则。分层管理，逐级负责；。谁分管，谁负责；当一名员工向你请示工作时，你如何反应？。例外管理；只管文件规定外的。考核奖惩；，吃透两头，三现主义面向现场，深入现场，解决现场，现场改善，照顾两头）、寻找“四两拨千金”的管理支点。关联性。时效性。巧妙性。导向性案例：、让猫吃辣椒的故事、班组长为何不发挥作用、百分之百合格的降落伞）、管理应管头管脚，不是从头管到脚管头目标是什么、做什么、谁来做管脚资源到位；教练角色；注重结果；）、现场管理的：“五星标准”一星级：领导在场，员工就会好好干：二星级：领导不在场，员工也会好好干：三星级：领导定计划，员工按照计划干；四星级：领导定目标，员工制定计划干；五星级：领导定方向，员工形成团队干！、以现场为支持的“三围”管理概念现场管理技术销售市场生产、现场企业管理的主战场）、现场管理的内容：生产管理品质管理安全管理现场改善基础管理员工管理技术管理现场管理）、现场与市场）、现场与执行力）、五大任务生产量、质量、成本、安全、员工积极性）、八大要素：人、机、料、环、法、能（能源）、信（信息）、资（资金）、基本目标：优质高效低耗均衡安全文明）、三大危害：勉强多余浪费）、现场管理追求的境界零缺陷，零浪费减少一层的浪费等于增加一倍的销售额）、现场管理的要决、作业程序标准化、产品生产均衡化、设备工装完好化、安全文明生产规范化；、产品质量自控化、现场布置目视化；、鼓舞士气多样化；h、异常处理实时化；、信息管理记录化、资源配置合理化）、现场管理考核要点是八个率工艺贯彻率，物品定置率，设备（工装）完好率，工序产品一次交验合格率，关键特性受控率，记录标识正确率，材料利用率，安全措施落实率。）、车间主任三忌：一忌：差不多，过得去，慢慢来；二忌：算了，下次注意；三忌：不过，我以为。）、车间主任学会三问：一问：你说怎么办；二问；差距在哪里；三问：为什么。四、两大假设、人性假设）、人性本善出发，抓住人脉一个企业实际上能发展多大，取决于企业获得多少忠实）、从性本恶出发，实施法制企业制度就是建立在对人的不信任的基础上）、从“性本利“出发，建立企业境界从“性本利出发，通过贬抑褒奖的企业境界，创造企业的核心竞争力。、员工假设经济人物本管理社会人人本管理复杂人能本管理人力成本（控制性）人力资源（开发性）人力资本（增值性）五、优秀车间主任必须具备的确大现代管理意识和技能目标意识，质量意识，问题意识，改进意识，极限意识，过程意识，标准意识，记录意识，执行意识，沟通意识，团队意识，民主意识，学习意识，敬业意识，环保意识，健康意识，安全意识，双赢意识，运权意识、 有目标才有方向，才有动力，才有成功。要成为一个积极的、充满自信、自尊的成车间主任，就一定要将自己的目标认定清楚。对于一个企业的车间主任来说，理想的目标就是他不断有所追求，有所进取的内在动力。没有一种成功完全不需要准备。诚如一句话世纪格言所说：“准备是幸运之母”。车间主任要取得成功，一个最简捷的办法是直达目标，毫不动摇）、一个好的管理必须体现三个性系统性，重点性，激励性方针目标管理是“企业在某特定时期，按照既定方针，采用指导、启发，激励、自我控制等方法，把企业全体员工动员起来，实现经营目的的过程。”方针目标完全充分体现了“三个性”，是车间主任首选工具。）、目标是实现战略的“桥梁”和“中点站”）、没有目标结局大不一样目标使我们看清使命，使我们工作更有价值，使我们产生动力，使我们把工作本身转到工作成果上，使我们更有能力把握现在）、不同目标，不同命运案例曾国藩与小偷案例猴子试验）、没有目标就没有管理的方向，主线和效率，就可能衰败）、没有目标就没有凝聚力、整合力，“上下同欲者胜”）、没有目标就没绩效绩效考核标准）、目标必须集中、专注、才能保证实现案例：非洲猎豹捉羚羊盯着一只追。成功的车间主任都会把较多的时间专注于自己所擅长的领域建立目标。车间主任要取得成功，一个最简捷的办法就是直达目标，毫不动摇。集中、专注，必须坚持不懈，只有坚持不懈，才能实现目标案例：海洋馆鲨鱼实验）、目标就是不断迎接挑战，追随者求极限，抢点制高点把理想分解成阶段目标更易实现案例：贝利下一个案例：分解目标）、在追求目标的过程中，应注意“第二点”案例：亚默尔卖水）、只有周密策划，才能实现目标一个有效的目标管理,应(1)实现“三位一体”管理宏观：目标管理与预算管理、绩效管理结合微观：目标问题点措施责任检查时间评价考核改进（）实现三级目标管理自目的手段自上下而目的手段而下上层目的手段层层层展保开方针目标展开系统图证（）实施动态目标管理改进环处置策划查核执行策划执行查核处置稳定环处置标准查核执行标准化执行查核处置）、目标管理常见十大问题。名为目标管理，实为指标管理。只有目标，没有行动计划。目标管理没有与预算管理，绩效管理有机结合。目标设定不正确、不全面、不协调。公司目标没有充分展开，实施三级管理。目标管理没有实施动态管理。目标过程管理中没有注重分权、授权。没有注重完善目标管理的基础工作。目标成果评价考核准则缺乏科学性、系统性。目标没有成为企业日常经营生产活动管理的主线和焦点练习：。年你的公司目标是什么？为保证公司目标的实现，你如何策划？。你所在的部门目标是什么？你如何采取措施才能保证公司目标的实现？请编制一份部门目标管理图。、质量是生存的根，发展的脚。小质量大质量。普遍且为主导根基破坏。质量核心问题“要求”与相关方的含义需要包括明示和隐含的两种要求需要是动态平衡的发展、相对的概念（质量的概念不是静止的）把握产品质量内涵是提高产品质量的关键，质量是适用性和符合性两个层次构成，产品质量形成的一般规律，质量是一种能力，并不表示优良程度，质量与生产率、成本的关系练习：。你所在部门产品是什么？产品质量目标是什么？为确保产品质量目标的实现，必须抓住的关键工序是什么？评价关键工序有效性的绩效指标是什么？关键工序的关键特性是什么？决定关键特性的支配因素是什么？你有措施确保它们受控吗？、 管理是发现、分析、解决的问题过程问题始终存在危机管理青蛙原理问题的“五化”：细分化，具体化，明确化，主体化，客观化问题展开分析法what什么问题常常无人接听电话why为什么出问题因为责任心不够强who谁的问题话务员（担当者）whom对谁来说是问题售后服务部经理when何时出现的问题每天where在那里发生的问题售后服务部how怎样的问题电话铃响声仍没人接听how much(many)什么程度的问题每天出现多次问题分析丰田“五个为什么”必须找准真的问题点“十点分析法”1困惑的事2难办的事3伤脑筋的事4费时间的事5受责备的事6下道工序不满的事7容易搞错的事8自认为危险的事9不明确的事10难理解的事对待问题的态度有问题找自已然后想办法再困难，不许弃你就东方红，太阳升，步步高！最困难的时候，邓小平用来对付毛泽东的八个字：坚持、忍耐、等待、思考。企业问题理念发现问题是能力解决问题是业绩揭露问题是优点企业在不断发现问题、分析问题、解决问题中成长壮大的。、 改进，管理才能创造价值。任一岗位，过程“三全”。永无止境，永恒目标。提高素质，转变观念，增强意识。善于学习，改变心智持续改进。寻找出口改善管理塑造形象减少误差提高质量使客户及其它相关方满意消除浪费降低成本各种措施与区别类别不合格针对对象目的典型例子纠正已发生不合格本身消除不合格返工、返修、降级纠正措施已发生实际不合格产生的原因防止再发生更改错误的工艺预防措施未发生潜在不合格产生的原因防止再发生质量保险装置改进措施发生或未发生目标与问题提高有效性和效率改进工艺方法、 挑战极限改进的动力。管理：致力于从根本上防止缺陷和错误的发生：代表标准差含义：通过设计、监控每个生产工序、业务流程，以最少的投入和损耗赢得最大的客户满意度，从而提高企业的利润，它希望达到的目标：锋利之处：关注顾客“从顾客出发，为顾客服务”，通过顾客创造价值。用数据说话针对过程黑带是全职的项目具体负责人，是中最关键的职位黑带大师通常是掌握分析工具的专家，为黑带提供指导和咨询绿带是兼职的团队成员核心方法是定义测量分析改进控制西格玛的六个等级西格玛水平以印刷错误为例以钟表误差为例一本书平均每页码错字每世纪年一本书平均每页个错字每世纪年一本书平均每页个错字每世纪个月一本书平均每页个错字每世纪天一套百科全书只有一个错字每世纪分钟一个小型图书馆的藏书中只有个错字每世纪秒.零距离。零缺点的错误会导致的失败。零浪费对浪费的认识、 减少一成的浪费等于增加一倍销售、 生产现场七类浪费之一、 生产过剩的浪费数量过剩，提前生产二、 停工等待的浪费三、 搬运的浪费四、 动作的浪费五、 库存的浪费六、 加工本身的浪费七、 制造不良的浪费、基于过程，管理才能有效）、过程方法业务流程化管理（采购流程图）、以过程为基础的有效工作模式（乌龟图）、业务流程化管理十大问题、没有建立基于过程的业务流程并实施管理、没有分析并根据不同情况建立业务流程;c、没有进行“价值流”分析，业务流程中存在不增值、无效率的“过程和节点”；、业务流程没有闭环管理；、业务流程之间切换不明确、不畅通，使工作“接口”成为工作“断口”；、业务流程没有进入受控状态；、业务流程“绩效指标”不明确、不测平也不考核；、没有进行业务流程分类分层管理，经常偏听偏离顾客导向价值；、业务流程与实际运行“两张皮”；、业务流程与信息化建设“两张皮”）、业务流程化管理业务活动分析目标和要求所需过程及关系业务流程业务流程管理策划业务流程化管理公司主流程供方选择评价流程采购控制流程图进货检验流程采购不合格控制流程纠正控制流程图贮存流程图优化业务流程导致绩效管理变革考虑一项任务优先程度这项任务是否既重要工要又紧迫否是是否今天就需要完成？否是立刻行动型任务这项任务是否既重要但不紧迫，或紧迫但不重要否是这项任务是否有最后期限？否是留出时间来完成型任务制定可行的期限这项任务是否日常性的？否是这否项任务能否助你更有效地工作？否是分出时间来完成型任务这项任务是否必要？否是留待有空时间再做不必做，取消它改变工作重心-找准问题,预先防范-首次做对,次次可靠-细节决定成败7、标准管理的依据，控制的要素标准的含义、类别、级别和作用如何建立标准如何实施标准管理提升的过程，始于终于标准化“化”：主观标准客观标准，抽样标准具体标准，笼统标准细分标准固定标准动态标准，重物标准重人标准，部门标准系统标准、记录有效的管理基础）、问题、为什么要记录？、您所在部门有哪些记录？、您如何管理部门记录？）、记录是“阐明所取得的结果或提供所完成的证据的文件”记录可以任何媒体形式体现记录的构成：原始记录统计报表分析报告来自相关方（如供方）的有关记录）、记录的作用满足证实、统计分析需要；满足追溯、改进需要；提供决策、管理所需数据）、现场记录的基本内容：车间班组经济技术指标执行记录生产过程记录原材料、燃料、动力消耗记录设备运转和安全生产记录职工考勤记录车间班组