IPMA-北京大学人力资源管理自考-绩效管理.ppt

绩效管理绩效管理- -第六章第六章 谢会芳 绩效管理的实施过程绩效管理的实施过程 绩效管理实施之前的准备与试点 绩效管理实施培训 绩效管理实施过程中的绩效信息收集与整理 绩效管理实施过程的绩效沟通 绩效计划实施过程中的员工辅导 绩效管理监控 绩效管理实施之前的准备与试点绩效管理实施之前的准备与试点 认识成功实施绩效管理的条件（影响） 绩效管理是一个系统，必须从系统的角度来考虑，才能 有效实施。对于绩效管理的有效实施，主要影响因素包 括技术、人、环境和组织。 技术（即是指绩效目标体系、绩效管理程序与方法、绩效考核制度的设计与完善） 人（即高层领导及公司所有员工对绩效管理的正确认识） 环境（即实施绩效管理的外部环境，如企业文化、组织氛围） 组织（组织责任体系的建立，是否配备了精兵强将） 成功实施绩效管理的条件 实施目标管理 基于公司战略的KPI指标考核体系 绩效管理过程 统一、完整的绩效考核制度 强有力的组织保障体系 绩效管理实施之前的准备与试点绩效管理实施之前的准备与试点 各人员在绩效管理实施中的角色与任务 HR在绩效管理实施中的角色（组织协调监督者）与任务（设计宣传检查收集） 直线管理者在绩效管理实施中的角色（合作伙伴、辅导、记录、诊断专家）与任务 企业高层领导在绩效管理实施中的角色（高瞻提倡者、支持者示范者）与任务 员工在绩效管理实施中的角色（任务执行、信息沟通、业绩记录者）与任务 绩效管理实施之前的准备与试点绩效管理实施之前的准备与试点 绩效管理实施的试点选择 选择实验单位和部门 绩效管理简报的内容-简报、公告的内容应该包括系统的目标，建立系统的原因和过程 。 绩效管理实施之前的准备与试点绩效管理实施之前的准备与试点 绩效管理培训的作用 加强对绩效管理的了解和理解，消除误解和抵触情绪 掌握绩效管理的操作技能，保证绩效管理的有效性 绩效管理培训参与对象的构成 绩效管理培训组织人员的构成（HR管理人员、企业高层管理人员） 绩效培训对象（主管人员、普通员工） 绩效管理实施培训绩效管理实施培训 绩效管理培训的类别-目的分类 通用式培训指在月末季末或年度考核前对全员和主管进行的绩效管理培训 针对式培训指解决过程中问题前，针对问题的解决方案，针对性培训 绩效管理培训的类别-按对象分类 针对考评者的培训 针对被考评者的培训 绩效管理培训的类别-按内容分类 绩效管理的介绍 绩效管理过程中的责任 重要绩效指标的设定 解决绩效管理过程中问题的知识 正确使用评估工具 记录工作现场的行为 准备绩效反馈面谈 实施绩效反馈面谈 绩效管理实施培训绩效管理实施培训 绩效管理培训时机选择 在绩效管理实施前进行培训（效果最好） 在绩效管理实施过程中进行培训（短期培训为主，可以解决当时问题） 在绩效管理完成一个循环之后进行培训（针对前期问题展开） 绩效管理培训方式的选择 课堂教学法（信息交流的单向性和培训对象的被动性） 电子培训法（借助电子媒体帮助员工完成自主学习，解决时间和空间上的限制） 专题讨论会（每个培训对象模拟问题的解决过程，亲身体验） 小组讨论法（每个小组培训主要集中解决一个问题，让受训者领会沟通与协作的重要） 绩效管理培训时机和方式选择绩效管理培训时机和方式选择 绩效信息收集的内容-工作要项与要求密切相关 工作目标的达成情况 来自内部或外部客户的表扬或投诉 促成优秀工作绩效的关键行为表现和个人特质 促成优秀工作绩效的关键行为表现和个人特质 纯净计划调整（包括目标、资源支持、期限、双方承诺），重要调整，双方签字。 绩效信息收集的途径 同事的观察和记忆 员工本人的汇报和总结 内部客户的表扬和投诉 下级的反映与评价 上级的检查和记录 外部客户的反馈来收集一些部门员工的信息 绩效管理过程中的信息收集与整理绩效管理过程中的信息收集与整理 绩效信息收集的方法（绿结果及实施过程，红结果 ） 观察法（主管人员直接观察员工在工作中的行为表现，可分为参与观察法和非参与观察法） 工作日志法（重要方法）三工具，一传统的工作笔记本或公司表单，二电子邮箱，三办公系统 他人反馈法（他人主动反馈与主管主动） 查阅各种工作报表或记录 问卷调查法（收集企业内外部客户满意度信息比较高效） 不定期抽查法 收集绩效信息的基本原则 让员工参与的原则 将绩效促进融入信息收集过程的原则 突出重点，有针对性的原则 尊重事实的原则 绩效管理过程中的信息收集与整理绩效管理过程中的信息收集与整理 绩效信息收集的整理 在行为结果方面拥有失败教训的“差等”员工的信息 在行为结果方面取得成功经验的优秀员工的信息 绩效信息的分析 绩效分析，就是对收集并整理好的绩效信息进行分析-主要是找出员工在行为 和业绩方面做得不好的原因、可能的后果和应采用的措施，同时也要找出员工在 行为和业绩方面做得较好的动机、原因、效果和可以提炼总结推广的经验。 绩效分析是绩效反馈面谈和绩效改进工作得以实行的基础，是绩效管理工作中 十分重要的一个环节。 绩效管理过程中的信息收集与整理绩效管理过程中的信息收集与整理 持续绩效沟通的目的 可及时对绩效计划进行调整 为员工提供及时帮助 绩效沟通是一种重要的激励手段（崔桑实验证明每个有都有受关注和被认可的需要） 员工渴望及时得到工作结果的反馈 在绩效计划阶段，沟通的主要目的是管理者和员工对工作目标的标准达成一致 在绩效辅导阶段，沟通的目的主要有两个，一员工汇报工作进程的情况或就工作中遇到 困难向主管求助，寻求帮助及解决办法；二是主管人员对员工工作与目标计划之间出现 的偏差进行及时纠正。 在绩效评价和反馈阶段，员工与主管进行沟通，为了对员工在评价期内的公正，员工所 出现的问题进行沟通，确定下一期改进的重点。 绩效管理实施过程的绩效沟通绩效管理实施过程的绩效沟通 - -持续的双向沟通是重中之重持续的双向沟通是重中之重 绩效持续沟通的方法-正式沟通方式 定期的书面报告（常用，通过表格定期向主管报告工作进展、问题、支持、计划变更） 一对一正式会谈（特别有效的一种方式） 定期的会议沟通（团队会议沟通） 绩效持续沟通的方法-非正式沟通方式 走动式管理（非工作期间到员工座位走动，与员工进行交流） 开放式办公（主管的办公室随时向员工开放） 工作间歇时的沟通 非正式会议（包括联欢会、生日晚会等非正式的团队活动） 绩效管理培训时机和方式选择绩效管理培训时机和方式选择 员工辅导的作用 帮助员工解决绩效计划中员工无法解决的问题 督导员工的工作行为 帮助员工转变观念，端正态度 帮助员工加强某一领域的业绩表现，确保组织与团队目标的近期完成 及时指出员工工作中的失误或过错，帮助其改正 及时对工作业绩突出的员工进行激励 绩效计划实施过程中的员工辅导绩效计划实施过程中的员工辅导 员工辅导的基本类型-目的角度划分 日常辅导(随时对绩效好的员工进行有效激励，对绩效差的进行指导） 绩效改进计划的辅导是主管帮助下属完成因环境或条件变化而改正原计划的工作 员工辅导的基本类型-辅导对象划分 当员工征求意见时 员工遇到自己不能解决的问题时 当主管发现可以改进绩效的机会时 当主管要授权给员工或员工将要被提拔时 辅导员工时应注意的问题 信任员工 经常性辅导 注意挖掘员工的潜能 给员工独立工作的机会 注意提升员工的能力 将传授和启发相结合 员工绩效表现出色时也应辅导（认可、鼓励） 绩效计划实施过程中的员工辅导绩效计划实施过程中的员工辅导 绩效考核绩效考核- -第七章第七章 绩效考核概述 绩效考核主体的选择 绩效考核的实施 绩效考核的含义 绩效考核是运用科学的考核方法对员工在绩效周期内的工作过 程、工作结果和工作潜力进行有组织、有步骤地考核与评价的 过程，通常又被称为绩效评估、绩效评价、业绩考核、绩效考 核等。 内涵上看，绩效考核是对人与事的考核，它包括两层含义：一 是对人及其工作状况进行考核； 二 是对人的工作结果，即对人在组织中的相对价值或贡献进行考核。 从外延上看，绩效考核就是有目、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析、考核和评 价的过程。它有三层含义：一是绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考核，并使考核之 后的人事管理有助于企业经营目标的实现；二是绩效考核是对组织成员在日常工作中所显示出来的 工作能力、工作态度和工作业绩进行以事实为依据的评价。三是绩效考核是人力资源管理的组成部 分，它运用一套系统的规范、程序和方法进行考核。 绩效考核概述绩效考核概述 绩效考核的意义 一是提高组织的整体绩效 二是提高员工的工作绩效并促进员工的发展 对组织而言，绩效考核可以监测组织运行状况，从而为经营决策提供依据。 对主管人员来说，绩效考核是提升管理人员管理效率的重要手段 对员工来说，绩效考核是发现员工工作优劣势，改进行为方法，促进员工潜力发挥最大化的重要途径。 对企业的人力资源管理工作说，考核积累下的数据是HR开发和管理的信息库，是HR其他职能工作进行的依据 。 绩效考核是人员调配和职务升降的凭证 绩效考核是人员培训与开发的依据 绩效考核是员工报酬支付的依据（这里的报酬主要指除基本工资以外的绩效工资或奖金） 绩效考核是员工激励的客观依据 绩效考核概述绩效考核概述 绩效考核的内容 绩效考核主要是对员工工作项目完成情况和工作计划 要求的执行情况进行考核，工作要项即主要工作任务 和关键岗位职责，工作任务或目标是由组织和团队的 目标分解而成的，重要岗位职责是由绩效周期内的任 务要求和岗位职责共同确定的。 工作要项考核就是对员工工作业绩和关键岗位职责的 考核。 绩效考核概述绩效考核概述 绩效考核的分类 按时间划分：定期（日常、月、季、年考核）不定期（主要专项性考核，选拨性考核 ） 按考核性质划分：定性和定量 按考核目的的划分：选拨性考核、培训与开发性考核、评定职称性考核、奖惩性考核 。 按考核主体划分：上级考核、下级考核、专业机构人员考核、相互考核、自我考核、 专门小组考核 按考核形式划分（组织工作形式）：口头与书面考核、直接和间接考核、个别与集体 按考核对象划分：对普通员工的考核、对管理人员的考核 管理人员考核分为对高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员和科技管理人员。 按考核内容划分：工作要项类考核和工作要求考核。 主要包括工作业绩、态度、行为、工作能力、个人成长考核。 按考核方法划分：参照标准（绝对标准、相对标准和描述类考核） 针对内容（品质类考核、行为类考核和结果类考核） 绩效考核概述绩效考核概述 绩效考核的原则 定期化和制度化原则 使考核工作和员工的行为习惯有一定的规律，可以促进考核工作向程序化的方向发展 过程公开原则 客观公正原则 针对工作的考核原则 评价差别化原则 重视时效性原则 结果公开原则 严格原则 可行性原则和实用性原则（组织目标实现与考核方案是否适用） 直接主管考核原则 绩效考核概述绩效考核概述 绩效考核主体选择的要求 绩效考核主体应该对被考核人员的工作情况有一定的了解（基本要求） 绩效考核主体的选择要有助于实现考核的目的 发挥主管的主导性作用（员工的直接主管通常是最重要的绩效考核主体） 绩效考核主体的分析 间接主管考核（员工和直接主管关系很好或紧张） 直接主管考核（适合于各种类型员工的考核工作） 同事考核（只能当辅助的考核手段） 自我考核 下级考核 客户考核（适用于服务性工作的员工） 专家考核（适用于高层管理者或高级技术骨干的晋升或开发性考核） 绩效考核主体的选择绩效考核主体的选择 绩效考核主体的绩效考核培训-意义 使考核主体明确组织的考核目的，理解组织发展战略目标 让考核主体熟悉考核程序，了解考核体系 让考核主体了解，提高考核的执行力 绩效考核主体培训的内容及方式 考核道德（考核主体价值观念的教育，包括组织核心价值观、职业道德、不循私情） 和考核纪律培训（绩效考核制度、规程、严肃认真的办事作风、对考核信息保密） 这种培训采用学习规章制度、开会、集中讲解等方式进行 考核基础理论知识培训（一般采用教授学习的方法） 考核技能培训（一般采用专题培训方式，可以将一个主题作为一项培训） 绩效考核主体的选择绩效考核主体的选择 绩效考核实施的一般程序 从基层到中层考核再到高层考核（比较常用） 从高层考核到中层考核再到基层考核 绩效考评中的偏差 客观原因 主观原因（晕轮、宽松、暗示/压力、趋中错误、严重错误、近因效应、个人偏见、马 太效应、定势错误） 绩效考评中的控制 充分理解绩效考核观念转变和对考核体系的制度设计，理念先行 注重信息收集 重点观察 选择有效的考评主体 更加关注行为 控制工作量 重视考评的连续性 系统纠偏对打分数据进行纠偏处理 绩效考核的实施绩效考核的实施 绩效考核方法绩效考核方法- -第八章第八章 传统绩效考核方法 现代绩效考核方法 其他绩效考核方法 基于目标管理的绩效考核 1954年德鲁克管理实践“目标管理和自我控制” 基于目标管理（基本方法）的绩效流程 绩效目标计划阶段（绩效目标的设置要遵循SMART原则） 绩效指导（很重要的一个环节） 绩效检查（检查方式自我检查、互相检查、专门部分进行检查）对绩效结果打分及分析 激励 优点：帮助企业实现目标 缺点：工作结果是全面客观的衡量，不注重过程；岗位的难易程度难以掌握；短期目标；保持明确及确定性 应用条件 ：主要根据工作产出的结果来评价绩效，适用于独立性较强的部门。 要求：充分沟通目标管理 与下属一起确立工作目标 执行目标管理 营造积极的组织环境 传统绩效考核方法传统绩效考核方法 基于工作标准的绩效考核 事先设计好工作、职能或行为标准，将工作者的实际表现与标准对比 图尺度评价量表法（用意图尺度表示评价尺度，档次或分数，相应的评分标准或评价档次的含义、评语等） 最大不足：没有明确规定每个评价等级分数适合何种具体情况 行为锚定评价量表法（收集有代表的优秀员工的行为和无效工作行为的关键事件，附上工作行为描述，确定绩效 优点：提高绩效的可信度，绩效考核结果非常具体明确，员工清楚自己的不足和努力的方向 混合标准量表法（为了克服主观误差而设计的） 关键事件法 评价中心法（情景模拟评价法）是一种模拟工作的评价方法。这是一种针对工作潜力的考核方法，原来主要用于招聘人员 评价和晋升人员评价，现已扩展用于人员培训与开发中，对员工的能力和个人特征进行评价，为个人发展和绩效改进和晋 升提供依据。 评价中心法常用的模拟工具公文处理练习、无领导小组讨论（组织能力说服力等考核）、结构化面试、案例分析、演讲。 传统绩效考核方法传统绩效考核方法 基于个人业绩比较的绩效考核 考核工作人员把一个需要考核的员工和其他同样考核的员工进行比较 。 排序法（部门所以员工按照绩效水平排出一个顺序）简单排序法、交替排序法 强迫分配法（每个等级所占的比例） 配对比较法（两两比较法）每个员工的业绩与其他部门员工比较 传统绩效考核方法传统绩效考核方法 目标认同考评方法目标管理法销售等目标容易量化的岗位 员工比较考评方法 排序法人数不多的普通岗位 强迫分配法规模较大、人数较多的普通岗位 配对比较法人数不多的普通岗位 标准工作考证方法 图解式考核法适用范围广 关键事件法目标难以量化的职位、某些关键岗位 行为锚定等级考证法目标难以量化的职位、某些关键岗位 行为观察考评法目标难以量化的职位、某些关键岗位 混合标准量表法适用范围广 基于KPI的绩效考核（基础是“二八法则”坚持要什么考什么） 确定关键绩效的方法 标杆基准法（企业将自身的关键绩效行为与行为中领先的企业进行比较） 成功关键分析法（寻找企业成功的关键要点，对企业成功的关键要点进行重点监控） 策略目标分解法（采用平衡计分卡，通过建立财务与非财务指标对企业绩效水平进行监控 选择有效KPI的原则 重要性 可操作性 职位的可控性 关联性 审核关键绩效指标 工作产出是否为最终结果 多个评价者对同一个绩效指标进行评价，评价结果是否有效 评价结果是否有较高的信度 关键绩效指标是否具有可操作性 关键绩效指标是否留下超越标准的空间 设定关键绩效指标通常存在的问题及解决方法 现代绩效考核方法现代绩效考核方法 360度考核法（全方位全视角考核法） 包括所有能够为员工绩效考核提供信息的人员，内外部客户 优点：符合团队型、减少考核偏差、促进员工发展、增强对客户的责任感，促进员工服务质量 缺点：管理相对复杂、给员工造成很大的心理压力、相互之间评估标准不一，导致宽松与严格同时存在， 产生矛盾 保密工作和组织文化都可能影响这种考核方法的有效性 360度考核法主要步骤 确定考核目的，制订考核计划 设计绩效考核表 收集资料，进行考核 根据数据，得出考核结果 考核结果的运用 现代绩效考核方法现代绩效考核方法 360度考核存在的问题 文化冲突问题 心理障碍问题 情感和利益问题 考核成本问题 考核对象问题（人员流动性较大、竞争性很强的部门或公司，推行360度考核方法是很有效的） 考核主体及相关问题 360度考核法的建议 取得高层领导支持 构建良好的绩效考核文化，加强沟通和评价，完善制度 重视考核主体的培训 构建信息网络平台，提高效率，降低成本 现代绩效考核方法现代绩效考核方法 基于平衡计分卡的绩效考核 以财务为单一衡量指标的缺陷 绩效目标是衡量企业战略目标实现结果的定量或定性的尺度；目标 值是对期望达到的绩效目标的具体定量要求，也称为具体目的；行 动方案，由一系列相关的任务或行动组成，目的是达到每个指标的 期望目标值 以财务指标为主的绩效偏向对有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的评估与管理很少触及 财务指标衡量只能适应以投资促成长的工业时代，跟不上高速发展的信息时代步伐 以财务指标作为企业绩效考核的唯一指标，不能对企业未来绩效进行有效预期 以财务指标作为企业绩效考核的唯一指标，不能对企业未来绩效进行有效预期 以财指标作为企业绩效考核的唯一指标，容易使经营者过分注意短期利益，忽略企业长期发展 现代绩效考核方法现代绩效考核方法 基于平衡计分卡的绩效考核（结构与内容) 财务维度，目标是解决“股东如何看待我们”这一类问题，用于衡量企业管理者的努力是否对企业的经济收 益产生了积极的作用。财务维度既是其它维度的出发点，也是归宿点。包括营业额、毛利率、净利润、资 产负债率等，它能全面、综合地衡量经营活动的最终成果、衡量公司创造股东价值的能力。 客户维度，目标是解决“客户如何看待我们”这一类问题，从客户角度看待企业的成本和收益。体现了企业 对外界变化的反应，管理者确立了企业将竞争的客户和市场，以及企业在这些目标客户和市场中的衡量指 标。包括客户满意度、客户保持率、客户获得率及在目标市场中所占的份额。使企业管理者能够阐明客户 和市场战略，从而创造出出色的财务回报 内部流程维度，目标是解决“我们擅长什么”这一类问题，报告企业内部效率，关注企业内部的关键流程， 特别是对顾客满意度有重要影响的生产和管理流程。如成本、生产率、合格率、新产品开发速度、出勤率 等。是企业改善其经营业绩的重点。这也是平衡计分卡突破传统绩效考核的显著特征之一。 学习与成长维度，目标是解决“我们是否在进步”这一类问题。它确立了企业要取得长期的成功就必须建立 基础框架，确立了目前和未来成功的关键因素。涉及员工的能力、信息系统的能力、激励、授权与配合。 现代绩效考核方法现代绩效考核方法 平衡计分卡的平衡性 财务（财务收益状况、偿还债务能力、资产运营指标）与非财务（顾客、内部流程及学习与成长）的平衡 长期（客户、员工满意度、员工培训投资及员工建议）与短期的（成本、利润、资产周转率、销售）平衡 外部（客户满意度）与外部（合格品率、培训次数、成本、员工满意度）的平衡 结果与动因的平衡 客观与主观的平衡 平衡计分卡中的实施程序 确定公司战略和设想并达成共识 建立公司级、部门级和个人级的平衡计分卡 制订基于公司战略和平衡计分卡的战略实施方案 执行战略实施方案并进行绩效考核 绩效激励与公司战略评估与修正 现代绩效考核方法现代绩效考核方法 平衡计分卡在实施中可能存在的问题 战略共识方面的问题 关键成功因素识别及关键绩效指标建立这两个在实际工作中都是客观存在的问题 寻找结果与动因方面的问题，这也是企业实施平衡计分卡所面临的一个重要问题 公司级、业务单元级（或部门级）和个人级平衡计分卡紧密衔接方面的问题 实施成本方面的问题 平衡计分卡在实施中的建议 获得高层管理者的认可与支持 切合企业的实际情况和需要 谨慎挑选关键成功因素和关键绩效指标 提高企业管理信息水平 平衡计分卡的执行要与企业管理制度结合 现代绩效考核方法现代绩效考核方法 基于标杆管理的绩效考核法（标杆超越考核法） 基本定义：以行业内一流的领袖型企业为导向，各方面对比分析。 本质：是一种面向实践、以方法为主的绩效管理方式，基本思想是系统优化，不断完善和持续改进。 类型：企业内部标杆超越、行业内部标杆超越、全球流程标杆超越 特点：一种战略性绩效考核方法，以外部导向为基础（战略导向性、以市场为基础、以绩效改进为最终归 宿、内部激励性） 标杆超越考核法的实施步骤 明确标杆超越考核法的绩效目标（引用必要？战略优势、绩效、目标、发展、改进劣势）及 时机 组建标杆小组（5-10人为佳） 形成标杆超越绩效计划 确定绩效超越“标杆”（两个原则：有卓越的业绩、标杆企业涉及的领域与本企业有相似） 建立关键绩效指标 制订实现目标具体计划与策略，采取行动 评估与提高 分类：内部标杆基准 竞争标杆基准（外部标杆基准法） 现代绩效考核方法现代绩效考核方法 标杆超越考核法的应用 标杆超越法和其它战略导向绩效管理方法的比较 运用标杆超越考核法的前提条件 考虑组织管理的文化特征 考虑考核目（企业经营战略或为HR服务）的和考核对象（企业整体，不适合个人） 信息（详细准确的收集数据的能力是成功的关键因素）和数据来源 管理者的能力和态度 标杆超越法实施的关键因素（信息管理是基础、模仿与创新并举、员工最终实践者 标杆超越考核法在实际应用中存在的问题（主体、标准、小组成员、忽视创新性） 现代绩效考核方法现代绩效考核方法 基于团队的绩效考核技术（几方面着手） 适度的团队过规模（少于12人） 合理的团队构成：技术专长人员、解决问题和决策技能人员、善于倾听、反馈、解决冲突及其人际关系人员 树立共同目标（共同的目标作为团队凝聚力的源泉和团队能否成功的关键，是团队存在的基础） 团队培训精神（团队精神是团队成员为了团队的利益和目标相互协作，尽心尽力的意愿与作风） 有效的团队绩效考核（团队绩效的评估，对团队的绩效目标、工作表现及对组织目标实现的贡献进行评估） 知识型团队的绩效评估 特点：任务是创造性的，巨大的创造潜力，发挥创新能力，必须建立在结果导向的思维方式上） 评价标准（先规定绩效的标准）效益型、效率型、递延型、风险型指标） 评估方法（加权平均计分法） 其他绩效考核方法其他绩效考核方法 基于素质的绩效考核 1973年 戴维麦克兰 心理学杂志行为品质和特征之潜能 适度的团队过规模（少于12人） 层次高低划分：技能、知识、社会角色、自我形象、品质、动机）（核心、通用、角色素质） 关键事件访谈技术是最常见和有效的一种。 团队培训精神（团队精神是团队成员为了团队的利益和目标相互协作，尽心尽力的意愿与作风） 有效的团队绩效考核（团队绩效的评估，对团队的绩效目标、工作表现及对组织目标实现的贡献进行评估） 知识型团队的绩效评估 特点：任务是创造性的，巨大的创造潜力，发挥创新能力，必须建立在结果导向的思维方式上） 评价标准（先规定绩效的标准）效益型、效率型、递延型、风险型指标） 评估方法（加权平均计分法） 其他绩效考核方法其他绩效考核方法 绩效反馈绩效反馈- -第九章第九章 绩效反馈概述 绩效面谈 绩效面谈技巧 员工绩效改进指导 绩效反馈定义 反馈源、所传送的反馈信息、反馈接受者 绩效反馈的意义 绩效反馈在考核和被考核者之间架起一座沟通的桥梁，使考核公开化，确保考核的公平和公正 绩效反馈是提高绩效的保证 绩效反馈可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力 绩效反馈的形式 按照反馈方式分类（语言沟通、暗示及奖励） 按照反馈中被考核者的参与程度分类（指令式以、指导式、授权式） 按照反馈的内容和形式分类（正式反馈、非正式反馈） 绩效反馈概述绩效反馈概述 绩效面谈 是绩效反馈中的一种正式沟通方法，是主要形式，是保证绩效反馈顺 利进行的基础，成功的绩效面谈在HR中起到了双赢的效果。 绩效面谈的概要-内容 绩效面谈的内容应围绕员工上一个绩效周期的工作开展，包括工作业绩（最重要）、行为表现、改进措施、新的目标 绩效面谈的概要-原则 SMART原则（specific 具体、motivate 双向沟通、action reason trust信任) 绩效面谈前的准备 主管准备：适宜的时间、适宜的场所、提前通知好下属、准备面谈的资料（平日观察、跟踪记录、表现评价） 内容准备：目标管理卡、职务说明书（绩效评估的基本信息来源）、绩效考评表、员工相关绩效记录、面谈可 能出现的情景准备、计划好面谈程序 员工准备：填写自我评价表、准备好个人的发展计划、准备好向主管人员提出的问题、将自己的工作安排好 绩效面谈绩效面谈 绩效面谈过程的注意事项 建立并维护彼此之间的信任 清楚说明面谈的目的和作用 鼓励员工多说话 注意全身心地倾听 避免对立和冲突 集中于未来而非过去 集中在绩效，而不是性格特 找出待改进的地方，制定具体的改进措施 该结束时立刻停止 以积极的方式结束面谈 绩效反馈概述绩效反馈概述 绩效面谈评估结果-四种反应 积极、主动地工作（绩效反馈与下属自我评估基本一致） 保持原来的工作态度（绩效反馈与下属自我评估既可能一致，也可能不一致） 消极、被动的工作（绩效反馈与下属自我评估不一致，基本一致且成绩良好，下属对绩效反馈的形式不满 ） 抵制工作（绩效反馈与下属自我评估不一致，绩效交流方面发生了冲突） 绩效反馈概述绩效反馈概述 绩效面谈的困惑 由于考核标准本身比较模糊，面谈中容易引起争执 员工抵制面谈 主管没有科学地认识到其在绩效面谈中的角色定位 绩效面谈困惑的解决办法 汉堡法（最上面一层面包如同表扬，中间夹着的馅如同批评，最下面一块面包最重要，即要用肯定和支持 ） BEST（behavior description 描述行为，即描述第一步先做什么事；express consequence 表达结果，即表达 这件事的后果；solicit input 征求意见，即员工觉得应该怎样改进来提高绩效；talk about positive outcomes 着眼未来，员工说他怎么改进，管理者就以肯定和支持收场并鼓励 绩效反馈面谈中的反馈技巧 对绩效结果进行描述而不是判断 下面评价的同时要指出不足 要注意聆听员工的声音 避免使用极端化字眼 通过问题的解决方式来建立未来绩效目标 绩效面谈技巧绩效面谈技巧 员工绩效改进流程 绩效诊断与分析-选择和实施绩效改进方案-选择合适的改进方法-制订绩效改进计划-改进结果评估 清楚说明面谈的目的和作用 员工绩效改进方法 波多里奇的卓越绩效标准（客户、产品或服务、财务、人力资源和组织的有效性） 六希格玛-6sigma(独到之处在于，提供有效的控制错误增加的方法，改造企业流程，强调全员参与，包括定 义define,measure,analyze,inprove,control,通常称DMAIC，过程改进流程的核心是改进阶段improve，试验质量 改进的主要工具。使六希格玛管理通过较低的成本取得较高的绩效。 ISO管理体系，是一个产品服务符合性模式 员工绩效改进指导员工绩效改进指导 绩效改进结果评估 反应 学习能力 转变 结果 绩效改进及实施过程中注意的问题 绩效改进方案一定要有实际操作性，要有行动步骤 绩效改进方案也要符合SMART原则 绩效改进方案可以独立制订也可以与计划目标的制订相结合，目的都是为了员工绩效的提高 绩效改进方案的形式应该多种多样，但关键是要控制过程，给员工以指导 绩效面谈技巧绩效面谈技巧 绩效考核结果应用绩效考核结果应用- -第十章第十章 考评结果及其分析整理 绩效考核结果应用的原则及常见问题 绩效考核与人力资源规划 绩效考核与企业招聘晋升 绩效考核与员工培训 绩效考核与企业激励机制 考评结果的整理 定期抽查法、考勤记录法、项目评定法、减分抽查法、关键事件法、生产记录法 考评结果的客观分析 分析的主要内容是考评结果的效度和信度，是评价考评结果准确性和全面性的重要指标。效度是指考评所 获信息及结果现需要评价的真正工作绩效、态度能力之间的相关程度；而信度是指考评结果的稳定性（不长的 时间内重复考评所获结果应相同）和一致性（不因所用考评方法及考评者的改变而导致不同结果） 影响考评结果的主要因素包括考评者的判断、考评者与被考评者的关系、考评方案的设计（即该部门的标准 ）、考评的组织条件等，实践中突出的是主观评价错误 考评体系本身的效果分为短期效果和长期效果的分析两大方面，短期主要分析考评指标的完成率、考评工作 的实施、上级和员工对考评的态度、考评结果所反映的公平性问题、考评结果书面报告的质量等；长期效果分 析主要内容可以涉及组织绩效的变化、员工对企业的认同度、忠诚度、员工素质的变化、员工离职率等。 绩效结果及其分析整理绩效结果及其分析整理 考评结果的分析方法 横向比较分析 是指客体（指标、人员、部门、类别）为变量对同一个考评期进行比较分析。两方面内容， 大的方向上是对人员部门和类别之间的比较，目的是分析任务完成或组织贡献的优劣顺序，是确定绩效工 资、评选先进等决策的重要依据；小的方向是对同一个人员的各指标进行比较，可以分析其各项工作执行 情况的均衡状况，便于进一步的指导工作和工作协调。 纵向比较分析 是指以客体（人员、部门、公司）为变量对不同考评期的同一考评指标进行比较分析，如月 、季、年为单位的考评。 绩效考评结果分析的整体过程 具体来说对考评结果进行收集、整理的对象包括考评的指标、权重、标准、执行计划等信息 改进的前提就是分析 整体过程 业绩指标结果分析-业绩差距-能力分析（是能力还是其它原因） 对绩效进行对比分析时应遵从的条件 进行本期与上期纵向比较分析时要考虑三个条件的限制：考评结果的计算方法不变，权重体系保持不变， 单项指标相对得分的对照量不变 绩效结果及其分析整理绩效结果及其分析整理 考评考核结果应用的原则 以人为本，促进员工的职业发展（员工绩效评价的最终目的在于调动员工工作的积极性） 将员工个体和组织紧密联系起来，促进员工与企业共同成长和发展（企业的发展与员工个体的成长相辅相成 ） 统筹兼顾，综合运用人事决策提供科学依据 目前绩效考核结果应用出现的问题 绩效评价结果反馈不及时或没有反馈 绩效评价与员工的切身利益结合不紧密 员工的绩效评价与员工培训和个人发展没有很好结合 绩效考核结果应用形式化倾向严重 绩效考核结果应用方式单一，缺乏绩效管理的有效手段 绩效考评结果应用的原则及常见问题绩效考评结果应用的原则及常见问题 人力资源规划的含义 人力资源规划又称人力资源计划。广义的人力资源是指为实施企业发展战略和实现终极目 标，根据企业内外部环境的变化、国家政策、宏观微观变化，运用科学的方法对所属人力 资源的供求进行预测，制定出适合的政策与措施，从而使企业人力资源供给和需求达到均 衡的过程。简单地说，人力资源规划即指对人力资源供求进行预测，并使之达到平衡的过 程。 人力资源规划目标：确保企业在合适的时间和合适的岗位获得适当的人员（包括数量、质 量、层次和结构等），从而实现人力资源的最佳配置，进而最大限度地开发、利用人力资 源潜力，使企业和员工都得到充分满足。 人力资源业务计划：包括人员补充计划、人员分配计划、人员接替和提升计划、教育培训 计划、工资激励计划等。内容涉及人员补充、培训、分配使用、晋升、工资等具体方面及 其内在联系，所以在制订各项业务计划时应时刻注意它们相互之间的平衡与协调。 人力资源总体规划：是指在计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤及总预算 的安排。 绩效考核与人力资源规划绩效考核与人力资源规划 绩效考核在人力资源规划中的作用 提供人力资源信息（内容主要：员工调整情况，员工的经验、能力、知识、技能要求，以及员工的培训、教 育、学历等情况） 预测人员需要（商业因素是影响人员需要类型、数量的重要变量） 清查内部人力资源情况 决定招聘内容 绩效考核与人力资源规划绩效考核与人力资源规划 招聘概述 企业的人员招聘，是指企业根据自身的需求状况，按照相应的条件和标准，采用合理的方法，选拔录用企业所需 的各类人才。招聘是人力资源管理活动的基础和关键环节之一。 人员招聘对企业的意义主要体现在两个方面：一是招聘工作直接关系到企业核心的资源、人力资源的总量及结构 的形成；二是招聘作为人力资源管理活动的基础，从根本上影响到人力资源的质量。 绩效考核在招聘和选拔中的应用 企业选拔对考核结果的依赖（选拔是指员工从一下工作岗位转入到另一个工作岗位的过程，是企业内部的操 作。其表现方式一般为职位的晋升与薪资的增加。科学选拔包括选拔方法及程序要科学） 科学选拔在利用考核结果遵循原则：业绩（占70%）与能力的有效统一、建立以职位为基础的晋升阶梯） 考核结果对企业提高招聘有效性的作用 对招聘有效性的检测 对招聘筛选的参考 绩效考核与企业招聘晋升绩效考核与企业招聘晋升 基于考核结果的内部员工晋升 职位晋升的步骤（申请、审核、报告、遴选-工作业绩、态度、能力、个人道德、从业资历） 遴选晋升员工方法（上级评定法包括专业知识、管理能力和人际关系等；评价中心法：是指将各种不同的测 评方法结合在一起形成的一种新型评价方法，主要适用人群是管理人员，尤其是高层管理人员。通过创立一 种逼真的管理模拟系统，由被测试者完成系统环境下对应的各种工作。在过程中，观察和分析被测试人在模 拟的各种情境下的行为、心理等表现，以考察候选人的管理能力和潜能，以求得对候选人的全面了解，从而 选出合适的晋升人员；两两比较法：） 晋升评价 此次晋升结果是否与员工绩效一致？ 在晋升实施中是否参考了职务分析结果，是否进行了岗位空缺状况分析？ 员工晋升职位是否与其职业发展吻合，晋升路径的选择是否合理？ 晋升结果是否与企业发展目标相匹配？ 晋升工作中是否引起了人事纠纷？