结构化面试第一部分.pptx

第一部分 关于如何面试的培训提纲 你可以教会一只火鸡鸡爬上树树， 但最好是找来一只松鼠。 教谁谁爬树树？ 领导人在人的管理与进行人事决策上的 时间，应当超过花在其他工作上的时间，因 为，没有任何决策所造成的后果与影响，会 像人事决策与管理上出现的错误，那样持久 又难以消弭。 国际大师 彼德德鲁克 人才专家将人力资源规划概况为四句话 ： “人才有多少，人才缺多少，人才缺什么，人才何处来。” 要知道“人才有多少”就必须对家底进行 盘点，找出员工素质与能力那些方面的差距，差什么，差 多少，也要搞清楚这些数据，也必须借助与能力模型 要知道“人才缺多少，人才缺什么，”需要对组织机 构的发展战略进进行分析，分析实施战略需要多少人，需 要什么样的人，也需要以能力模型为依据。 要解决“人从何处来”，就必须解决人才 甄选、培养开发的具体措施。 企业的战略目标 企 业 文 化 生 产 技 术 人 力 资 源 财 务 能 力 组织核心能力 员工胜任能力 必须有一个 完整的岗位 描述 必须有一个 完整的岗位 职责 必须有一个 岗位胜任能 力的描述 实践操作 1. 2. 3. 面谈提纲设计三步曲 一、面谈提纲设计三步曲 5.实践操作 1.什么是结构化面谈 2.什么是半结构化面谈 3.什么是非结构化面谈 4. 面谈提纲如何设计 二、面谈（面试）的基本类型 一碗牛肉面 9 三、面谈的基本技巧 1.面谈中如何 运用STAR原则 2.常用的 提问方式 3.倾听 的技巧 6.实践 操作 基本 技巧 招聘面谈技巧 4.面谈者 常见的问题 5.面谈的准备 如何筛 选 简历 面谈者 所注意 的问题 什么样 的人不 能要 四、其它 面谈（面试）的概述 一. 面谈概述 面谈在我国有着悠久的历史，但是作为一种 科学方法应用于人员素质测评中，却是近几年的事。 什么是面谈？ 面谈有什么特点？ 面谈的理论依据是什么？ 怎样提高面谈的质量？ 这些都是目前亟待研究的问题。 二.面试在我国的发展 十一届三中全会以后，我国进行了组织人事制 度的各项改革，其中干部录用制度的改革核心是贯彻公 平、平等、竞争的录用原则，对于干部申请者进行统一的 考试考核，择优录用。 1981年7月28日国家人事部下发了关于下 达部分海关新增干部指标的通知除笔试外，还加上面谈 ，从此面谈由此而进入干部录用之中。 1989年1月9日中共中央组织部、人事部联合 颁发了关于国家行政机关补充工作人员实行考 试办法的通知。 1994年人事部要求全国各地公务员的录用 与招聘，按统一的程序与标准进行面试。 1988年3月23日中共中央组织部、劳动人事 部发出了关于政治、税务、工商行政部门和 银行、保险系统招收干部实行统一考试的通知 。 所谓面试又叫面试测评，是一种要求被面试者用口头语 言来回答主考提问，以便了解被面试者心理素质和潜在能力 的测评方法。面试是企业最常用的方法，但也是争议最多的 一种方法。 因为他的效度主要取决于主考官的水平。 三、面试的含义 面试具有其他测评方式不同的特点，发 挥的作用也是其他测评方式不能比拟的。 面试所测评的素质很广泛。 面试只要时间足够、设计精细、手段适 当，便可测评个体的许多素质。如果把心理测试中对人 的知识、技能、品德的问题以口头形式表现，也可以达 到同样的效； 但如果与某些情境模拟和任务操作相结合 ，还可以考察到一些实际工作的能力。 从能力素质方面来讲：主要测验其知识 广度与深度、实践经验与专业特长、反应能力与应变能 力、分析判断能力与综合概括能力自我控制能力及口头 表达能力等等。 四、面试的作用 面试能够测评其他测评方式难以考察出来的素质 在很大程度上，面试能考察到被面试者的仪 表、风度、自然素质、口头表达能力、反应能力等笔试与 观察中难以测评到的内容，可以有效地避免高分低能者。 面试能弥补笔试的失误 测验或问卷笔试，有的人或因身体不佳、紧 张等原因而没有发挥好，仅以笔试成绩为录用依据，那么 这些人就没有机会被录用了，如果再采用面试形式则这些 人可以有机会再次表现，可以弥补笔试的失误。 面试比其他测评方法更灵活、具体。 面试可以灵活、具体、确切地考察一个人的知 识、能力、经验、及品德特征。 在面试中，测评过程主动权掌握在主考官手里 ，测评要深则深、要浅则浅、要广则广、要专则专，具有 很大的灵活性、可调性与针对性。 如果在面试中引入某些情境模拟或认为操作还 可以考察实际工作能力。 前提之一： 工作岗位分析 v首先对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后 再对岗位内在活动的内容进行系统的分析。 v 根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出 本岗位员工所应具备的资格和条件。 v按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述， 最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。 招聘前的准备工作-职务分析及订定职务要求 简要:工作说明书的内容 基本资料 岗位职责 监督与岗位关系 工作内容和要求 工作权限 劳动条件和环境 工作时间 资历 身体条件 心理品质要求 专业知识和技能要求 绩效考评 职位说明书的6W1H原则 1. Who-工作的责任者是谁？ 2. For whom-工作的服务和汇报对象是谁？ 3. Why-为什么要做该项工作？ 4. What-工作是什么？ 5. Where-工作的地点在哪里？ 6. When-工作的时间期限？ 7. How-完成工作所使用的方法和程序是什么？ 学员举案例 某公司人事主管岗位说明书 岗位职责 1.负责拟定人事部月度工作计划，报行政人事部经理审批 2.组织人事部，完成人事部招聘、培训、绩效考核、员工能力评 定、 薪酬管理以及人事部事务等各项关注 3.草拟人事部相关制度，并执行、监督、检查 4.负责对人事部员工的月度考核 5.负责对人事部员工进行指导和培训 6.负责处理公司的劳务纠纷与和劳务争议 7.协调、支持部门各项工作，在部门内他人不在岗位的情况下，代 行对应工作 8.完成公司交给的其它工作 1.有一个完整的岗位描述 权限 1.人事部员工月度考核权 2.对公司绩效考核制度、薪酬管理制度、员工综合能 力评定制度实施监督权 3.对公司绩效考核制度、薪酬管理制度、员工综合能 力评定制度制订的参与权 4.对公司员工人事变动的建议权 责任 1.对下属员工工作质量造成的不良优先负责 2.对人事计划的完成负责 3.对劳资、人事统计的有效性负责 假如现在有一人力资源助理的岗位空缺,如何 设计面谈提纲？ 首先是列出该项 工作的主要责任，所 具备的能力然后逐一 根据职责有针对性的 列出提纲，一 一提 问。 某公司人力资源助理的岗位部分职责如下： 招聘和面试担任豁免岗位的求职者；将合格的求职者 推 荐给相关部门经理。 对于可能受聘者进行情况查询； 帮助人力资源部经理制定和实施每月的岗前培训计划 ； 帮助进行政策和步骤的实施，可能会对某些政策进行解 释和说明； 帮助拟定全公司最新的豁免职位说明书，并不断对之 加 以更新； 帮助和维护实施公司的报酬计划，对工资晋升的推荐 实 行监督管理，以确保工资的增长不违背业绩提高的速度。 2.必须有一个完整的岗位职责 现在我们就单看第一项任务（10）： “招聘和豁免岗位求职者；将合格的候选人推荐给相关的 部门经理。” 将其用于该项任务的具体内容，哪我们应从那几个方 面进行提问呢？ 从岗位职责 中我们看 到了其能 力素质的 要求 1.“你曾将一位你认为应当聘用的求职者推荐给某一部门 的经理，但是你推荐的人被部门经理拒绝了。你是如何解决 与那个经理的意见分歧的，请举例说明”。 2.“说说当你遇到求职者过多时，难以作出决定时 的情形”。 3.“你曾聘用过但由被证实不符合岗位要求的求职 者，请具体说明那段工作经历”。 4.“请举例说说当你与某部门经理在对某一豁免岗 位的职责要求上不能达成共识时的具体情形”。 5.“ 你曾被要求为某一部门一次找到好几个空缺职 位的人选。描述一下当时的情形。” 6. “描述一下你至今所遇到过的最有意义的招聘经历。 ” 7.“在你担任的一份工作中，为了说服某经理聘用 某人，你是如何做工作的？” 8.对于那些特别难找到的合适人员的职位空缺， 你去年每隔多长时间需要进行一次招聘？请说说该职位空缺 的情况？” 9.“说说当你愿继续使用某一长期利用的招聘渠道 时的情形，发生了什么情况？” 10.“说说你对个别求职者的回答感到不安时的情 形。结果如何？” 现在对第二项工作内容进行面谈提问（11）： 例如：“对可能受聘的 求职者进行情况查询。” 1. “描述一下你进行情况查询的步骤，对没有给你 电话或信函答复的求职者，你是如何采取进一步行动的？ ” 2.“你收到了某候选人的否定推荐，而部门经理无论 如何要聘用此人，描述一下当时的情形，后来你是如何处 理得？ 3.“你曾去找一位否定推荐的候选人，请他解释一下 为什么他的前任雇主会提供对他不利的证明，说说当时的 情况？” 4.“有一份推荐信听起来好得使人难以置信，而后来 的情况确实如此。请说说这一情况？” 5.“说说你是如何向那些只愿意证明聘任日期的前任 雇主进行情况查询得？” 6.“说说你为了确定求职者是否称职，而向前任雇主 提出的某些问题？” （ 7.“你收到了某求职者得前两位雇主提供得相互 矛盾得推荐信，描述一下当时得情况。你又是如何处理的？ ” 8.“你曾打电话给你们公司有意聘用得一位求职 者得前任经理，而她让你去找人事部门，说说当时得情况？ ” 9.“你是如何进行成绩核实得？请说得具体一 点。” 10.“有一位求职者很明显的伪造了文凭。说说当 时的情形，你是如何处理的？” 11.“有位求职者已经开始工作后，你收到了有关 与他不利的证明，说说当时的情形，后来情况如何？” 现在进行第三个问题的面谈： 例如：“帮助人力资源部经理制定和实施每月的岗 前培训计划。” 那么我 们又可以从 哪几方面提 问题呢？ 1. “描述一下你在机构岗位培训计划中所担任的工作。” 2.“你的工作时间中有多大部分用于准备和实施公司的岗 前培训计划？” 3. “在岗前培训过程中你最喜欢那个部分，为什么？最不 喜欢又是那部分，为什么？” 4.“说说你当时被问到一些你无法回答的问题的情形？” 5.“说说你邀请来做岗前培训的人没有到场，印刷材料又 没有准备好或者音像设备出了问题，对此情况你是如何处置的 ？” 6.“说说你为第一次岗前培训所作的而现在已不再做的准 备工作？” 7.“描述一下你与其他岗前培训工作的准备人员和参加人 员 之间的关系。” “与那些参加岗前培训课并被要求填写课上发给 的表格人员，你是如何进一步联系的？” 8.“说说你曾经有过的、能使岗前培训对新员工更有意 义、 更有帮助的一些想法？” 例如：“帮助实施政策和步骤，也许要对某些政策作出解 释 和说明”。 提一些问题 1.“说说你在执行和解释人力资源的员工政策和步骤方面所起的作用。” 2.“关于政策和步骤方面，员工多少时间给你打一次电话？” 3.“举一些例子说明一下这些电话的性质。” 4.“你是否遇到过员工要求人力资源部门解释某一政策，而员工对此 又 不满意，说说当时的情形，你是怎么处理的？” 5.“是否出现过员工对某一政策或步骤的准确性提出质疑的情况？” 6.“举例说说某项长期的政策被修订的具体情况。” 7.“描述一下某项引起问题和关注最多的公司政策？你认为原因何在 ？” 例如：“帮助和拟定全公司最新豁免职位说明书，并不断对 此加以完善和更新”。 可以提以下几 个问题 1. “说说你在拟定职位说明书这方面工作中的职责。” 2.“说说你所负责的工作种类”。 3.“描述一下你是如何为撰写工作说明书收集信息的。” 4.“你在拟定工作说明书时是否遇到过困难？说说当时的情形？你认为原 因何在？” 5.“你是否遇到过任职者与其经理对某一职位的描述意见不一的情况结果 如何？” 6.“你怎样确保工作说明书不过时？” 7.“你是否遇到过职责与其相应的级别以及工资等级看上去彼此不符的情 形，请举个例子说说当时的具体情况？结果如何？” 8.“为了能熟练地拟定工作说明书并保持其准确性，你都做了哪些工作？ ” 例如：“帮助维护和实施公司的报酬计划，对工资晋升的推 荐实行监督管理，以确保工资的增长与业绩提高的原则相一致。 ” 可考虑提出以下几个问题 1. “描述一下你在公司的报酬计划中所承担的职责。” 2.“说说绩效评估与工资增长之间的关系。” 3.“你是否遇到过某位部门领导建议为一位绩效较差员工涨工资的情 况？ 说说当时的情形。” 4.“你是否遇到过员工对所建议的涨级幅度提出异议的情形？请举出 具 体事例。你在解决争端中所起的作用是什么？” 5.“是否出现过这样的情形：某位员工的工资已达到其所在系列的最 高工资，但根据其的表现可以继续晋升，在当时产生了一些争议，请 描述一下当时的情况，你是如何认为的？” 从上述的提问，我们不难看出，仅六项任务就可以提 出50多个问题，从而获得大致与工资相关的反映全部四项 素质的信息。 此外通过运用积极倾听艺术，你还有可能 根据求职者的回答想出更多与工作相关的问题。 请注意： 有了事先设计好的提纲，加上工作说明书中包含的信 息以及求职者的申请表和简历，素质考核问题应在整个面 试中自然而然地不断涌现。 讲到底提出此类问题地过程并不艰难（关 键在于做足功课，有备无患），并能引发出大量问题，最 终帮助你作出有效地聘任决定。 实践操作 案例分析： 某大型制药集团招聘的职位是 高级营销经理，由于事先对 候选人做了筛选，来参加面试的只剩下两位候选人。 由王总亲自担任主考官，在半小时里，他对第一位位候选人问了 三个问题： 1、这个职位要带领十几个人的队伍，你认为自己的领导能力如 何？ 2、你在团队工作方面表现如何？因为这个职位非常需要到处交 流、沟通、你觉得自己的团队精