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管理法则与企业文化 管理法则 企业文化 第一节 管理法则 鲶鱼效应 马特莱法则 帕金森定律 热炉法则 苛希纳定律 酒与污水定律 马蝇效应 木桶法则 刺猬法则 彼得原理 南风效应 皮格马利翁效应 霍桑效应 金鱼缸法则 鲶鱼效应激活员工队伍 挪威人在海上捕到沙丁鱼后，如果能让它们活着抵达 港口，就能卖高价。多年来只有一艘渔船能成功地带着活 鱼回港。该船船长一直严守秘诀，直到他死后，人们打开 他的鱼槽，才发现鱼槽里只不过是多了一条鲶鱼。原来鲶 鱼进入鱼槽，使沙丁鱼感到威胁而紧张起来，加速游动， 于是沙丁鱼便活着到了港口。这就是著名的“鲶鱼效应”。 当一个组织的工作达到较稳定的状态时，常常意味着 员工工作积极性的降低，“一团和气”的集体不一定是一个 高效率的集体，这时候“鲶鱼效应”将起到很好的“医疗”作 用。一个组织中，如果始终有一位“鲶鱼式”的人物，无疑 会激活员工队伍，提高工作业绩。 马特莱法则抓关键 马特莱法则又称80：20法则，主张企业经营者管理企业不必面 面俱到，而应侧重抓关键的20。从人力资源管理的角度来看，企 业经营者应把主要精力放在占员工总数20的业务骨干身上，抓企 业发展的骨干力量，再以这20的少数带动占80的多数，以提高 企业效率。从决策的角度来看，马特莱法则就是要抓住企业中存在 的关键问题进行决策。从营销的角度来看，企业经营者应抓住占总 数20的重点商品、重点用户，渗透经营，以达到牵一发而动全身 的效果。 马特莱法则的神奇之处，就在于它确定了经营者的大视野：侧 重抓各占总数20的骨干力量、重点产品、重点用户等。抓任了这 几个20，就牵住了“牛鼻子”，整个工作就会顺势而上。掌握了 马特莱法则，管理者就能找准工作的着力点，就能从繁忙的事务中 解脱出来，去干自己最想干又最需要干的事情。 帕金森定律从自己身上找问题 英国著名历史学家诺斯古德.帕金森经过长期调查研究，写了一 本名叫帕金森定律的书，他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及 后果：一个不称职的官员，可能有三条出路。第一是申请退职，把位 子让给好的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用 两个水平比自己更低的人当助手。对这个不称职的官员来说，第一条 路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走， 因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于 是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令， 而他们不会对自己的权力构成威胁。两个助手既无能，也就上行下效 ，再为自己找两个无能助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人 浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。 帕金森定律告诉我们，从事企业经营管理工作的人特别是把手 ，要从自己身上找问题，并反思领导体系的效能，找出领导效率低下 的原因，解决问题，选配能人，建立一个精干高效的领导体系，这样 的火车头才能带动火车跑得更快。 热炉法则惩处原则 热炉法则形象地阐述了惩处原则：热炉火红，不 用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的警告原 则。领导者要经常对下属进行规章制度教育，警戒他们 不要触犯规章制度。每当你碰到热炉时，肯定会被火 灼伤一致性原则。“说”和“做”是一致的，说到就会 做到。也就是说只要触犯组织的规章制度，就一定会受 到惩处。当你碰到热炉时，立即就被灼伤即时性 原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不能拖 泥带水，决不能有时间差，以便达到及时改正错误行为 的目的。不管是谁碰到热炉，都会被灼伤公平性 原则。在组织的规章制度面前人人平等。不论是领导者 还是下属，只要触犯组织的规章制度，就要受到惩处。 苛希纳定律最佳管理人数 西方管理学中有一条著名的苛希纳定律：如果实际 管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工 作成本就要多四倍；如果实际管理人员比最佳人数多三 倍，工作时间就要多三倍，工作成本就要多六倍。 苛希纳定律告诉我们，在管理上并不是人多力量大 。管理人员越多，工作成本就会越高。苛希纳定律要求 我们，要认真研究并找一个最佳人数，以最大限度地减 少工作时间，降低工作成本。 酒与污水定律精心维护 酒与污水定律是指，把一匙酒倒进一桶污 水中，你得到的是一桶污水；把一匙污水倒进 一桶酒中，你得到的还是一桶污水。 管理启示：一个德才兼备者进入一个混乱 的部门会无所作为，而一个无德无才的人却能 迅速将一个高效的部门搅成一盘散沙。组织系 统需要精心维护，才能良性运转。 马蝇效应提拔能人 林肯少年时和他的兄弟在肯塔基老家的个农场里犁玉米地。 林肯吆马，他兄弟扶犁，而那匹马很懒，走走停停。可是有一段时 间马走得飞快。林肯感到奇怪，到了地头，他发现有一只很大的马 蝇叮在马身上，他就把马蝇打落了。看到马蝇被打落了，他兄弟就 抱怨说：“哎呀，你为什么要打掉它，正是那家伙使马跑起来的嘛 ！”没有马蝇叮咬，马慢慢腾腾，走走停停；有马蝇叮咬，马不敢 怠慢，跑得飞快。这就是马蝇效应。 马蝇效应给我们的启示是：一个人只有被叮着咬着，他才不敢 松懈，才会努力拼搏，不断进步。作为一个企业管理者，要能够将 那些比自己强的人吸收进领导班子，让他作为自己的“马蝇”，鞭 策自己，促使自己进步；同时，还要善于选聘和提拔能人，让他们 作为全体员工的“马蝇”，激励员工，从而不断为企业创造更大的 效益。 木桶法则在薄弱环节上下功夫 木桶法则的意思是：一只沿口不齐的木桶，它盛水 的多少，取决于木桶上最短的那块木板。要想多盛水 提高水桶的整体效应，不是去增加最长的那块木板的 长度，而是要下功夫补齐木桶上短的那些木板。 木桶法则告诉企业管理者：在管理过程中，要在薄 弱环节上下功夫，促使企整体效益的提高。人们常说“ 取长补短”，即取长的目的是为了补短，只取长而不补 短，就很难提高工作的整体效应。 刺猬法则保持最佳距离 两只困倦的刺猬，由于寒冷而挤在一起，可各自身 上的刺，却刺得对方怎么也睡不着。它们分开，又冷得 受不了，于是又凑到一起。几经折腾，两只刺猬终于找 到了一个合适的距离，既能互相获得对方的体温又不至 于被扎。 刺猬法则就是人际交往中的“心理距离效应”。管 理者要搞好工作，就要学会运用刺猬法则，与下属保持 “亲密有间”的关系，既不能高高在上，也不能把自己 混同于下属。只有这样，才能获得下属的尊重，并避免 在工作中丧失原则。 彼得原理科学、合理的人员选聘制度 美国学者劳伦斯彼得在对组织中人员晋升的相关现 象研究后得出一个结论：在一个等级制度中，每个员工趋 向于上升到他所不能胜任的职位。就是说，有工作成绩的 员工将被提升到高一级的职位；如果他们继续胜任，将进 一步提升，直至到这他们所不胜任的位置。由此的推导是 ，每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的员工所占 据。这种状况对于员工和组织双方都没有好处。对员工来 说，由于不胜任工作，找不到工作的乐趣，无法实现自身 的价值。对组织来说，一旦相当部分的人员被推到了不胜 任的职位，就会造成组织人浮于事、效率低下。因此，必 须建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一个员工 的能力和水平，做到才职匹配。 南风效应讲究工作方法 法国作家拉封丹曾写过一则寓言，讲的是北风和南 风比赛威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先 发威，来了一个呼啸凛冽、寒冷刺骨，结果行人为了抵 御北风的侵袭，把大衣裹得紧紧的。接着南风徐徐吹动 ，行人顿觉风和日丽，春暖上身，于是始而解开钮扣， 继而脱掉大衣，南风获得了胜利。 “南风效应”启示我们：作为领导者，在具体的领 导活动中，一定要特别注意讲究工作方法。实践证明， 南风徐徐吹动的“柔”比北风凛冽刺骨的“刚”效果更 佳，是优化领导活动、提高领导水平的一个重要方面。 皮格马利翁效应掌握激励手段 1968年，美国心理学家罗森塔尔和贾可布森做了一 个实验：他们来到一所小学，煞有介事地对所有学生进 行智能测验。然后把一份学生名单通知有关教师，说这 些名单上的学生被鉴定为“新近开的花朵”，具有在不 久的将来产生“学生冲刺”的潜力，并再三嘱咐教师对 此“保密”。其实，这份学生名单是随意拟定的，根本 没有依据智能测验的结果，但八个月后再次进行智能测 验时，奇迹出现了：凡被列入此名单的学生，不但成绩 提高很快，而且性格开朗，求知欲望强烈，与教师的感 情也特别深厚。罗森塔尔和贾可布森借用希腊神话中一 王子的名字，将这个实验命名为“皮格马利翁效应”。 传说皮格马利翁王子爱上了一座少女塑像，在他热诚的 期望下，塑像变成活人，并与之结为夫妻。 皮格马利翁效应掌握激励手段（续） 为什么会出现这种奇迹呢？由于罗森塔尔和贾可布森都是著名 的心理学家，教师对他们提供的名单深信不疑，于是在教育过程中 就会产生一种积极的情感，即对名单上的学生特别厚爱，尽管名单 对学生是保密的，但教师们掩饰不住的深情还是通过语言、笑貌、 眼神等表现出来，在这种深情与厚爱的滋润下，学生自然会产生一 种自尊、自爱、自信、自强的心理，从而推动他们有了显著进步。 “皮格马利翁效应”启示我们：作为领导者，在对自己的部属 实施领导时，一定要善于把握和运用激励的手段来调动他们的积极 性，这是一项重要而且卓有成效的领导技能和基本功。美国科学家 威廉.詹姆斯研究发现，人类本性中最深切的渴求就是受到赞扬。所 以，对部属最好的激励就是赞扬，学会赞扬，按照部属的心理规律 和性格特征，恰如其分的给予赞扬，使他们感觉到领导对自己的厚 爱，可以促使他们更加充分地挖掘自己的潜能，增强自信心，调动 积极性，从而做到“上下同欲”，实现激励的目标和目的。 霍桑效应畅通宣泄渠道 美国芝加哥郊外的霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂，具 有比较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度等，但工人们仍愤 愤不平，生产状况也很不理想。为探求原因，1924年11月，美国国 家研究委员会组织了一个由心理学家等多方面专家参加的研究小组 ，在该工厂开展了以生产效率与工作物质条件之间的相互关系为课 题的一系列试验研究，这一研究课题的中心是“谈话试验”，专家 们用两年多的时间，找工人谈话两万余人次，并规定在谈话过程中 ，要耐心倾听工人对厂方的各种意见和不满，做详细记录对工人的 不满意见不准反驳和训斥。这一“谈话试验”收到了意想不到的结 果，霍桑工厂的产量大幅度提高。这是由于工人长期以来对工厂的 各种管理制度和方法有诸多不满，无处发泄，“谈话试验”使他们 这些不满都发泄出来，从而感到心情舒畅，干劲倍增。社会心理学 家们将这种奇妙的现象称之为“霍桑效应” 霍桑效应畅通宣泄渠道（续） “霍桑效应”启示我们：作为领导者，在具体的领导 活动中，一定要注重畅通宣泄渠道，努力营造那样一种使 人们既生动活泼、又心情舒畅的良好气氛，切莫堵塞言路 。当前，面对市场经济优胜劣汰的竞争压力，面对制度不 健全带来的某些不公正、不公平、不健康现象和现代社会 生活方式发生的巨大变化，不少群众或不适应，产生失落 感；或心理失衡，滋生失望情绪；就是那些在物质生活方 面取得成功的人们，也由于竞争压力和人情隔膜而感到生 活空虚无聊、苦闷乏味，以至于“端起碗来吃肉，搁下筷 子骂娘”。所有这些都说明，在当前，畅通宣泄渠道，让 群众“放气”、“减压”确有必要。 金鱼缸法则增加透明度 金鱼缸是玻璃做的，透明度很高，不论从哪个角度 观察，里面的情况都一清二楚，这就是管理上的金鱼缸 法则。 金鱼缸法则运用到管理中，就是要求领导者必须增 加规章制度和各项工作的透明度。各项规章制度和工作 有了透明度，领导者的行为就会置于员工的监督之下， 就会有效地防止领导者滥用权力，从而强化领导者的自 我约束机制。同时，员工在履行监督义务的同时，自身 的主人翁意识和责任感得到极大的提升，而敬业、爱岗 和创新的精神也必将得到升华。 企业文化是企业的灵魂，在商 场如战场的今天，企业文化是企业 竞争力与生命力的精神支撑。没有 先进文化的企业，如同是商场上的 行尸走肉。 第二节节 企业文化 广义地讲，企业文化是指企业在建设和发展中 所形成的物质文明和精神文明成果的总和，包 括企业管理中硬件与软件、外显文化与内隐文 化，即企业文化不仅包括非物质文化，还包括 物质文化。 狭义地讲，企业文化是指企业全体员工在长期 的生产经营活动中培育形成并共同遵循的最高 目标、价值标准、基本信念及行为规范。 一、企业文化的含义 二、企业文化的结构 物质文化 制度文化 精神文化 三个层次之间的 关系： 精神文化层决定 了制度文化层和 物质文化层； 制度文化层是精 神文化层与物质 文化层的中介； 物质文化层和制 度文化层是精神 文化层的体现。 三、组织文化的寓言 可能很多人听过煮青蛙的故事。故事是这 样的：将一只青蛙放在大锅里，里头加水再用小 火慢慢加热，青蛙虽然约略可以感觉外界温度慢 慢变化，却因惰性与没有立即必要的动力往外跳 ，最后被热水煮熟而不自知。 企业竞争环境的改变大多是渐热式的，如 果管理者与员工对环境之变化没有疼痛的感觉， 企业最后就会像这只青蛙一样，被煮熟、淘汰了 仍不知道。 青蛙文化 提到组织变革，另外有一个四只猴子的寓言。科学家将四只猴 子关在一个密闭房间里，每天喂食很少食物，让猴子饿的吱吱 叫。几 天后，实验者在房间上面的小洞放下一串香蕉，一只饿得头昏眼花的 大猴子一个箭步冲向前，可是当它还没拿到香蕉时，就被预设机关所 泼出的滚烫热水烫得全身是伤，当后面三只猴子依次爬上去拿香蕉时 ，一样被热水烫伤。于是众猴只好望蕉兴叹。几天后，实验者换 进一只新猴子进入房内，当新猴子肚子饿得也想尝试爬上去吃香蕉时 ，立刻被其它三只老猴子制止，并告知有危险，千万不可尝试。实验 者再换一只猴子进入，当这只新猴子想吃香蕉时，有趣的事情发生了 ，这次不仅剩下的二只老子制止它，连没被烫过的半新猴子也极力阻 止它。实验继续，当所有猴子都已换新之后，没有一只猴子曾经被烫 过，上头的热水机关也取消了，香蕉唾手可得，却没人敢前去享用。 企业禁忌经常故老相传，虽然事过境迁、环境改变，大多数的 组织仍然恪遵前人的失败经验，平白错失大好机会。 猴子文化 老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家 所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一次 生下四、五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回 来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并 不是依平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就给谁吃， 在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的 存活下来，代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。 这个故事告诉我们，公平不能成为组织中的 公认原则，组织若无适当的淘汰制度，常会因小仁小义 而耽误了进化，在竞争的环境中将会遭到自然淘汰。 老鹰文化 组织中也应该留意与去除所谓的螃蟹 文化。钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了 一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的， 因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀 附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一 只出得去。 企业里常有一些份子，不喜欢看别人的成 就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果 不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵 制、毫无生产力的螃蟹。 螃蟹文化 为了增加组织的战斗活力、延续组织的生命力， 领导者可以在组织中安排一些土虱。喜欢钓鱼者都 晓得，如果把鱼钓上来超过个把个小时，放在篓子里的 鱼儿往往奄奄一息，所以擅长钓鱼者经常在鱼篓里放一 尾土虱，由于土虱生性喜欢攻击身边的鱼，鱼群必须持 续跳、躲、闪以避免其攻击，因此即使经过数个小时， 钓上来的鱼还是活得很新鲜。 组织里一片和谐也不见得是一件好事，若有人能 适当地扮演土虱，刺激组织成员的生存力，也未尝不是 一件好事。只不过鱼与土虱的比率一定要抓好，否则反 易弄巧成拙。 土虱文化 现代中外许多成功企业的经营之道为现代企业提 供了值得借鉴的宝贵经验。 民生文化 民生公司发展之所以如此迅速，和创始人卢作孚的 经营成功有着极大关系。在卢作孚的长期经营实践中， 一个突出的特点便是十分注重文化意识在经营管理中的 作用。例如，他极为注意强化企业对职工的凝聚力，鼓 励企业和职工的双向参与。他曾提出一个著名的口号： 公司问题，职工来解决；职工问题，公司来解决。他把 这一口号印在轮船的床单和茶杯上，逐步培养职工树立 一种和公司同生存共荣辱的集体意识，在企业发展中起 到来良好的作用。 四、七大流行的企业文化 松下文化 松下公司在几十年的经营生涯中形成了独特的企业 文化，制定了七大精神：“产业报国、光明正大、和亲一 致、奋斗向上、礼节谦虚、顺应同比、感谢报恩”，充分 表现了松下那种谦和、执着、一以贯之的朴实风格。 大庆文化 以“铁人”王进喜为代表的大庆油田工人，把“艰苦 创业”作为座右铭，坚持“有条件上，没有条件创造条件 也要上”的创业精神。大庆人艰苦创业、三老四严的精神 ，化作了中国工人阶级自力更生、艰苦创业的强大力量 。 四、七大流行的企业文化 （续） 执着文化 执着文化是鹰腾咨询的企业文化，以执着闻名。“因 为执着，所以专业。”是其真实写照，在任何场所任何时 间，Yintl上下无不体现出执着文化。 索尼文化 索尼的企业哲学其中突出的一点就是十分重视人的因 素和民主作风，特别看重中层管理人员的作用，并设法淡 化等级观念。该公司领导努力将工厂的车间搞得比工人的 家庭更舒服，而把管理人员的办公室尽量布置得朴素些。 另外，索尼人始终不满足现状，时时有“饥饿感”、“紧迫 感”伴随，这可谓索尼文化的另一特色。正因如此他们能 不断学习世界上比自己先进的东西，经过消化，创造出别 人没有的东西，适应了市场，赢得了声誉。 四、七大流行的企业文化 （续） IBM文化 IBM公司即美国国际商用机器公司，该公司 的信条就是“IBM就意味着最佳服务”。因为他们 懂得，优质服务是顾客最需要的。这不能不说是 IBM公司多年来一直取得成功的一个奥秘。 PROD 普诺德: 爱心文化 PROD 普诺德公司秉承：“爱心、正直、创 造、奉献”的企业文化，形成了以“爱”为核心的 爱心文化。 四、七大流行的企业文化 （续） 概括起来，作为人们推崇的狼性文化主要有以下 三个特征，巧合的是这些特征在某种程度上也切合了现 阶段中国企业发展中的迫切追求。 首先，嗅觉敏锐，善于捕捉机会。在大草原上， 狼似乎无时无刻不在注视着它们的主要目标羊或羊 群，窥视着羊的活动规律甚至牧羊者的状况，一有机会 ，马上出击。难怪人们常常将觊觎者形容为“恶狼似的眼 睛”。在商界，从行业的发展到战略的制订，从价格的变 动到竞争者的动静，也无时无刻不需要这种“眼观六路， 耳听八方”的狼性。 阅读资料企业文化中的狼性 其次，富于进取心和攻击性，且不轻言失败。狼 袭击羊时，常常是死死咬住，不会轻易放弃。而且狼并 不是咬死一只饱腹而已，而是在最短的时间里，能放倒 多少就放倒多少。这种富有攻击性、贪婪、执著的精神 也反映了许多中国企业为争取生存而不顾一切的心态。 最后也是最重要的应该是团队精神。狼很少单独 出没，总是团队作战，所以才有“猛虎还怕群狼”之说。 在竞争日益激烈的企业界，团队精神的威力越来越受重 视，这是中国企业尊崇狼性文化的又一个缘由。 阅读资料企业文化中的狼性（续） 然而，狼性文化是有局限的，作为企业文化的核 心要素，似乎并不合适。企业员工对狼性文化的接受很 容易发生认知不协调的问题。狼性文化是一个整合的概 念，即上述提到的三大要素（当然还可以抽象出其他的 要素）是一个整体的概念，缺一则不足为“狼性”。人们 在接受狼性文化理念时，肯定优先接受那些被认为最具 有狼性特征的要素。狼性最明显的特征是什么？那就是 狼性的残忍，置对方于死地而后快的残忍。于是，在提 倡狼性文化的时候，一些企业很可能偏重这一点而不及 其余。这样，使得一些企业一味提倡“你死我活”的“残酷 竞争”、“不给对方以生存空间”等，在一定程度上扭曲了 狼性文化的全部特征。 阅读资料企业文化中的狼性（续） 国内企业中，华为曾经将“狼性”作为企业文化的 组成部分，有点“态度决定一切”的味道。在中国企业管 理水平和人的职业化素养都很难快速提升的时候，依靠 所谓狼的“三性”敏锐的嗅觉、奋不顾身的攻击性和 团队精神来与国际领先企业竞争。 但2000年之后，华为就不再提“狼性”了，代之以 流程化管理和职业化人才。其实华为当年在倡导“狼性” 文化的时候，也害怕走向另一个极端。因此，任正非真 正提倡的是一线营销人员的“狼性”和二线人员的“狈性” 的互补，实际上是“狼狈为奸”业务拓展与管理支撑 的平衡体系。 阅