主管的管理责任.ppt

主管的责任 海洋世纪 2010年4月 干部学习资料 1 学习目的 明确主管人员的管理责任 2 什么是主管 基层员工 初级管理者 中级管理者 高级管理者 广 义 主 管 主管，课长，主 任，Supervisor 狭 义 主 管 部长，经理， Manager 总裁，总经理， GM 3 主管的三大特征 1. 有直接下级，需要带领和培训部属 2. 是团队领导，需要建立团队，订定团队目标 ，带领团队成员达成目标 3. 为团队目标负责，承担管理责任 4 什么是承担管理责任 大兴安岭火灾 1987年5月6日，大兴安岭地区发生了罕见的特大森林火灾。 火灾令5万同胞流离失所、193人葬身火海，5万余军民围剿25 个昼夜方才扑灭。大火烧过了100万公顷土地、焚毁了85万立 方米木材，是建国以来毁林面积最大、伤亡人员最多、损失最 为惨重的一次。而最初火源是林业工人违反规章制度吸烟，以 及违反防火期禁止使用割灌机的规定，违章作业造成的。 正是从那个惊心动魄的夜晚开始，许多官员和普通人的命运 发生了变换：“火灾”后，林业部部长杨钟被撤职；大兴安岭行 署专员邱兴亚、书记李春贺等11名处级以上干部受到党纪、政 纪处分；此外，还有7人受到程度不等的刑事处罚。其中，庄 学义，因“玩忽职守”被判有期徒刑3年的原图强林业局局长， 也是“火灾”判刑级别最高的官员。 5 .主管人员需要的常识 组织原则 客户意识 责任意识 团队意识 问题意识 改善意识 6 客户意识 “顾客永远是对的”这句话的最早出处，应该是1996 年把中国的第一家店建在深圳洪湖的沃尔玛，在它的 墙上可以醒目地看到一条标语，每一个进入商店的人 都可以看到： 客户不一定都是对的。但是，如果你试图证明客户 是错的，那么，你就错了 1.顾客永远是对的； 2.顾客如果有错误，请参看第一条。 7 客户的特征 愿意出钱买你的产品的人，就是你的客户 客户的特征： 买你的产品 愿意出钱 只有你的产品和服务让他满意了，他才愿意付钱 如果对你的产品或服务不满意了，他可以买别家的 产品 他是你的衣食父母，因为他付钱养你 他可以提出似乎无礼的要求，而你却必须毫无条件 的要满足他的需要，因为你需要他的钱 8 谁是你的客户？内部客户 你的直接上司是你的客户 你卖的产品是你的工作结果，你收到的钱是你的工资 因此，工资实际上是你的上司付的，不是公司付的 上司(客户)对你的工作结果(产品)不满意，却还要付 相同的钱，当然不公平 你的下一道工序是你的客户 你卖的产品是你的工作产出 当你不能按约定的交期和品质提供产出时，下一道工 序(客户)当然是追你，难道让客户追你的前一道工序吗？ 前一道工序应该是你自己去追。 9 责任意识 错误的认识： 事不关己，高高挂起 成本控制是财务部的事 人员流失是人事部的事 员工违纪是员工的事 我的范围我负责 下属的问题，是我的责任 部门没有达成预定目标，是我的责任 拒绝任何借口 要说“是我的错，我马上改” 不要说“因为” 10 案例 食堂不能准时开饭，那就是食堂的事，不能说“因 为上午停电”。 停电了，食堂要去想办法，无论什么办法，你的责 任就是要保证准时开饭。 不能如期交货，那就是订单中心的事，不能说“供 应商材料送晚了”，更不能说“我家设备坏了”。 来料不及时，订单中心要提前去跟催，设备有没有 问题，订单中心要提前去跟进。不管什么原因，订单中 心就是要保证如期交货。 11 问题意识 问题总是要解决的 主管是解决问题的 问题止于我 郭台铭：解决问题是衡量干部能力的重要因素 12 如何解决问题 错误的认识 装备部：设备没有修，是因为采购部没买回配件， 所以我没有办法 采购部：那个是进口件，厂商不好找，找到了又很 贵，所以我没办法 物控部：现在材料不够了，是因为采购不及时，所 以我没有办法 食堂：停电了，我真的没办法 如何解决 进度三追 沟通协调 找替代办法 13 进度三追原则 向下工序追，向自己追，向上工序追 向上工序追：因为如果上工序不及时，我就受影响 向自己追：因为自己要抓紧进度，才能及时传给下 工序 为什么还要向下工序(即自己的客户)追？向下工序追 ，可以及时掌握下工序的进程，以便做好计划，根据计 划向自己追，避免自己耽误时间，再往上工序追，以便 上工序不耽误我的时间。 例： 装备部不仅要向采购部(上工序)追把配件买回来，同 时还要向订单中心(下工序)追，腾出设备来。 14 品质三不原则 不接不良，不做不良，不传不良 当你发现上工序不良时，你不能接受，避免不良流 入下工序 自己必须保证不做不良品 万一自己制造了不良，坚决不要把不良传给下道工 序。 15 负责到底原则 错误的认识 别的部门不配合，我又不能指挥他们 我没有权力，这要由总经理来通知要求其他部门 负责到底 我是任务(项目)负责人，我是目标承担者，我要去跟 别的部门沟通、协调、找资源，对最终结果负责 我没有权力，但我不能把问题和困难丢给总经理， 我要寻求其他部门领导的配合与支持，因为大家都在一 个项目团队中，都要为达成团队目标而努力。 16 项目管理和项目组织 项目负责人 项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员 可能是一 位工程师 可能是 副总 在项目组织中，项目成员要服从项目负 责人的指挥。 17 行政职位与项目职责 行政职责是在部门管理中体现 项目职责是在项目管理中体现 错误的认识： 他的职位比我低，凭什么我要听他的 正确的认识： 不论职位高低，都要服从公司目标，服从项目安排 18 履行承诺原则 一诺千金，使命必达 银行贷款 无论短期贷款还是长期贷款，到期要还，这是承诺 。 到期未还，就要支付滞纳金，这就是承诺原则 19 主管须具备之素养 勇于认错知错能改 守法，守信，守时 以身作则身先士卒 客观理性 公私分明 积极主动 乐观 责任心，上进心，事业心 虚心，爱心，细心，恒心 团队精神 团队合作 分享 专业性 冷静 尊重别人 体谅他人 公正公平 面对问题 20 柳传志的“三心” 基层员工要有责任心，中层干部要有上进心，高层干 部要有事业心 柳传志的意思，绝对不是说“中层干部不要责任心” ，因为中层干部是在基层员工中选拔的。 21 主管须避免做的事 l自立山头 l固步自封 l随心所欲 l朝令夕改 l尸位素餐 l光说不练 l被动消极 l优柔寡断 l不近人情 l双重标准 l言行不一 l自相矛盾 l主观傲慢 l公私不分 l赏罚不明 l事必亲躬 l有求必应 l马马虎虎 l意气用事 l不负责任 l阳奉阴违 l逢迎拍马 l虚应故事 l投机取巧 l争功诿过 l压榨部属 l自以为是 尸位：占着位置；素餐：白吃饭 22 主管须亲自做的事 上情下达下情上达 沟通协调积极配合 建立组织配置人力 流程优化过程控制 订定规章带头执行 确定方向订立目标 筹集资源运用资源 做好预算控制花费 了解项目进展状况 跟催任务及时完成 指导部属鼓励部属 服从目标听从安排 有赏有罚赏罚分明 了解部属问题困难 帮助部属解决问题 帮助部属解决困难 23 干部的十三种行为要不得 日本三菱公司AST企业总经理 村泽滋先生指出白领的十三 条罪状 富士康郭台铭先生重述为“干部的十三种行为要不得。 徐天明郭台铭与富士康p258 1. 如鹦鹉般缺乏创意 2. 似孩子般没有知识 3. 如白纸般缺乏资讯 4. 如荒野狼独自乱行 5. 似岩石般纹丝不动 6. 如孤猿般没有人脉 7. 似海盗般横行无阻 8. 如恐龙般适应不良 9. 似流水般浪费资源 10. 如贝壳般默默无闻 11. 如风筝般高傲孤单 12. 如家禽般不思进取 13. 如脱缰马毫无管制 24 五级主管 对照以下五级主管的描述，看看我们能否做一个： 筹资源、掌运行、善沟通、能协调、达目标、负责任 的好主管 25 没有清楚的目标，等待事情的出现。无法有效带领部属完 成工作；人力部署不足应付客户的需求；不了解或未执行公 司的作业标准、工艺要求及优先事项，无法明白地告知下属 ；本部门的运作极不正常。 没有督导部门，耽误时机，对总体情况不了解，需要支援 也不请求。 没有沟通，忽略担任公司内外部之沟通桥梁的机会。 口 语和书写传达极不清楚。 对内外客户不关心，对整个公司的客户满意程度不介意， 部属对客户不用心。 没有获利能力，没有预算，不进行成本费用管制，对公司 的营利造成负面影响。 经常漏洞百出，完全由于知识及经验的不足所致，且不学 习，没有提升自己的意愿。 几乎不关心其他部门的业务，对别人的意见容易表现出反 感，对总公司的目标不感兴趣，不觉得自己所承担的责任。 1 26 明白目标但经常无法有效带领部属及时达到目标；人力部 署不足应付客户的需求而丢失客户；明白公司的作业标准、 工艺要求及优先事项，但无法明白地告知下属；需要较多协 助才能维持部门的正常运作。 督导部门出现一些困难，经常耽误时机，对总体情况不甚 了解，经常要求支援。 很少主动去作沟通，有时忽略担任公司内外部之沟通桥梁 的机会。 口语和书写传达不清楚或不完整。 照应内外用户不甚周到，对整个公司的用户满意程度不介 意，部属对用户不用心。 获利能力需要改善，预算经常出现较大的差异，并且不太 积极作严格的管制，对公司的营利没有贡献。 经常漏洞百出，可能由于知识及经验的不足所致，经常需 要有人在背后照料才不致出错。 不太关心其他部门的业务，对别人的意见容易表现出反感 ，有时对总公司的目标不太感兴趣，不愿承担更重的责任。 2 27 明白领导的要领，大部分时间都能执行，懂得授权但无法对下属提供 全面的支援，对经常性的事件能做出决定，清楚公司的目标并能接受下 属的创意，需要上级的帮助才能应付新的挑战，不乐意承担风险并尽力 避开它，部署人力比较保守，经常需要上级的指点迷津。 带领部门不出什么差错，通常能达到目标，但不求超越目标，只要是 新项目一定要求支援时机。 沟通能力通常有效率，常常找机会与内部和外部的同事分享信息。 口语和书写传达都经常清楚和直截了当，虽然在解释一些复杂观点和传 达负面意见时有时会不清楚。 部门通常可让用户满意，偶尔会想一些方法让用户高兴，遵照公司的 规范照应用户；对整个公司的贡献比较有限，用户可能稍有抱怨。 帮忙出点子，预算控制尚可，愿意参加新产品或新运作系统的开发会 议，帮公司增加收益。 知识与能力可以应付部门的需要，遇到问题及麻烦时可能会忙乱，通 常运转尚称满意。 当必要时愿意提供对其他部门的协助，愿意接受别人的意见，一心想 达成目标，对承担更大的责任有一点点忧郁。 3 28 参与下属们的工作。清楚合理地安排工作，并激励与支持 下属。在情况及信息足够时能做出决策，了解部门的操作准 则及优先顺序并及时知会下属，适时做出应变，与下属分忧 并担负自身认为可承受的风险。 亲身督导部属达成部门的目标并及时掌握情况，进度掌握 得当，除非难度高的项目一般不需要支援。 有熟练之报告和说服力， 能鉴赏别人的成就。 在部门内 部和部门间扮演一个有效的沟通桥梁。 口语和书写传达很 清楚，合乎逻辑和完整。 所领导的部门大部份时间都能满足用户需要，会寻求用户 的意见并改善部门的作业方式，对整个公司的用户有贡献。 经常出点子增加公司的收益，预算控制佳。 相当了解部门的业务并有能力掌控，订立相当清楚的目标 给部属操作，并取得好成果，部门采取高标准运作，极少失 误。 受尊敬的领导人，经常里里外外协助本部门及其他部门， 重视整个公司的总体利益，愿意承担更大的责任，是一名好 的聆听者。 4 29 积极参与下属的目标设定与决策，将部门工作安排得非常合理 及顺畅，能巧妙做出决定并令其他经理们信服，领先应变并愿意 理性地承担风险。随时都能面对挑战并有效应付。 有独特的能力来激发下属的创造力并发挥潜力，懂得教导及协 助部属，并随时掌握每个部属的表现，带领的部门经常超越预定 的目标，并且需要极少的支援 显示出异常高之沟通能力。 在部门之间和公司整体上经常担任 一个沟通桥梁的责任。 口语和书写方面之组织力异常高，能非常 清楚地传达复杂的概念。 所领导的部门随时随地都能满足用户的要求，经常寻求用户的 意见，拟定改善的方针，相当敏锐的洞察先机避免可能性的危机 ，对整个公司有出众的贡献。 对公司的收