车间主任生产管理济南版.ppt

北京百朗教育发展有限公司 主讲:姜上泉 二零零八年9月17日济南 企业车间主任生产管理实务企业车间主任生产管理实务 与现场基础管理能力提升高级培训班与现场基础管理能力提升高级培训班 课程内容安排课程内容安排 .车间主任的角 色认知 .车间主任的一 日管理 .卓越车间的品 质管理 .车间设备与工 具管理 .员工教导OJT与 培育 .带好下属,留住 下属 .做好下属,辅助 上司 .学员课后作业 的布置 2 车间主任的角色认知车间主任的角色认知 1 1 车间主任的地位和使命车间主任的地位和使命 车间主任的素质要求车间主任的素质要求 车间主任的角色转型车间主任的角色转型 卓越车间现场的组成结构卓越车间现场的组成结构 3 车间主任是企业中 基层的管理者，生产主管 的水平决定企业的执行力 ； 车间主任是品质Q、 成本C、交货期D、士气M 、安全S指标达成最直接的 责任人； 车间主任的素质直 接影响企业 的经营效益和竞争 力。 决策者决策者 管理者管理者 督导者督导者 操作执行操作执行 者者 组织的层次 车间主任车间主任 的作用的作用 1.1.车间主任的地位和使命车间主任的地位和使命 4 要以身作要以身作 则则, ,而不是而不是 以身作以身作“贼贼” 。 管管 教教 做做 1.1.车间主任的地位和使命车间主任的地位和使命 5 车间主任 下属 公 司 上司 同 级 是最基层的管理员 是公司QCD目标达 成的直接责任人 是工作上的协作 配合者 是职务晋升的竞 争对手 是命令的贯彻执行者 是上下沟通的桥梁 是直接领导 是作业教练 是绩效考官 1.1.车间主任的地位和使命车间主任的地位和使命( (续续) ) -车间主任承上启下的角色车间主任承上启下的角色 6 没有方向没有方向没有目标没有目标没有计划没有计划 三忙车间主任三忙车间主任 三拍子车间主任三拍子车间主任 茫茫 然然 盲盲 目目 忙忙 乱乱 2.2.车间主任的素质要求车间主任的素质要求 7 指挥家的手指挥家的手 懂管理，会带兵打仗，会使用兵法兵法 专家的脑专家的脑 懂技术，会指导生产，会运用剑法剑法 慈悲家的心慈悲家的心 懂人情，会体贴员工，会运用心法心法 2.2.车间主任的素质要求车间主任的素质要求 8 企企 业业 车间主任 车间主任必备的条件 工作知识 人际关系 改善能力 教导能力 2.2.车间主任的素质要求车间主任的素质要求 9 .能力高,意愿高 （精 品） .能力高,意愿低 （毒 品） .能力低,意愿高 （半成品） .能力低,意愿低 （报废品） 优秀生产优秀生产 主管就是主管就是 “精品精品” 提个醒提个醒: : 1.观念变行为变,行为变结果变。 2.人品决定产品,思路决定出路。 2.2.车间主任的素质要求车间主任的素质要求 10 由技术型人才到管理型人才由技术型人才到管理型人才 技术型人才的关注点管理型人才的关注点 .重视管“物”.重视管“人” .知识技能的“深度”.知识技能的“广度” .重视“过程”.重视“结果” .“专才”.“通才” .自然科学.人文科学 .个人干.集体干 .自己干.团队干 管理就是透 过众人把事 情做好! 3.3.车间主任车间主任角色的转型角色的转型 11 第四级第四级 全员主动的参与 到改善活动中去 第一级第一级 忙碌就是工作忙碌就是工作 第三级第三级 班组经常聚 会讨论改善 课题 第二级第二级 明白未能给产 品增加价值的 都是浪费 4.4.卓越车间现场的组成结构卓越车间现场的组成结构 12 车间主任的一日管理车间主任的一日管理 高效率的早会实施 班前要准备的事情 班中要控制的事情 班后要总结的事情 车间日清管理工作标准 2 2 13 1.时间:2007年8月X日（星期五） 2.情况:李强是一家工厂的车间主任，早上走到办公台，发现桌上一堆和他 职责相关的事件等着他处理： 3.事件: .不良报告通知单：某订单500PCS，已入库 250PCS,QC查到正在生产的有外观及尺寸严重不 良100%,出货日下周一早上。 .上级联络单:下周三前提出B产品(新产品)的成本分析，而你对用料，制程工序不熟悉。 .离职申请单:C员工跟了你一年，原因栏填写另有高就，过去表现很不错，值得挽留。 .昨天相关单位签送过来的产品入仓单5张。 .会议通知单:今日下午3:005:00要参加部门工作协调会,你尚未准备好自己的资料，需要 30分钟完成。 .邀请函:D员工为你得力助手,今天生日,晚上聚餐，务必光临，缴费50元。 .矫正措施要求单：你要修改一份作业标准书，要30分钟 ,期限今日完成。 .有一台今日必须生产的机器发生了故障,你底下没人会,而你熟悉该机器。 .欠料报告单:一张预排今日生产的产品，其中主原材料短少了350PCS。 .联络单:F客户下周一到厂拜访,会到你部门,而现在你的部门内凌乱,整理要30分钟。 案例研讨案例研讨: :李主任一天为什么忙李主任一天为什么忙? ? 14 李强正准备着手处理这些事件 ，老远看到两位女工正一边检查产品,一边有说有笑讲个不 停，便忍不住走过去说 “你们别说了,小心出质量事故!”,两位女工都挣红了脸 ,赶紧埋下 头干活。 正准备回工作台 ,李强看到那台由于故障已停机的机器，于是走过去费了九牛二虎之力把 机器修好。回到座位上,李强见到助理主任阿梅,马上问上个月的加班汇总表做好没有 。阿梅 面有难色：“ 没有,因为我不明白” “算了算了,还是我来做吧 ,”李强实在没心情听 阿梅的解释,接着李强只用两小时就做好了加班分析报告,他觉得很有成就感，只是想不明白: 这么简单的工作,为什么阿梅就是做不好。 就这样一个上午过去了，下午一上班,员工阿萍跑过来说A产品欠料要停线 ,李强赶紧打电 话追料,并跑去调整生产线 。刚忙完内线电话响了，厂长叫他去开会 ，李强看着桌面上一堆 尚未处理完的工作,估计今晚会加班到很晚，现在又想到去开会一点准备都未做 ,不禁头上冒 冷汗！李强真是很不明白，自己已经很努力地工作了，为什么还是那么忙呢？ 4.学员做答： 1).李强为什么一天这么忙？ 2).总的来说,李强在哪些方面需要改进？如何改进？ 3).如果您是李强,您如何按次序安排这一天的工作？ 案例研讨案例研讨: :李主任一天为什么忙李主任一天为什么忙?(?(续续) ) 15 车间主任的工作目标及计划性车间主任的工作目标及计划性 不紧急紧急 重 要 15% 第二象限 20-25% 第一象限 不 重 要 第四象限 2-3% 第三象限 50-60% 例子:普通人与成功人士的时间安排比较 如何做好时间计划-第二象限工作法 65-80%65-80%20-25%20-25% 1%1%15%15% 注:中间阴影部分是成功人士的时间安排,外圈代表普通人士 16 . .早会进行的原则：早会进行的原则： 一个中心一个中心: : 让员工感动、激动、心动才会冲动。 两个基本点两个基本点: : .快乐的心情做事情前先解决心情。 .灿烂的微笑微笑就是生产力。 三个进行方法三个进行方法( (三明治法三明治法):): .赞扬员工昨天的工作成绩赞美 .指出昨天需要改进的地方指正 .提出今天努力的方向方法鼓励 1.1.高效率早会的进行高效率早会的进行 17 品质品质/ /效率效率/ /成本成本 5S/5S/纪律纪律/ /风气风气 要求事项要求事项 头日情况头日情况 问候问候 信息联络信息联络 今日安排今日安排 早早 会会 的的 内内 容容 一句话精华:班前会是让每个员工明确描述自己今天的工作量； 班后会是汇报自己今天的目标按要求达成了没有。 1.1.高效率早会的进行高效率早会的进行 18 1M MAN 人员 .员工关键技能的培训与鉴定 .人员岗位的安排和产能设定 什么是关键技能? 派工的注意事项? 2M MACHIN 机器 .机器、工装、仪器的安装调试 .机器、工装、仪器的精确度 是否符合生产工艺？ 3M MATERIAL 材料 .预算材料与工具的使用量 .确认材料的及时性、正确性 是否做好特采品的追 溯管理与重点检查? 4M METHOD 技术和方法 .SOP、SIP、图纸、样品是否齐备 .SOP、SIP、图纸、样品是否正确 “标准”是否标准化? 是 否将“标准”教导下 属? 1E ENVIRONMENT 环境 .清洁、噪音、温湿度的达标性 .天天5S,勉强员工养成“洁癖” 是否需整顿清扫等？ “4M1E”概括了生产现场的主要因素,班组长准备工作必须从这五个方面 入手,方能确保准备充足！ 经典格言经典格言: :工作前如果你未做好准备,你就在为失败而做准备。 2.2.班前要准备的事情班前要准备的事情 -依据依据“4M1E”4M1E”做好产前准备做好产前准备 19 生产准备检查表生产准备检查表 产品代号： 名称： 计划开工日： 准备日期： 分类项 目确认资料检查结果 人员员工技能表 培训记录 机器 设备 设备设备点检表 设备维修记录 工装夹具工装台帐 测量器具 检定记录、标签 容具及搬运工具容器、搬运工具登记 材料主料、辅料材料入库记录 进料检验记录 技术 资料 工程图纸 表 作业指导书 产品检验规格 车间 环境 活动情况 放置空间、通道 检查评比记录 车间平面图 20 控制的要点控制的要点: :认真认真监督监督、反复、反复检查检查、严格、严格要求要求 .从班前控制到班后,而不是只控制班前班后; .随时、随机、随地、随人进行控制和清理; .对每一天、每一个人、每一件事进行控制 ; .控制反复,反复控制。日事日毕,日清日高。 3.3.班中要控制的事情班中要控制的事情 -班中控制的原则和方法班中控制的原则和方法 21 1首件产品确认 是品质预防的重要手段，前5个产品经QC检查合 格后，连同首件卡置于现场。 2样品管理法则 是现场质检的依据,需要工程技术部认可(借鉴、 参照、对比)。 3管好换型时段 换型时段需重点管理好人员,班组长需缩短换型 时间,以促进产能效率提升。 4重点关注新手 用标志或工衣识别新手,巡查注意观察，指定专 职指导的人。 5控制特殊工序 由资格认证的人员执行:实施监控的方法，确保 工序条件及操作符合要求。 6做好现场巡检 掌握4MIE的变化点,尤其关注员工是否按标准作 业、设备参数与工艺条件的符合性。 7确保产线平衡 解除瓶颈工序，先追求平衡效率 ，再追求个别 效率。 3.3.班中要控制的事情班中要控制的事情 -有备无患的过程决定结果有备无患的过程决定结果 22 货号机号 时段 项目 7:30- 8:30 9:30- 10:30 10:30- 11:30 11:30- 12:30 13:30- 14:30 14:30- 15:30 15:30- 16:30 16:30- 17:30 *A03 计划 200 200 200 400 200 600 200 800 200 1000 200 1200 200 1400 200 1600 实际 180 180 190 370 200 570 210 780 210 990 220 1210 设备编号： 操作者： 日期： 客户 品名 货号 日期 项目 周一周二周三周四周五周六备注 B119 计划 2000 2000 2000 4000 2000 6000 实际 N03 计划 3000 3000 3000 6000 3000 9000 实际 部门： 日期： 3.3.班中要控制的事情班中要控制的事情 -生产进度需要随时掌控生产进度需要随时掌控 23 .报表填写,工作总结(目标与实际的差异); .说明异常处置与结果(正常与异常的差异); .做好交接班,遗留事项交办下属与下一班; .确认好明天的排程,准确原材料与工治具; .认真做好班前班后的“3分钟5S” 管理活动。 交接班注意事项：交接班注意事项： 三不交 接班者未到不交班;接班者没有签字不交班;事 故没有处理完不交班 三不接 岗位检查不合格不接班 ;事故没有处理完不接班 ；交班者不在岗位不接班 4.4.班后要掌握的事情班后要掌握的事情 日事日毕日事日毕 日清日高日清日高 24 5.5.车间日清管理工作标准车间日清管理工作标准 序序 号号 工作工作 项目项目 工作标准工作标准可能遇到的问题可能遇到的问题解决措施解决措施 1 班前 准备 .确认生产计划、型号、时间、 材料备货 .确认上班质量缺陷点、数量以 及应注意问题 生产计划临时调整，所 需材料不足。 清点现场材料，按4小时物流要 求备料，组织生产 2 班前 会议 公布昨日本班前三位质量问题， 包括问题点、责任人 连续多天出现重复性质 量问题 组织召开班组周质量例会，分 析原则，确定责任人，制定措 施，成立QC小组攻关 3 班中 控制 .保持工艺一致性。员工根据操 作指导书操作 .按工艺要求进行首件检验，根 据首件检验表的内容对工件每 一项质量标准进行检验 人:工艺培训不到位,工 艺不熟练,操作不当,标 准不清楚 “对新上岗的工人按照工艺操 作指导书及检验标准给予培训 ，对现场出现的问题给予及时 培训并保证工艺操作得当，标 准明确 4 班后 会议 当日工作总结讲评，劣质典型员 工站“6S大脚印”剖析 员工心里有抵触情绪 评价标准须清晰,并事先将标准 教导给员工 5 班后 总结 做好交接班管理,遗留及变异事项 交办下属,并交接下一班 班后工作总结时未及时 掌握计划与实际的差异 认真填写“转班工作交接记录 表”,严格执行“三不交与三不 接”制度 请学员依据本车间的工作特性及本表的格式要求,制定出符合本车间实 际工作需要 的详细具体的车间日清管理工作标准 25 WORKSHOPWORKSHOP 某些企业的作业指导书等标准化文件成了一种某些企业的作业指导书等标准化文件成了一种 摆设摆设, ,员工根本不照标准操作，这是为什么员工根本不照标准操作，这是为什么? ?如如 何解决呢？何解决呢？ 6.6.车间现场标准化管理车间现场标准化管理 26 卓越车间的质量管理卓越车间的质量管理 员工质量意识的四个陷阱 车间现场品质意识的再造 车间现场品质控制的方法 “零缺陷”品质的核心思想 PDCA八步法解决品质问题 3 3 27 零不良是品质唯一的标准零不良是品质唯一的标准 28 陷阱陷阱 这不关我 的事 炒质量比做质 量重要 “差不多”就 可以了 “零缺陷”是可望 而不可及的 1.1.质量意识的四个陷阱质量意识的四个陷阱 29 下工序是下工序是 客户客户! 检验不能提升品质,预防才能提升 品质! 品质不是一种技术,而是一种责任 和习惯! 不接受不良!不制造不良!不传递 不良! 2 2. .车间现场车间现场质量意识的再造质量意识的再造 30 品质检验的六种控制方式品质检验的六种控制方式: : .源头首检 .自主自检 .专职抽检 .工序互检 .工序全检 .末件检查 3 3. .车间现场车间现场质量控制的方式质量控制的方式 31 如何做到如何做到“零缺陷零缺陷”? ? 零缺陷 员工质量员工质量 意识再造意识再造 源头第一源头第一 次就做对次就做对 零缺陷装置零缺陷装置 ( (防错法防错法) ) 4.4.车间现场零缺陷制度的执行车间现场零缺陷制度的执行 32 Kaizen 问题思考问题思考: :为什么工作中有时候会出现这种问题为什么工作中有时候会出现这种问题? ?如何避免它如何避免它? ? 4.4.车间现场零缺陷制度的执行车间现场零缺陷制度的执行 游戏游戏: :读与做的测试题读与做的测试题( (限时限时3 3分钟分钟) ) 1.做事之前先通读全部资料。 2.将你的名字写在本页的右上角。 3.将第二句中的“名字”这个词圈起来。 4.在本页的左上角画五个小方格。 5.大声叫出你自己的名字。 6.在第二个标题下再写一遍你的名字。 7.在第一个标题后面写上“是”，“是”。 8.把第五个句子圈起来。 9.在本页的左下角写个“”。 10.如果你喜欢这项测试就说:“是”,不 喜欢,就说“不”。 11.如在测试中,你的成绩达到这个点, 就大声叫一下自己的姓名。 12.在本页右边的空白处,写上一个66 7的算式。 13.在第四个句子中的“本页”这个词周 围画个方框。 14.如果你认为自己已仔细地按要求做 了，就叫一声“我做到了”。 15.在本页左边的空白处写上69和98。 16.用你正常讲话的声音从10数到1。 17.站起来，转一圈，然后再坐下。 18.大声说出：“我快干完了，我是按 要求做的”。 19.如你是第一个做到这一题时,就说: “我是执行要求的优胜者” 20.既然你已按第一名要求,认真读完 了全篇内容,然后你只需做好第二 句的要求就算完成任务。 21.完成任务后请不要出声,静候结束。 33 对的事情做错对的事情做对 错的事情做错错的事情做对 我们如何做我们如何做 我们做什么 价值 愿景 目标 策略 执行方法、流程 4.4.车间现场零缺陷制度的执行车间现场零缺陷制度的执行 34 我们做什么我们做什么我们如何做我们如何做 1).正确的事 2).正确的做事 3).第一次做正确 零缺陷的“三个不”:不要害怕错误、不要放过错误、绝不重复犯错误 。 克劳斯比 第一次把正确的事情做正确: 4.4.车间现场零缺陷制度的执行车间现场零缺陷制度的执行 35 更多的更多的 防火成本防火成本 更多的更多的 救火成本救火成本 更多的更多的 返工成本返工成本 正常成本正常成本 救火、防火、多余监督、过度救火、防火、多余监督、过度 控制、多余检验、投诉处理控制、多余检验、投诉处理 、 退货维修、商誉损失、顾客流退货维修、商誉损失、顾客流 失等效应连锁扩大成本！失等效应连锁扩大成本！ 一人错误百人忙一人错误百人忙 的成本暴增曲线的成本暴增曲线 4.4.车间现场零缺陷制度的执行车间现场零缺陷制度的执行 重工、返修、报废成本 日常管理/制造成本 设计阶段 试产阶段 量产阶段 “ “一人错误百人忙一人错误百人忙”的连锁反应示意图的连锁反应示意图 36 品质品质 异常异常 处置处置 流程流程 示意示意 图图 6.6.控制控制 1.1.成立改善小组成立改善小组, ,描述问题描述问题 2.2.紧急措施紧急措施 3.3.根本原因分析根本原因分析 选择最佳处理方案选择最佳处理方案 检验处理方案效果检验处理方案效果 4.4.实施永久措施实施永久措施 5.5.验证验证 7.7.预防预防 8.8.恭喜成功、奖励恭喜成功、奖励 5.PDCA5.PDCA八步法解决品质问题八步法解决品质问题 37 5.PDCA5.PDCA八步法解决品质问题八步法解决品质问题 步骤步骤 关键关键应用工具应用工具 P 1界定问题1.对比目标，发现差异。推移图 2.统计不合格品(列出全部问题)检查图、柏拉图 3.统计分析不合格品(找出主要问题)柏拉图 2分析原因 分析主要问题(找出全部原因)因果图/5W法 /头脑风暴法 3确认原因 从全部原因中找出主要原因因果图/5W法 /头脑风暴法 4制定对策 针对原因制订纠正及预防措施对策表/5W1H法 D 5实施计划 依据对策表认真执行。对策表 6检查效果 根据对策表跟进结果。对策表 C 7总结经验 将改善方案纳入标准，并对员工培训指导培训/作业标准书 A8遗留问题 尚未解决的问题，转入下个循环PDCA循环 38 降低丝印按键 外观不良率 案例分析: 5.PDCA5.PDCA八步法解决品质问题八步法解决品质问题 39 降低丝印按键外观不良率降低丝印按键外观不良率 改善小组概况表改善小组概况表 部门注塑加工部组 长人 数8人 小组 名称 改善行动培训员资料整理 注册 日期 2007起止时间2007年月日至月日注册编号 活动 次数 每周一次总活动次数8次培训率100% 改善课题名称:降低丝印按键外观不良率 行动口号:制造品质零缺陷,积极行动创未来 小组成 员简介 (共8人 ) 姓名性别年龄文化程度职位入厂时间出勤率 刘女28中专班长2003-3-6100% 张女23中专IPQC2003-9-9100% 王男21高中PMC2002-1-2100% 董男29本科PIE工程师2004-5-1688% 孙男22初中丝印工2004-4-1190% 5.PDCA5.PDCA八步法解决品质问题八步法解决品质问题 40 行动第一站行动第一站: :选择课题的背景选择课题的背景 按键组件的不良率按键组件的不良率3% 3% 部门质量指标部门质量指标 本部门问题点本部门问题点 由上图的数据选定课题由上图的数据选定课题: :降低丝印按键组件的不良率降低丝印按键组件的不良率 20072007年年1-41-4月按键组件抽检不良率实际情况月按键组件抽检不良率实际情况 9.0%9.0% 8.0%8.0% 7.0%7.0% 6.0%6.0% 5.0%5.0% 4.0%4.0% 3.0%3.0% 20072007年年 1 2 3 41 2 3 4月份月份 5.6%5.6% 7.0%7.0% 6.4%6.4% 5.PDCA5.PDCA八步法解决品质问题八步法解决品质问题 41 现场调查记录数据表现场调查记录数据表 不良不良 项目项目 移位移位肥肥油油摸摸坏坏 丝丝 印印油油 丝丝印印 不全不全 补补油油 不良不良 修修尘尘 不良不良 刮刮花花薄薄油油掉掉油油 不良 数PCS 81116112811985826962375 不良 率(%) 52.010.38.27.65.55.304.44.02.40.3 累积 百分 52.062.370.578.183.688.993.397.399.7100 行动第二站行动第二站: :现状调查现状调查 5.PDCA5.PDCA八步法解决品质问题八步法解决品质问题 42 现状调查不良柏拉图现状调查不良柏拉图 总不良数:1559件 0 200 600 800 1000 1200 811 肥油肥油摸坏摸坏丝印油丝印油 补油不良补油不良 90.0% 70.0% 60.0% 50.0% 40.0% 30.0% 20.0% 10.0% 0.1% 100.0% 80.0% 刮花刮花 不良数不良数 累积百分比累积百分比 400 1400 移位移位 151 128 119 85826962375 前三项总不良率占前三项总不良率占70.5%70.5% 52.0%52.0% 62.3%62.3% 70.5%70.5% 78.1%78.1% 83.6%83.6% 88.9%88.9% 93.3%93.3% 97.3%97.3% 99.7%99.7% 100.0%100.0% 丝印不全丝印不全 修尘不良修尘不良 薄油薄油 掉油掉油 行动第二站行动第二站: :现状调查现状调查 5.PDCA5.PDCA八步法解决品质问题八步法解决品质问题 43 行动第三站行动第三站: :问题点的确认问题点的确认 人员人员 新人培训 成品意 识淡薄 员工手势、 力度不正确 培训 次数少 技术 水平差 机器机器 菲林字键尺 寸与客板不符 菲林本身 制作不良 网框质量 差、老化 机台螺 丝滑牙 机台 运行 不正常 物料物料 胶件 来料 不良 白件 变形 场所 温度 高 环境环境 检验手 段不标准 菲林检查 未充分使用 方法方法 移位 肥油 摸坏 提个醒提个醒: :针对柏拉图分析到的前三项不良项目针对柏拉图分析到的前三项不良项目, ,均需拟定鱼骨图分析原因！均需拟定鱼骨图分析原因！ 5.PDCA5.PDCA八步法解决品质问题八步法解决品质问题 44 要因确认计划表要因确认计划表 主要问题：主要问题：移位、肥油、摸坏 主要原因：主要原因：1.培训次数少; 2.成品意识淡薄; 3.员工手势不正确;4.新人培训 ; 5.网框质量差、老化; 6.机台螺丝滑牙; 7.菲林字键与客板不符; 8.白件变形; 9.菲林检查未充分使用; 10.温度高。 NO 末端原因确认内容确认方法标准 责任人 完成时间确认情况描述 是否主 要原因 1 培训次 数 少 培训时有 无签到 确 认 签到表 10次崔 6月10日 到现场进行培训时确 认有签到10次 否 2 成品意 淡 薄 检查员工 有无自检 投放不良 品试下拉 10次 张 6月10日 现场确认有投放10次 不良, 每次都能检出 否 3 员工手 势不正确 捡货方法 是否正确 拿货时是 否摸到丝 印字体 100%吴6月10日现场抽查100次都好否 4新人培训 试下机 100件 同样产 品对比 100%张6月10日 按键B与38组件两种 产品同时给一人用, 其中就38组件有20件 丝印不当 是 5.PDCA5.PDCA八步法解决品质问题八步法解决品质问题 45 要因确认计划表要因确认计划表 NO 末端原因确认内容确认方法标准责任人完成时间确认情况描述 是否主 要原因 5网框质量 差、老化 抽查木网框 有无变形 用铅 板对比 用铅 板对 比一 样 崔6月13日 抽查10件其中就有 3件变形 是 6 机台螺 丝滑牙 检查螺丝 有无拧紧 用手检测 有无松动 100% 崔 6月13日 检查10台,其中就 有一台螺丝滑牙 是 7 菲林字 键与客 板不符 检查10款菲 林字体尺寸 与客板尺寸 是否一致 丝印过炉 用菲林检 查对比 100%李6月13日 组件菲林全部已检 查,其中就有3款菲 林,其中有2个键与 客板不符 是 8白件变形 拿10件白件 放入治具是 否不平翘起 目测+丝 印后看 效果 100%李6月12日 现场确认丝印10件 无发现不良 否 9 菲林检 查未充 分使用 10件丝印 过后有无 菲林检查 尺寸及距离 目测+菲 林检测 100%李6月14日 丝印出后用客板对 位置 ,并用菲林对 字体距离, 签板时 100% 是 10温度高 实际测量 车间温度 用温度计30崔6月12日 早、中、晚、测量 6次,温度都高于30 度 否 5.PDCA5.PDCA八步法解决品质问题八步法解决品质问题 46 行动第四站行动第四站: :设定改善目标设定改善目标 行动前行动前 目目 标标 6.8% 6.8% 3.0% 3.0% 5.PDCA5.PDCA八步法解决品质问题八步法解决品质问题 47 行动第五站行动第五站: :对策实对策实 施计划表施计划表 对策实施计划表对策实施计划表 课题目标: 降低丝印按键组件不良至3% 本课题注册时间:2007/5/7 本课题应完成时间: 2007/7/7 课题组长: 杜 课题组员:黄珍凤、刘、李、量、张、吴 NO 主要 原因 对策 对策 目标 具体 措施 责 任人 地点 开始 时间 完成 时间 跟进人 跟进 结果 1 新人 培训 对组 件按 键人 重新 培训 有10 人以 上会 印 1.每周进行2 次培训 崔 丝印 车间 6月14日长期 量OK 2.对组件工 序定岗定 位 张 丝印 车间 6月10日长期刘OK 2 网板 质量 差、 老化 更换 木网 框 所有 组件 木网 框全 部更 换 申购铝框 量 6月17日 6月25日 量7月19日 重新筛 制新网 崔 丝印 筛网 房 6月17日6月25日量 已更换 组件所 有木网 框 5.PDCA5.PDCA八步法解决品质问题八步法解决品质问题 48 3 机台 螺丝 滑牙 重新 检查 所有 机台 100% 设立平台 点检表 量丝印车间6月12日6月13日刘 已设立点 检表 修复滑牙 之机台 崔丝印车间6月12日6月13日量 6月17日 已检测并 修复一台 4 菲林 字键 与客 板不 符 修改 菲林 所有 按键 组件 对已在生 产中发现 有偏位之 菲林进行 更改并确 认 李丝印车间6月13日6月13日量有3种菲 林需更改 找供应商 修复菲林 量丝印车间6月14日6月24日刘OK 5温度 高 安装 空调 加装 隔热 板 将室 内湿 度控 制在 28 -30 写工程单 上交并确 定方案 张丝印车间6月15日6月15日张OK 安装 隔热板 张6月14日7月2日刘OK 安装中 央空调 量丝印车间6月28日8月底张正在施工 行动第五站行动第五站: :对策实施对策实施 计划表计划表 5.PDCA5.PDCA八步法解决品质问题八步法解决品质问题 49 行动第六站行动第六站: :效果和效益的评估效果和效益的评估 6.8% 6.8% 3.0% 3.0% 1.65% 1.65% 目标达成目标达成 改善前改善前 目目 标标 改善后改善后 有形效果评估有形效果评估 5.PDCA5.PDCA八步法解决品质问题八步法解决品质问题 50 序号 评价 内容 活动前 /分 活动 后/分 1 团队 精神 65 80 2 质量 意识 7590 3 进取 意识 9090 4 QC工 具运用 6595 5 工作热 情干劲 8085 6 改进 意识 6080 工作工作 热情热情 干劲干劲 质质 量量 意意 识识 100 100 80 80 60 60 团队精神团队精神 QCQC工具运用工具运用 进取精神进取精神 行动第六站行动第六站: :效果和效益的评估效果和效益的评估 无形效果评估无形效果评估 5.PDCA5.PDCA八步法解决品质问题八步法解决品质问题 51 行动第七站行动第七站: :成果的巩固成果的巩固 5.PDCA5.PDCA八步法解决品质问题八步法解决品质问题 实施对策取得良好成效后 ，还需要采用一些具体方 法,将改善的成果巩固下来。例如，把木质网框更换 成铝框 ;把字体移位的菲林重新打版并经确认 , 且已 制作成与客板完全一致的菲林 。这样就从根本上消 除了不良现象的影响因素,从硬件巩固了改善成果。 52 NO选题有何好的经验存在的问题解决方案 1选题 采用先提出多个课题，通过每种 产品的不良推移图进行有效的对 比,进行可行性分析 未充分利用外部 资源,导致实施 不能按时完成 _ _ _ 2 QC工 具的 运用 已掌握了调查表、鱼骨图、柏拉 图、推移图、柱状图的用法 运用图形对比不 熟练 辅导员多次对组员进行 培训 3 团队 的作 用 进行自愿报名,依据课题需要,利 用现有技术人员、工程师及基层 管理人员,可全面深入了解问题 的各个方面 未充分利用全部 队员 _ _ _ 4现状 调查 运用调查、分层法、柏拉图 对现状调查的策 划不够充分 现状调查,一定要分工明 确,一起商讨方法和注意 事项 下一步打算下一步打算: :降低丝印不全不良率作为下一步的攻关课题降低丝印不全不良率作为下一步的攻关课题 行动第八站行动第八站: :总结和下一步的打算总结和下一步的打算 5.PDCA5.PDCA八步法解决品质问题八步法解决品质问题 53 5.PDCA5.PDCA八步法解决品质问题八步法解决品质问题 54 车间设备工具管理车间设备工具管理 4 4 设备日常三级保养 自主维修“七步法” 剔除设备换型浪费 快速换型“八步法” LOCKOUT RULES 设备预防维修计划 更换空气过滤器 更换灯泡 更换皮带 更换制冷元件 更换油路过滤器 清洁油路 调节弹簧张力 调紧螺钉 检查线路 检查马达 1 2 3 4 5 6 7 8 55 生产与维修的关系 不是 分段！ 不是 接力棒！ 1.1.设备日常三级保养设备日常三级保养 56 1.1.设备日常三级保养设备日常三级保养 一级保养一级保养 由设备操作人员负责,其工作实务为: .依照操作规程正常的操作使用设备; .每日点检与清洁(发现不良,立即报告)。 二级保养二级保养 由车间主任负责,其工作实务为： .督促一级保养人员实施保养工作; .特殊部位的润滑及定期换油; .突发故障的排除及精度的调整; .一级保养人员异常报告的处理。 三级保养三级保养 由维修部或主管负责,其工作实务为： .设备的整修，性能校正与改善; .做好定期保养并实施精度校正; .协助二级保养人员的请求; .委托外部、专家修理、保养 经典案例经典案例: :丰田汽车的自主保养制度! 57 种类种类对象对象周期周期目的目的检查内容检查内容 点检点检 手段手段 所需所需 时间时间 实施实施 部门部门 执执 行人行人 日常 点检 所有 设备 每日 保证设备 每日正常 运转，不 发生故障 异音、湿度、 加油、清扫、 调整、开机检 查 五官 点检 20 分钟 使用 部门 操作 人员 定期 点检 重点设 备和预 防保全 对 象 定期1 个月 以上 保证设备 达到规定 的性能 测定设备劣化 程度，确定设 备性能（停机 检查） 五官和 器具点 检 40 分钟 维修 部门 点检 人员 精密 点检 不定不定 期 保证设备 达到规定 的性能和 精度 对问题做深 入的调查、 测定、分析 特殊仪 器点检 2小 时不 等 维修 部门 专业 技术 人员 1.1.设备日常三级保养设备日常三级保养 58 设备点检记录表设备点检记录表普通车床日点检表普通车床日点检表 车间： 班组： 资产 编号 设备 型号 操作 者A 操作 者B 检查日期 点检内容 123453031 1.传动系统无异常响声 2.各手柄操作灵活,定位可靠 3.正反转及刹车性能良好 4.变速箱油量在油标刻线以上 5.主轴变速箱开机时,油镜显示 供油正常 6.光杆 、丝杆、操纵杆表面无 拉伤研伤 交班问题记录 147 本月点检发现问题 处 本月维修解决问题 处 其他: 258 369 1.1.设备日常三级保养设备日常三级保养 59 持续改进持续改进5Why5Why？ 1.1.设备日常三级保养设备日常三级保养 60 -组合维修排序的组合维修排序的SWOTSWOT分析分析 （机会）（威胁） 停产检修 （优势） 紧急抢修 （劣势） 紧急维修生产检修 要停产（主作业线设备） 不停产 （非作业线设备） 非计划 （突发事故） 有计划（正常安排） 红 红绿 黄 2.2.设备自主维修设备自主维修“七步法七步法” 61 生孩子要再投资,有了设备也要再投资！ 喂奶喂奶 润滑润滑 穿衣保暖穿衣保暖 刷漆防锈刷漆防锈 摸摸看摸摸看 看看表看看表 生病要看医生生病要看医生 出故障要维修出故障要维修 向设备管理向设备管理“要钱要钱” ” 2.2.设备自主维修设备自主维修“七步法七步法” 62 2.2.设备自主维修设备自主维修“七步法七步法” 步步 骤骤内内 容容 1.1.初始清洁初始清洁清理灰尘，搞好润滑，紧固螺丝 2.2.制定对策制定对策 防止灰尘、油泥污染，改进难以清理部位的状况，减少 清洁困难 3.3.清洁润滑清洁润滑逐台设备、逐点建立合理的清洁润滑标准 4.4.检检 查查 按照检查手册检查设备状况，由班组长引导班组成员进 行各检查项目 5.5.自自 检检 建立自检标准，按照自检表进行检查，并参考维修部门 的检查表改进小组的自检标准；树立新目标，与维修部 确定检查范畴的界限，避免重叠和责任不明 6.6.整理整顿整理整顿 制定各个工作场所的标准，如清洁润滑标准，现场清洁 标准，数据记录标准，工具、部件保养标准等 7.7.自主维修自主维修 工人可以自觉、熟练进行自主维修，自信心强，有成就 感 63 3.3.快速换型快速换型SMEDSMED YES NO 设备计划运行吗？ NO NO设备有能力运转吗？ NO 设备在运行吗？ IN GOOD PRODUCTION 计划停机时间 换型时间 故障维修时间 其他损失（待料，早退） YES YES 设备设置好了吗？ YES NO设备在生产合格产品吗？ 质量损失 YES NO设备在全速运行吗？ 速度损失 YES 64 50% 30% 5% 15% 上一件合格件 下一种产品合格件 准备 试加工 调整 实际 AB 设置时间 设置时间是指上一种产品最后一个合格件完成到下一个设置时间是指上一种产品最后一个合格件完成到下一个 产品合格件开始生产的时间。产品合格件开始生产的时间。 3.3.快速换型快速换型SMEDSMED 65 现场观察并写下换型步骤 记录时间和各种浪费 区分内部及外部活动 分析所有换型动作 把可能的内部动作转为外部 优化内外部操作 试验并改进新设想 STEP 1 STEP 2 STEP 3 STEP 4 STEP 5 STEP 6 STEP 7 建立和实施新的操作标准 STEP 8 3.3.快速换型快速换型SMEDSMED 66 员工教导与培育员工教导与培育 5 5 OJT工作教导的意义 新老员工的教导方法 工作教导四阶段法 车间多技能工的培养 67 1.1.员工能力与资格分析员工能力与资格分析 能力 发展期 能创新技术、改进生产工艺 级别期 可以为师带徒弟 熟练期 自己判断解决问题 自主期 认定业务技术技能 独立期 见习期 发展阶段 操作娴熟 赋予资格 操作精湛 赋予等级 独立工作 无需监督 独立工作 无需监督 不能独立 开展工作 30691215进程 注:数字是相对的,单位一般是月68 .把管理者与员工区分的第一功能是教导别 人。 .不是以你的标准去衡量员工,而是以你的 标准 去教导员工。 .员工没有学会,是因为我没有教导好。 .教导员工是最好的学习方式。 2.2.车间主任对教导应有的理念车间主任对教导应有的理念 69 做做 听听 看看 写写 说说 试试 3.3.工作教导的定义工作教导的定义 教教 :表示具有此项作业技能,但不是很熟练; :表示技能良好,可以独立作业; :表示技能优异,可以指导他人。 9.9.多能多能工工训训练的实施练的实施 79 6 6 有效沟通的意义 魅力的沟通技巧 激励下属的方法 赞美与批评的诀窍 问题型员工的管理 带好下属带好下属 激励下属激励下属 80 .企业管理过去是沟通、现在是沟通、未来还是沟通。 松下幸之助 .管理就是沟通,再沟通。 杰克韦尔奇 .百分之六十的管理不良来自沟通。 彼得德鲁克 .向上沟通谈工作,向下沟通谈生活。 1.1.沟通的意义与定义沟通的意义与定义 81 . .沟通的定义沟通的定义: : 为了设定目标,把信息,思想和情感在个人或群 体间传递,并达成共同协议的过程。 . .沟通的三个核心步骤：沟通的三个核心步骤： 积极聆听、有效提问、及时确认。 . .WORKSHOPWORKSHOP:沟通演练之“雪花飘飘” 1.1.沟通的意义与定义沟通的意义与定义 82 沟通的黄金定律沟通的黄金定律: : “你是谁”比“你要 如何表达重要”； “你要如何表达”比 “你要表达什么重要 ”。 听到听到 口到口到 手到手到 心到心到 看到看到 2.2.魅力的沟通技巧魅力的沟通技巧 83 2.2.魅力的沟通技巧魅力的沟通技巧 沟通中沟通中“看看”的的 技巧技巧: : 看 人格 看 身份 看 场合 看 时机 看 表情 看 回应 看看 84 听而不闻 同理性 聆 听 选择性 聆 听 专注的 聆 听 沟通中沟通中“听听”的技巧的技巧: : 2.2.魅力的沟通技巧魅力的沟通技巧 85 沟通中沟通中“问问”的技巧的技巧: : 管理名言管理名言: :被“问”出来的答案更容易被执行! 2.2.魅力的沟通技巧魅力的沟通技巧 开开 放式放式 提个醒: 多问正 面的问 题！ 选选 择式择式 問問 封封 闭式闭式 征征 询式询式 86 2.2.魅力的沟通技巧魅力的沟通技巧 說說 话说好话说好 话好说话好说说话好 说话好 好说话好说话 沟通中沟通中“说说”的技巧的技巧: : 说好话说好话 管理名言管理名言: :最好的沟通就是以对方喜欢的方式,讲对方喜欢听的话。 87 能力靠培训能力靠培训, ,意愿靠激励意愿靠激励! ! 员工表现员工表现 不佳原因不佳原因 能力问题 (不能型) 态度问题 (不愿型) 知 识 技 能 经 验 价值观 认 知 情 感 3.3.激励下属的方法激励下属的方法 88 什么是激励什么是激励? ? 3.3.激励下属的方法激励下属的方法 89 经典案例:斯瓦格的激励技巧 1912年,美国钢铁大王卡耐基以100万元的年薪聘请查理斯瓦格为公 司的第一任总裁。斯瓦格具有非凡的激励部属的才能。 斯瓦格上任后不久，他管辖的一家钢铁厂产量落后，斯瓦格问为什 么，厂长说，工人软硬不吃，不愿干活。那时正值日班工人快要下班, 即将由夜班工人接班。斯瓦格用粉笔在地上写了一个大大的“6”字后 ，默不作声地离去。 夜班工人接班后，发现地上的数字，好奇地问是什么意思。日班工 人说，总裁今天来过了，问我们今天炼了几吨钢，便把数字写在地上。 次日早晨，斯瓦格来到工厂，看到地上的数字变成了“7”。日班工 人看到“7”，知道自己输给了夜班工人，心里很不是滋味，决心给他 们点颜色，大家加倍努力，结果炼了10吨钢。两班工人的不断竞赛，使 这家工厂的产量不断提高，产量跃居所有钢铁厂之冠。 问题:斯瓦格采用的方式满足了员工的哪些种类的需要？ 3.3.激励下属的方法激