IPMA 领导者素质模型

IPMA 素质模型 人事管 理专家 业务伙伴变革推动者 领导者 理解并描述业务伙伴角色与传统的人力资源 视角有何不同。 理解并解释业务伙伴核心素质和共享素质， 明确自身具有哪些素质及自身需着重增强哪 些素质。 学 习 目 标 了解并告知人力资源“大画卷”以及人力资源 支持机构战略目标的必要性。 理解并遵循咨询过程中的关键阶段。 学 习 目 标 理解并促进合作型咨询顾问角色。 理解并讨论与绩效相关的主要问题，并应 用绩效分析因素分析机构的问题。 理解自身必须拥有创新精神，创造可冒风 险的环境 学 习 目 标 概述 第一部分 业务伙伴 组织发展 重要的人力资源新角色 管理层有价值的合作者 支持战略计划的完成 开发人力资源战略以: l管理变革 l满足顾客需求 l实现组织目标 这一角色及其相关素质如何应用于我的组织？ 我所在组织的经理们会欢迎我转变成为业务伙伴 吗？ 在向业务伙伴角色及其相关素质的转变中,我会觉 得适应吗？ 在向新角色的转变中,我将得到哪些方面的支持和 鼓励？ 业务伙伴角色 有关该角色的一些重要问题如下： 传统传统 的人力资资源视视角 业务业务 伙伴角色 当被要求时时才提供人 力资资源支持服务务。 作为为管理伙伴,与直线线 管理层层一起对组织绩对组织绩 效承担责责任。以整个 系统为导统为导 向，积积极主 动动行事。 比较业务伙伴角色与传统的 人力资源视角 传统传统 的人力资资源视视角 业务业务 伙伴角色 告诉诉直线经线经 理不能做什 么。 与直线线管理层层共同开发发出 针对组织针对组织 和个人绩绩效问问 题题的有效的解决方案。探 索广泛的管理方法和人力 资资源战战略。 比较业务伙伴角色与传统的 人力资源视角 5种核心素质 了解使命 客户/组织文化 创新/创造力 人力资源联系 组织发展 了解组织使命和战略目标 了解组织与机构存在的目的，包括它的权限与 职责、客户、产品和/或服务，以及如何衡量组 织使命完成的有效性。 能够清楚阐明人力资源活动与成功完成组织使 命之间的关系。 对可能会在将来对组织使命产生影响的因素保 持关注。 了解客户和企业(组织)文化 研究客户组织的独特文化，以确保人力资源部门能 够恰当地针对不同情况提供协助和咨询服务。 注意文化上的差异，并根据不同的文化提供相应的 具体服务。 将人力资源管理与组织使命和 业务绩效挂钩 根据人的需要，了解机构使命的需求以及所处 的环境。 了解人力资源在该组织内部所扮演的角色，调 整行为和运作方式，以使其与该角色保持一致。 具有创新能力，创造可冒风险的 内部环境 突破框架进行思考。 创造并呈交出新的方法。力图使这些方法在与机 构使命的需求想吻合的前提下，突破现有政策框 架的内容。 理解并能应用用于鼓励创造力和创新性的技巧。 创造一个重视和倡导冒风险行为的环境。 具有运用组织建设原理的能力 掌握社会科学与人事行为策略的知识，以改善 组织运行绩效。 建立战略计划，以鼓励机构内部的学习风尚。 提供咨询意见，为员工发展创造机会。 7种共享素质 了解业务程序, 能实施变革以提高效率和 效果 了解公立组织的运作环境 了解团队行为 具有良好的沟通能力 理解整体性业务系统思维 分析能力 信任关系 成为业务伙伴 第二部分 组织和人力资源规划 “事后想法” 整合性的 “闭门造 车” 参与提出计划 人事部门自行 提出计划（管 理层基本上没 参与） 管理层自行提 出计划（人事 部门基本上没 参与） 整合性的管理/ 人力资源计划 运用业务伙伴素质 运用所有12项业务伙伴素质为人力资源专 业人员进入业务伙伴角色提供了“跳板”。 人力资源专业人员尤其在以下两种情形中 运用这些素质： 运用业务伙伴素质 与传统的人事部门服务需求所不同，人力资源专 业人员应和服务对象一起探索系统内部环境、绩 效要求及战略目标。这或许可以帮助服务对象根 据业务伙伴提供的支持重新考虑其需求，而不是 简单的根据传统性质的人事部门提供的服务来考 虑其需求。 运用业务伙伴素质 人力资源专业人员应积极主动地发现机会建 立众多的人力资源项目及服务,以满足战略目 标的需要;同时,要与业务经理人员一起探索开 发这些人力资源项目及服务。 业务伙伴角色的机遇 扩展传统人力 资源服务的需求 积极确认对于 战略目标的新 的人力资源支持 成为咨询顾问 第三部分 咨询顾问是： 对个人、团体或组织能够施加影响的人， 但他没有实施变革或执行项目的直接权利。 咨询顾问有： 一些影响. 没有直接权利. 顾问专家角色 咨询顾问 -展开和制定决策 -解决问题 委托人 -被动者 -接受决策 -判断问题是否被解决 动手角色 咨询顾问 -执行委托人的决策 委托人 -制定所有决策 -进行监控 合作型咨询顾问角色 咨询顾问 -参与整个过程 -合作和协商 -提供专家评定 委托人 -平等的合作者 -了解组织存在的问题 -学会处理将要面临的问题 倾听水平 忽视型倾听 做态型倾听 选择型倾听 认真型倾听 投入型倾听 l 倾听很容易 l 倾听是被动的 l 装作感兴趣以愚弄发言者 l 询问问题以弄清楚，好象向发言者表明你不够聪明 或没有注意听 l 你的肢体语言与你的倾听能力无关 倾听神话 冒险 潜在收益 潜在损损失 个人因素 金钱钱 健康 权权利 尊敬 地位 积积极的人际际关系 受伤伤害 欠债债 尴尴尬 资资源浪费费 工作降级级或失业业 错过错过 机遇 个人过过去的经历经历 个人承受能力或 规规 避度 组织组织 (企业业)文化 对对未来收益或损损失 的判断 谨慎的冒险 潜在收益 损失脆弱度 结果不确 定性 冒险 全力关注绩效 第四部分 达到预期绩效存在的问题 43% 有严重问题 55% 有问题 2% 没有问题 绩效因素 清晰的绩效说明书 充分的支持 迅速的反馈 清晰的结论 必要的技能和知识 个人能力 绩绩效影响因素 为为确定将来行动领动领 域而提出 的探索性问题问题 清晰的绩绩效说说明书书 工作者和经经理人员员是否对对将得 到的结结果和将达到的标标准达成 了一致意见见？ 充分的支持，充足的 资资源 工作者是否有充足的资资源，清 晰的工作信号和程序，以及明 确的工作重点？ 绩绩效影响因素 为为确定将来行动领动领 域而提出 的探索性问题问题 对对于绩绩效的及时时反 馈馈 工作者是否能及时时的得知他 们们的工作绩绩效是否达到了期 望值值？ 清晰的结论结论 工作者是否能因为为他们们令人 满满意的或模范的绩绩效而得到 相应应的奖奖励？ 绩绩效影响因素 为为确定将来行动领动领 域而提出 的探索性问题问题 必要的技能和知识识 工作者是否有必要的技能，知 识识，以及当需要时获时获 得工作上 的恰当的指导导？ 个人的工作能力 工作者是否具备备良好的身体状 况、思维维能力、以及情绪绪自控 能力来高效地完成工作？ 绩绩效因素 责责任 M, E, HR 涉及到该绩该绩 效因素 的传统传统 的人力资资源 职职能 清晰的绩绩效说说明书书 充分的支持，充足 的资资源 对对于绩绩效的及时时反 馈馈 清晰的结论结论 必要的技能和知识识 个人的工作能力 要点总结 当管理者和其他部门要求传统的人力资 源专业服务时，要根据人力资源“大画卷”的 观点而不是仅根据你的专业和通常的经验办 事。为了建立针对客户关注的“系统观点”， 需要询问关于绩效问题方面的问题。 要点总结 积极寻求增加人力资源对组织计划过程和 战略目标的贡献的方式。 为满足新的组织的需要，探索并扩展你在 新环境中业务伙伴素质的应用。 要点总结 根据布洛克的咨询阶段，重新思考你的 项目，并作为（当你可以时）合作的咨 询顾问和客户一起共享信息，分析问题， 作出决策。 要点总结 要经常意识到你和其他人使用的倾听水平， 并在 你可以的时候向专心和全神贯注的倾听 水平去努力实践。 要点总结 分析风险环境，采取谨慎的冒险。 当与管理者和雇员讨论绩效问题和需求 时，